Три фазы миграции ценности

Относительно миграции ценности бизнес-модель может существовать только в одной из трех фаз: приток ценности, стабильное состояние или отток ценности. Эти состояния описывают ее способность создавать ценность за счет умения удовлетворить приоритетные нужды потребителей лучше конкурентов и таким образом обеспечить более высокую прибыль.

Приток ценности. На начальном этапе — притока ценности — компания начинает поглощать ценность из всей отрасли благодаря тому, что ее бизнес‑модель оказалась способной лучше удовлетворять потребности клиентов. Обычно компания, запустившая процесс миграции, является обладателем новой бизнес-модели, которая быстрее и лучше реагирует на нужды потребителей, потенциал которой другие, давно утвердившиеся на рынке компании либо не разглядели, либо игнорировали. Ценность мигрирует к таким моделям вследствие их более высокой экономичности и постоянно растущей способности удовлетворять потребности клиентов. Microsoft и EDS в настоящее время переживают этап притока ценности.

Стабильное состояние. Второе состояние — стабильное — типично для ситуации, при которой бизнес-модели отвечают приоритетам потребителей и среди конкурирующих компаний наблюдается равновесие. Это состояние может сохраняться в течение какого-то времени в зависимости от скорости изменения приоритетов потребителей и возникновения новых, более эффективных бизнес-моделей. На стадии стабильности бизнес-модель сохраняет ценность, но ожидание умеренного будущего роста мешает притоку в компанию новой ценности. В таком положении находится, например, DuPont.

Отток ценности. На третьей стадии ценность начинает утекать от традиционного направления деятельности компании к бизнес-моделям, которые более эффективно реагируют на появляющиеся новые приоритеты потребителей. И хотя отток ценности может начаться незаметно, этот процесс набирает скорость по мере того, как устаревает бизнес-модель. Таким компаниям, как DEC и Bethlehem Steel, уже довелось испытать на себе отток ценности.

В зависимости от того, в каком из этих трех состояний миграции ценности находится компания, меняются и управленческие задачи. На каждом новом этапе руководство должно предпринимать шаги, радикально отличающиеся от предыдущих; именно эти действия и определяют для компании победный исход либо поражение.

Миграция ценности и игры бизнеса

Миграция ценности — явление не новое. В 20-х годах прошлого века ценность утекла из вертикально интегрированной бизнес-модели Форда, ориентированной на единственную модель автомобиля, в GM, имеющую несколько моделей с разными уровнями цен для различных категорий потребителей. В 1930-х она мигрировала от гастрономов к супермаркетам, в 1890‑х — ушла от отдельных продавцов к продажам по каталогам (например, Sears), а в 1920-х — к национальным торговым сетям (снова Sears). Фазы миграции ценности длились десятилетиями, за это время бизнес-модели и приоритеты потребителей утверждались на рынке или покидали его, создавая и разрушая целые состояния.

Но в 90-х годах XX века во многих отраслях скорость миграции ценности значительно возросла. Правила игры в бизнесе изменились. На протяжении 60-х и 70-х годов бизнес был похож на американский футбол: короткая напряженная схватка, победа в которой означает успех и выигранные очки — то есть прибыль. Вместе с тем между схватками сохранялись длительные периоды стабильности, что не позволяло наращивать обороты. Важнейшими факторами были масштаб и доля рынка, в большинстве случаев именно они служили залогом рентабельности. Процветали крупные игроки с большой долей рынка, такие как IBM, DEC, U.S.Steel.

В 80‑х скорость стала выше, игра изменилась. Она перестала быть похожей на американский футбол. Это был уже баскетбол. Масштаб и доля рынка были по-прежнему важны, но уже не давали таких гарантий, как раньше. Теперь нужно было быть не только большим, но и быстрым. Приходилось все время сохранять предельное внимание, иначе противник тебя обойдет — снова и снова. Об этих переменах в середине 80‑х кричали все газеты. Быстрее. Быстрее. Быстрее. Вот что было важнее всего. Фирмы по производству бытовой электроники и программных продуктов все чаще приводились в пример как наиболее эффективные компании, способные в кратчайшие сроки поставить новый продукт на рынок. Процветали самые быстрые.

Но пока компании оттачивали свои «баскетбольные» навыки, игра вновь трансформировалась. В период с 1987 по 1993 год правила, определяющие успех, радикально изменились. Новые игроки, такие как Microsoft и Telecommunications Inc., добились успеха, основываясь на иных, никак не связанных со скоростью компетенциях: нахождении и получении в собственность пунктов стратегического контроля в отрасли. Масштаб операций и доля рынка уже не обеспечивали рентабельность и защиту стоимости, как раньше. Фактически новички могли использовать размер компании-конкурента против нее самой, убеждая покупателей, что то, в чем компания была хороша, и то, что сделало ее большой, перестает соответствовать их будущим приоритетам. Отрасли одна за другой теряли бывших лидеров. В сталелитейной и электронной отраслях, в авиаперевозках и розничной торговле более мелкие новички, построившие свои бизнес-модели на основе инноваций, откачивали большую часть стоимости отрасли (рис. 1).

Упадок отраслевых гигантов определили несколько факторов:

1. Потребители во многих отраслях, становясь более искушенными, уже не хотят платить большие деньги просто за известный бренд, если есть недорогая и не менее качественная альтернатива.

2. Расширился круг конкурентов. Увеличившееся число игроков внутри национальной отрасли и за рубежом, обладающих передовыми бизнес-моделями, может предоставить потребителю лучшие товары и услуги.

