Оргструктура как объект изменений
Типы оргструктур:
- линейная
- функциональная
- матричная
- дивизиональная
- смешанная
Факторы, влияющие на выбор оргструктуры:
1. Размер предприятия и степень разнообразия деятельности;
2. Географическое расположение организации;
3. Технологии производства, информационные технологии, методы и стили управления
4. Отношение руководства предприятия и сотрудников к организации;
5. Динамика внешней среды;
6. Текущая стратегия, реализуемая организацией.
Факторы, влияющие на оргкультуру:
Первичные:
- концентрация внимания руководства фирмы на персонал (удовлетворение потребностей людей), на производственный процесс (план прежде всего), на прибыль
- отношение руководителей к свой деятельности (самокритичность) и к деятельности своих работников
- система оценки результатов труда, система стимулирования и система мотивации должны быть легитимными, прозрачными, понятными
Вторичные:
- гибкость оргструктуры управления
- распределение функциональных обязанностей и прав
- степень и виды делегирования полномочий
- информационная система сбора, приемки, обработки, передачи информации
- история развития предприятия
«Люди не боятся изменений, люди боятся быть измененными» - будут сопротивляться изменениям.
Проявление отношения
к изменениям
Положительное Отрицательное Отношение к
Изменениям
Стили проведения изменений (способы действия менеджара):
Любая попытка преодоления сопротивлений ведет к конфликту между работником и менеджером.
1. Конкурентный, упор на силу, на настойчивость, утверждение управленческих прав. Предполагает наличие победителя и побежденного.
2. Самоустранение, руководитель демонстрирует низкую настойчивость по преодолению сопротивления, не стремиться к поиску путей сотрудничества с несогласными членами организации.
3. Комромис, умеренное настаивание руководителем на выполнении его подходов к решению конфликта, умеренное стремление к кооперации с теми, кто не сопротивляется.
4. Приспособление, руководство стремиться установить взаимодействие с сотрудниками при одновременно слабом настаивании на реализации предложенных решении.
5. Сотрудничество, руководитель стремиться как к реализации своих подходов, так и к установлению взаимодействия с несогласными членами организации.
Стратегический контроль (СК)
Принципиально отличается от обычного понимания функций контроля. Если в стандартной интерпретации контроль сводится к выявлению отклонений факта от плана, То СК предполагает более широкие функции:
- измерение отклонений фактического выполнения работ по выполнению стратегий от намеченного плана
- анализ выявленных отклонений
В результате анализа могут быть уточнены (скорректированы):
- перечень мероприятий
- перечень работ
- ресурсы, необходимые для выполнения каждой работы
- сама стратегия, если анализ отклонений показал, что она не является наилучшим способом достижения цели
Анализ этих отклонений может повлиять и на изменение целей организации.