Классификация управленческих решений
Управленческие решения можно классифицировать по нескольким признакам:
· по содержанию (организационные, экономические, информационные и т.п.);
· по уровню управления (решение менеджера, менеджера по маркетингу, генерального директора и т.п.);
· по форме (устные, письменные);
· по срокам (действующие постоянно, на период, на время решения задачи и т.п.).
Они могут быть общими, затрагивающими всю организацию (такие решения принимает высшее руководство) или частными; оперативными (подготовка к зиме) или стратегическими (внедрение новой технологии, диверсификация).
При выработке управленческого решения следует иметь в виду, что:
· всякое решение, которое снижает авторитет руководителя, неверно;
· решение нужно принимать, только ясно представляя его последствия.
Среди способов принятия управленческого решения выделяется «Принцип Парето», сформулированный Вильфре-до Парето.
Парею (Pareto) Вильфредо (1848-192Эт.), итальянский экономист и социолог, представитель математической школы в политэкономии, один из основателей функционализма. Пытался математически обосновать концепцию взаимозависимости всех экономических факторов, включая цену.
|
|
Сформулировал закон распределения доходов (так называемый закон Парею). Выдвинул концепцию «циркуляции (смены) элит», согласно которой основа общественных процессов – творческая сила и борьба элит за власть.
«Принцип Парето» заключается в том, что внутри какой-либо группы отдельные малые её части обнаруживают намного большую значимость, чем это соответствует их удельному весу в группе. Например:
· 20% клиентов (товаров) дают 80% оборота или прибыли (этот закон в маркетинге иногда называют законом Ф. Котлера [24]), остальные 80% клиентов (товаров) дают 20% оборота или прибыли;
· 20% ошибок обуславливают 80% потерь, остальные 80% ошибок обуславливают 20% потерь;
· 20% исходных продуктов определяют 80% стоимости готового изделия, остальные 80% исходных продуктов определяют 20% стоимости готового изделия.
В процессе работы менеджера за первые 20% расходуемого времени достигается 80% результатов, остальные 80% затраченного времени приносят лишь 20% общего итога. Следовательно, менеджеру нецелесообразно браться сначала за самые лёгкие дела. Необходимо приступать к решению вопросов, сообразуясь с их значением.
Среди управленческих решений достижения конкурентных преимуществ особо выделяется решение «делать или покупать». Это решение о том, следует ли организации самостоятельно производить составляющие товаров или выгоднее покупать их у внешних поставщиков. И. Ансофф рассматривал этот термин применительно к ситуации, когда решается вопрос, следует ли организации расширяться путём органического роста или приобретая новые организации. Эти вопросы исследуются давно, но в последнее время они приобрели особую остроту.
|
|
Решение «делать или покупать» имеет особенно важное значение в компьютерном бизнесе, в котором оно определяет успех компаний. Крупные компании (например ЮМ) сами производят большую часть компонентов компьютеров. Недавно появившиеся компании (например Dell), наоборот, предпочитают закупать у поставщиков все необходимые компоненты.
При решении вопроса «делать или покупать» Ч. Коутс рекомендует придерживаться следующих правил:
· все компоненты выпускаемой продукции нужно разделить на «критические» и «некритические»; «критические» компоненты определяют формирование ключевых характеристик товара. К ним относятся, во-первых, детали, изготавливаемые по собственной технологии, которая по тем или иным причинам держится организацией в секрете. И, во-вторых, это дорогостоящие детали, а также комплектующие, для изготовления которых требуются специальные навыки и оперативность в удовлетворении запросов потребителей, которыми внешние поставщики могут не обладать. Все «критические» компоненты выгоднее изготавливать самим;
· покупать нужно только те «некритические» компоненты, поставщики которых обладают несомненными преимуществами (в качестве при приемлемой цене);
· производить самим все «некритические» компоненты, внешние поставщики которых не имеют явных преимуществ.
Приобретение – один из наиболее распространённых способов роста организаций. Принимаемое управленческое решение как о покупке организацией как бизнеса, так и о вхождении в долю, обеспечивает быстрый количественный рост. Органический рост есть следствие поэтапного расширения за счёт собственных ресурсов организации. Имеется четыре рациональных мотива приобретения:
1) заполнение пробелов в производственной цепочке;
2) инвестирование избыточных средств;
3) укрепление делового партнёрства;
4) удовлетворение своих амбиций, желание создать свою «империю».
Разумеется, с точки зрения бизнеса последний мотив с трудом можно признать рациональным. Необходимо заметить, что в подавляющем большинстве случаев в результате совершённой сделки продавец оказывается удовлетворённым, в то время как покупатель нередко не вполне удовлетворён своим приобретением. Поэтому принимать решение о покупке надо очень тщательно.
В контексте приобретения другой организации в менеджменте используется термин «синергизм». Если планируемое приобретение не принесёт синергизма, нет смысла тратить деньги на новое приобретение. Арифметически, если l + l равно 3 или даже 5, то это положительный синергизм. А если –2 или –1, то – отрицательный, и компанию или организацию приобретать не целесообразно. Здесь, конечно, много зависит от того, кто и как считает.
Среди методов принятия управленческого решения нужно отметить широко практикуемый Дельфийский метод (метод Дельфи, Дельфи-технология). Он заключается в том, что несколько экспертов (менеджеров) в «первом раунде» обсуждения проблемы высказывают свою точку зрения и выслушивают мнения собеседников, затем в «круге втором», учитывая мнение других, участники дискуссии высказывают новые аргументы, до тех пор, пока не придут к согласованному решению. Нельзя не отметить, что в России распространение такого мнения встречает определённые трудности из-за того, что мы русские максималисты: или будет по-моему, или я «умываю руки» (в лучшем случае).