DEC/Microsoft

Bethlehem/Nucor

USAir/Southwest

Источник: база данных CDI по росту стоимости

Рис. 1. Смена лидера

3. Успехи в развитии техники, которые облегчили производство недорогих заменителей многих товаров и комплектующих, создали условия для роста межкатегориальной конкуренции, которой раньше практически не было (например, сталь — пластик — алюминий).

4. Для многих бизнесов масштаб теряет значение. Недорогие источники информации, интенсивное использование аутсорсинга и отход от вертикальной интеграции — совокупность этих факторов облегчает процесс вхождения в бизнес.

5. Широкая доступность информации для потребителей увеличила легкость их переключения между продуктами разных производителей.

6. У новых конкурентов появилось больше возможностей получения капитала, что свело на нет преимущество масштаба, который до сих пор ассоциировался с устойчивой рыночной позицией.

Падение стоимости IBM стало символичным событием, ознаменовавшим переход к новой игре. Неожиданная и несущая горькие разочарования многим инвесторам, эта игра, казалось, была лишена всякого смысла. В 1983 году многие считали IBM компанией с лучшей системой управления в мире[4]. В 1987‑м она заработала крупнейшую за все время существования в статусе корпорации прибыль. Но к 1992 году ее рыночная стоимость упала более чем на 70% по сравнению с 1983 годом — 70 миллиардов долларов стоимости было потеряно.

Самым непонятным для руководителей компаний и инвесторов был рост диспропорции между размером и стоимостью.

 

	Оборот 1994 г., млрд. долл.	Акционерная стоимость 1994 г., млрд. долл.
IBM	64	43
Microsoft	5	36

Как могла Microsoft, компания с пятью миллиардами долларов оборота, иметь почти такую же стоимость, как IBM, чей доход был в двенадцать раз выше? И хотя руководители осознали, что природа конкуренции меняется, они не могли четко сформулировать, в чем именно заключались эти перемены.

Весьма показателен откровенный разговор с руководителем исключительно успешной фармацевтической компании, состоявшийся в 1994 году:

“Еще несколько лет назад я совсем по-другому думал о будущем. Я знал, что мне нужно сделать три важнейших шага. Я точно знал, что нужно предпринять для того, чтобы обеспечить рост стоимости компании. Провести реструктуризацию и отладить работу отдела продаж. Внедрить составляющую четкого экономического мышления в процесс инвестиций в маркетинг. Создать условия для диалога между маркетингом и НИОКР и начать работу по значительному сокращению времени на научные разработки”.

Сегодня у меня совсем другие ожидания. Я не знаю, какие три шага мне нужно сделать. Может, нужно сделать пять шагов. Или один. Я чувствую: правила игры поменялись. Но я не могу их понять. Ужасное ощущение [5] .”

Он был прав. Правила поменялись. Частота и скорость миграции ценности превратила менеджмент в шахматы. Исполнение и скорость по-прежнему важны, но недостаточны. Руководители компаний должны овладеть новыми правилами игры. Нужно задать себе новые вопросы: в каком направлении двигаться? Где будет дозволено получить прибыль? Где в отрасли будет сосредоточена ценность? Какие мне потребуются новые ключевые компетенции? Что мне необходимо уметь? Какие шаги мне нужно предпринять, чтобы попасть на следующий виток роста стоимости?

Шахматы — это игра ходов и ответных ходов. Оценивая возможности каждой фигуры и каждой позиции на доске, игрок продумывает, а затем делает ряд ходов для занятия стратегически выгодной позиции — на какое-то время. Потом, когда ситуация на доске изменится, выгодную позицию приходится искать снова. Это сложная игра. Руководитель должен оценить свою ситуацию — поле, фигуры, фигуры конкурента, фигуры потребителя — и спросить себя: каким должен быть мой следующий ход? Какую серию ходов мне нужно сделать, чтобы обеспечить рост стоимости?

Новая игра, форму которой принял бизнес, была непонятна руководителям компаний и инвесторам потому, что была другой, основанной на новых, принципиально отличных от прежних, представлениях о том, что считать важным.

Такая перемена является отправным пунктом для понимания миграции ценности. Различные факторы, требующие разного склада мышления, — вот что сегодня имеет значение. Мышление должно быть сфокусировано на понимании того, где сегодня находится ценность и куда она сместится в будущем.

По мере изменения приоритетов потребителей могут сложиться обстоятельства, при которых ценность больше не будет зависеть ни от деятельности — будь то производство, маркетинг, продажи или отдельные виды научно-исследовательских работ; ни от продукта — скажем, автомобильные антенны, логарифмические линейки, универсальные компьютеры или сырье; ни от потребительских сегментов — например, таких регулируемых и неприбыльных, как медицинское обслуживание на дому; ни от самих бизнес-моделей — например, вертикально интегрированных производителей широкого ассортимента продукции, традиционных универмагов, авиакомпаний, работающих по принципу hub‑and‑spoke[6], или несовместимых компьютерных систем. Деятельность, компетенции и бизнес-модели, так хорошо зарекомендовавшие себя когда-то, уходят в экономическое прошлое.

Ценность не исчезает, она просто перемещается — иногда очень быстро — к новым видам деятельности и компетенциям и новым бизнес-моделям, которые благодаря своему превосходству в способности удовлетворять потребителей могут приносить большую прибыль. В некоторых случаях потребители являются единственными, кто выигрывает от такого процесса, поскольку действующие в этот момент на рынке бизнес-модели удовлетворяют их потребности, не успевая при этом повышать цены и увеличивать прибыль. Но несмотря на то, что процесс миграции ценности создает предпосылки для значительной экономической уязвимости, он также открывает огромные новые возможности.