2014-02-02
1441
Вопрос 6. Организация как функция управления. Содержание и принципы организационной деятельности в сфере управления. Делегирование, ответственность. Препятствия к эффективному делегированию и их преодоление.
Организация - установление постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, в также, определение порядка и условий функционирования фирмы. Функция организации реализуется двумя путями:
-через административно-организованное управление
-через оперативное управление
Административно-организованное управление – предполагает определение структуры фирмы, определение взаимосвязи, разделение функций между всеми подразделениями, предоставление прав, установление ответственности.
Оперативное управление - обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом - периодическое или непрерывное сравнение фактически достигнутых результатов с намеченными по плану.
Организационная деятельность - систематическая координация задач, формальных взаимоотношений исполнителей, процесс создания и поддержания формализованных структуры ролей и постов, дающая возможность исполнителям работать вместе для достижения целей.
|
|
|
Организационная деятельность - установление формальных взаимоотношений между людьми, между подразделениями предприятия, определение порядка, условий функционирования фирмы.
Организационная деятельность включает:
1.Установление целей, выработка стратегий их достижения;
2.Создание организационной структуры управления предприятием;
3.Установление формальных взаимоотношений через:
-Делегирование;
-Распределение ответственности;
4.Обеспечение систематического обмена информацией, контроля и координации для эффективного принятия решения.
Принципы организационной деятельности:
1. принцип единства в достижении целей;
2принцип эффективности.
Делегирование - передача задач, полномочий лицу или подразделению, которое принимает на себя ответственность за исполнение. Это способ установления формальных взаимосвязей на предприятии.
Полномочия - ограниченное право использовать ресурсы организации для выполнения задач. Полномочия на предприятии ограничены политикой, процедурами, правилами. Пределы полномочий могут нарушаться превышением власти.
Ответственность, в общем понимании - обязательство выполнять имеющиеся задачи, отвечать за их удовлетворительное разрешение (по Мескону, О`Шонесси). Согласно этому определению, ответственность не может быть делегирована, т.к. передача ее вниз по иерархии создает дополнительную ответственность, но не освобождает от нее передающего.
|
|
|
Ответственность - определяет, как умственная и физическая деятельность, ожидаемая от человека в процессе выполнения его задачи (Роберт Аллен). Здесь ответственность может быть делегирована.
Большинство управляющих сходятся на мнении, что ответственность создается, но не делегируется.
Существуют два способа делегирования:
1. Устный;
2. Письменный:
- на время (приказ, распоряжение) на конкретного исполнителя,
- на постоянно (должностная инструкция, положение о подразделении).
В управленческой практике необходимо комбинировать оба вида. Устное делегирование более мобильно, но не дает формального основания для контроля, взыскания или поощрения. Оно эффективно, как краткосрочная мера, должно дополняться письменным.
Должностная инструкция включает:
- общие положения
- цели деятельности работника
- функции (обязанности)
- права
- ответственность
- требования к работнику, занимающему должность
- приложения.
Контраргументы против должностных инструкций:
-Должностные инструкции оставляют лазейки для невыполнения некоторых работ из-за неточного определения обязанностей;
-Обилие инструкций, положений - чрезмерная формализация, делает систему менее гибкой.
Эффективное делегирование:
1. Эффективные коммуникации.
2. Учет системы мотивации и влияния.
Основные цели и ситуации делегирования:
1. Подчиненный может сделать данную работу лучше руководителя. Зрелый руководитель не боится делегирования, а если начинает бояться более квалифицированного работника - это комплекс «угрожаемого авторитета руководителя»;
2. Чрезмерная занятость не позволяет руководителю самому заняться проблемой - необходимо делегирование, которое позволяет руководителю освободить свое время и силы для более важных задач;
3. Делегирование - метод обучения подающих надежды сотрудников, формирование из них кадрового резерва;
4. Делегирование может быть использовано, как прием изучения коллектива и отдельных сотрудников;
5. Делегирование - как особое доверие, отдельный вид морального поощрения, позволяет мобилизовать скрытые резервы.
Процедура делегирования:
1. укажите и запишите, что, кому, с какой целью и на какой срок делегируется;
2. определите, что надо знать о действительном выполнении работы (введите формы отчетности);
3. задание должно быть абсолютно четким и ясным для подчиненного.
