P1 P2 Pn 6.10

Где:

MRP i – маржинальный (предельный) продукт, полученный в результате использования в производстве фактора i;

P i – цена (затраты) фактора i (i =1, 2,,,,n).

Правило максимизации прибыли утверждает, что соотношение (6. 10) должно быть равно единице или что MRP1 = P1 для любого i.

Правило максимизации прибыли предприятия на рынке совершенной конкуренции утверждает, что предельные продукты всех факторов производства в стоимостном выражении равны их ценам или что каждый ресурс используется до тех пор, пока его предельный продукт в денежном выражении не станет равен его цене.

Увеличение объема производства продукции является одной из причин увеличения затрат на производство, так как при про­чих равных условиях с увеличением объема производства возрас­тают затраты на основные материалы, энергию, заработную пла­ту. Кроме того, на сумме затрат на сырье, материалы, топливо и электроэнергию отражаются изменения норм их расхода, Измене­ния цены на единицу, замена одних видов материалов (топлива) другими могут быть также причинами изменения суммы затрат. На сумму затрат влияет изменение среднегодовой стоимости ос­новных средств, норм амортизационных отчислений, а также сро­ков внедрения нового оборудования и выбытия старого.

В связи с этим при анализе динамики производственных затрат важно разделять влияния различных факторов: роста или сниже­ния производства и реализации; изменения расхода сырья и мате­риалов, трудозатрат на единицу продукции; изменения уровня организации производства и технологии. Анализ затрат на рубль товарной продукции помогает решить эту задачу.

Фактическую сумму экономии (убытка) от снижения (роста) себестоимости товарной продукции можно рассчитать по формуле:

∆TC = (ATC 0 – ATC 1 ) Q 0,

где ∆TC - сумма экономии (убытка); ATC 0, ATC 1- затраты на 1 руб. товарной продукции в базовом и отчетном периодах соответственно; Q 0 -выпуск товарной продукции в базовом периоде.

Планирование затрат является одним из основных методов управления как непосредственно производством, так и обще­экономической деятельностью предприятия. Поэтому его следу­ет рассматривать как определенный механизм, который представ­ляет собой систему средств, методов и форм воздействия на эко­номические интересы работников с целью ориентации их дея­тельности на повышение эффективности производства. При э основу развития и функционирования форм и методов образуют объективные экономические законы, осознанное использование которых позволяет осуществлять действительно научное управ­ление.

Рассматривая любую управленческую структуру в упрощенном виде, можно выделить два направления: стратегическое и опера­тивное. Основой первому служит стратегическое планирование. Его примерная задача может быть определена как обеспечение связи с оперативными управленческими структурами, а также подго­товка материальной базы для функционирования органа управле­ния, осуществляющего стратегическое руководство предприяти­ем. Имея безупречную технико-организационную стратегию, пред­приятие способно преодолеть проблемы, связанные с нерацио­нальной оперативной организацией производства и использова­нием внутренних ресурсов. Однако преодолеть трудности, вызван­ные ошибками на уровне стратегических решений, как правило, не удается даже при наличии отлаженного механизма решения оперативных производственных вопросов. Разумеется, идеален вариант, когда управление включает в себя четкое определение ключевых стратегий и безукоризненное их применение в практи­ческом производстве.

Вопросы формирования себестоимости продукции (работ, услуг) являются непростыми задачами как стратегического, так и опера­тивного АФХД. Повышенные требования к организации учета затрат на производство и реализацию продукции обусловлены тем, что от правильности и своевременности определения фактической себес­тоимости продукции, выпускаемой предприятием, непосредствен­но зависят своевременность и эффективность управленческих реше­ний, правильность определения приоритетов дальнейшего развития производства. Назовем следующие принципы принятия оператив­ных решений, направленных на снижение затрат:

• четкая классификация затрат;

• необратимые затраты не учитываются;

• затраты будущих периодов планируются с максимальной до­стоверностью;

• цена реализации определяется спросом и при его изменении корректируется;

• объем реализации (выручка) постоянно увеличивается и рас­считывается с учетом влияния инфляции;

• при выборе ассортимента предпочтение отдается позициям, имеющим максимальную маржинальность;

• осуществляется контроль предельных (маржинальных) затрат
с тем, чтобы их величина не превышала предельную (маржиналь­ную) прибыль от реализации.

В принципе, не существует идеальной или универсальной сис­темы планирования затрат, безоговорочно пригодной для всех без исключения предприятий. Каждая компания в своем роде уни­кальна. Без сомнения, при изучении практического опыта других предприятий можно извлечь определенную пользу. Однако было бы серьезной ошибкой полагать, что самая отточенная и эффек-

тивно функционирующая система может быть элементарно ско­пирована и без каких-либо изменений применена на другом пред­приятии.

Эффективная система планирования затрат может быть созда­на и применена только после того, как высшее руководство будет иметь четкое представление о том, какова цель стратегического планирования, что оно может принести компании и самому ру­ководству, какие функции это руководство собирается возложить па систему, какие требования оно к ней предъявит. Подобных функций может быть довольно много.

Система должна иметь адекватное техническое и информа­ционное обеспечение как для претворения планов в жизнь, так и для контроля над процессом и оценкой достигнутых резуль­татов.

Ключевая роль в процессе создания и совершенствования сис­темы отводится рядовым менеджерам, но не рядовым работни­кам, хотя помощь последних нельзя недооценивать. Одной из ос­новных задач менеджеров является постоянный контроль за отно­шениями «затраты—выпуск—прибыль» и особенно «предельные затраты - предельная прибыль».

Важнейшими элементами планирования затрат являются вы­бор цели и способа классификации затрат, организация системы их нормирования и учета, выбор системы обратной связи для не­медленного реагирования на отклонения от норм.

Контроль за безубыточностью включает в себя несколько ас­пектов, в ряду которых производственные расходы, себестоимость, план реализации, поступления доходов, выполнение плана безу­быточности. Контроль себестоимости и контроль плана реализа­ции и поступления доходов реализуют две составляющие концепции безубыточности. Комплексный контроль безубыточности под­разумевает непрерывный контроль получаемых доходов и теку­щих издержек, определение того, в каком положении относи­тельно точки безубыточности находится предприятие. Более под­робное изложение данных вопросов дается в последующих курсах экономического анализа.