Ошибки делегирования:
1. Неумение объяснить;
2. Фиктивное делегирование - нельзя делегировать подчиненным те полномочия, которыми они владеют по своей должности;
3. Ошибка в выборе делегата;
4. Делегирование группе без определения индивидуальной ответственности;
5. Наиболее опасная ошибка - перепоручение подчиненным объединяющей функции координации и контроля.
Процедура делегирования:
1. Указать, что делегируется, кому, цель, срок;
2. Определить, что необходимо знать о действительном выполнении работы;
3. Задание должно быть абсолютно четким и ясным для исполнителя;
Существуют причины, по которым руководители не хотят делегировать, а подчиненные блокируют процесс делегирования:
Со стороны руководителя:
1. Заблуждение, что он сделает это лучше;
2. Отсутствие способности руководить;
3. Отсутствие доверия к подчиненным;
4. Боязнь риска;
5. Отсутствие системы контроля.
Подчиненные блокируют делегирование по следующим причинам:
1. удобнее спросить, что делать, чем думать об этом самому;
2. боязнь критики;
3. отсутствует информация и ресурсы для необходимого выполнения задания;
4. у подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или же он считает, что это так на самом деле. Люди реагируют не на реальность, а на восприятие реальности;
5. отсутствует уверенность в себе;
|
|
|
6. подчиненному не предлагается дополнительное стимулирование к принятию дополнительной ответственности.
Преодоление препятствий:
1. Соблюдение принципа соответствия «полномочия - ответственность»;
2Стимулирование;
3. Четкая система обмена информацией;
4. Контроль;
5.Умение критиковать, хвалить, доверять;
6.Знание основ психологии.
Организационной структурой управления называют конфигурацию системы управления. Организационная структура управления - упорядоченность, задач, ролей, полномочий и ответственности, посредством которых фирма осуществляет деятельность. Игорь Ансофф указывает 2 важных стимула эволюции орг. структур:
1. Усложнившаяся среда функционирования предприятий (внутренняя и внешняя).
2. Прогрессирующее накопление факторов успеха.
Он разработал концепцию «реакции фирмы» - то есть типы поведение фирмы, обусловленные ее потенциалом.
1. Произовдственная реакция - цель минимизация себестоимости
2. Конкурентная - максимизация прибыли в краткосрочном периоде. Первая и вторая реакции поведения на сегодняшних рынках.
3. Инновационная - разработка новой продукции и стратегии маркетинга.
4. Креативная - творчество персонала
5. Административная - способность эффективно и своевременно обеспечить первые 4 типа реакций.
В зависимости от реакции фирмы формируется соответствующий тип поведения фирмы, который лежит в основе построения и эволюции ее организационной структуры управления.
Цель организационной структуры управления поддержать поведение фирмы, т.е. организационная структура управления это не застывающая форма, ее присуща изменчивость в зависимости от целей и стратегии фирмы.
Организационная структура - представляет собой логические взаимоотношения уровней и функциональных особенностей, т.е. конструкцию организации построенную в такой форме, которая обеспечивает достижение целей организации.
Эта конструкция включает:
-уровни иерархии
- субординацию и координацию
- каналы транспортирования информации (скалярные цепи).
|
|
|
Основным направлением создания организационной структуры является бюрократия. Основные характеристики бюрократии:
1. четкое разделение труда,
2. четкая разработанная иерархия полномочий с ясно установленными границами ответственности.
3. отбор и расстановка кадров на основе заслуг и квалификации.
4. организация управления по четко сформулированным правилам и процедурам.
5. дух формальной обезличенности с которой официальные лица выполняют свои обязанности.
Отрицательные характеристики бюрократии:
1. неспособность к инновациям
2. отсутствие достаточной мотивации
3. преувеличение значительности стандартизированных правил, норм и процедур обеспечивающих выполнение задачи.
ОСУ:
Механические: Органические:
- линейные - типа конгломерат
- функциональные - адаптивные
- дивизиональные
Основным результатом возникновения бюрократии являются механические организационные структуры, которые делятся на:
Линейные ОСУ – во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями, осуществляет единоличное руководство подчиненными и сосредотачивает в своих руках все функции управления.
