Эффективная деятельность организации предполагает знание закономерностей функционирования трудовых коллективов и их использования.
Трудовой коллектив - объединение работников, осуществляющих совместную трудовую деятельность. Они взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других лиц и одновременно находится под их влиянием.
Трудовые коллективы создает руководство, когда осуществляет разделение труда для организации производственного, торгового или иного процесса. Это объединение обладает организационным единством и связано общими целями. Управление должно основываться на единой воле, что обеспечивается наличием руководителя, избранного или назначенного собственником имущества.
Эффективность деятельности коллективов (групп) зависит от целого ряда факторов:
- размеров и половозрастного состава рабочих групп;
- групповых норм;
- сплоченности людей;
- степени конфликтности;
- статуса и функциональных ролей членов группы;
|
|
- уровня образования членов группы и других.
Эффективной считается группа, размер которой соответствует ее задачам, в составе которой находятся люди с непохожими чертами характера, при этом групповые нормы способствуют достижению целей организации и созданию духа коллективизма, в которой преобладает здоровый уровень конфликтности и имеющие высокий статус члены группы не доминируют.
Практика управленческой деятельности в современных условиях выработала несколько видов рабочих групп.
Рабочая группа - это определенная совокупность людей, которые воспринимают себя как группу с некоторой общей целью, организационно оформлены в ней.
Основные виды этих групп, имеющих главным образом целевую направленность, приведены в таблице.
Виды рабочих групп | Структура и функции | Результаты деятельности |
Рабочая группа целевая | • имеет полномочия высшего звена руководства • разрабатывает и внедряет новые формы организации труда, новые технологии и проекты • увязывает вместе отдельные функции • групповое принятие решений • включает руководителей, представителей профсоюза и т. д. принимает решения по оперативным вопросам | • вовлекаются руководители высокого ранга может подготавливать и осуществлять масштабные перемены |
Рабочая группа автономная | • обычно имеет статус центра прибыли • производит продукцию от начала до конца, иногда выполняет три задачи: обеспечение основной деятельности ресурсами, производство товара (услуги), обслуживание конкретного потребителя • участники осваивают все виды работ и могут периодически меняться рабочими местами (ротация) • выполняются все управленческие функции • группа имеет высокий уровень самостоятельности, работники в ней - также • до 15 работников | • может очень существенно повысить производительность труда • кардинально меняет организацию • дает синергический эффект и экономию на масштабах производства • устраняется необходимость надзора за работой |
Рабочая группа для решения определенной задачи | • до 12 добровольцев - сотрудников из разных подразделений компании • заседают 1-2 часа в неделю • обсуждают пути повышения качества, эффективности и т. п. • нет полномочий по реализации идей | • может обеспечить снижение затрат и повышение качества продукции • не приводит к изменению эффективности работы или к активному вовлечению управляющих • энтузиазм быстро проходит |
Рабочая группа - бизнес- группа | • небольшая, автономная предпринимательская ячейка • наделяется административными функциями • сфокусирована на определенный рынок • имеет статус центра прибыли • слабо структурирована • без должностной иерархии и формальных инструкций • максимальное делегирование прав и ответственности непосредственно делающим бизнес • в группе все ответственны за все, имеют столько прав, сколько необходимо • кадры высокой квалификации и широкого профиля, периодическая. ротация • уменьшаются согласования решений • руководство фирмы (при минимальном аппарате) имеет минимум управленческих функций, главным образом определение политики и общих правил, измерение результатов | • группа поворачивает фирму лицом к потребителю, приближает к нему и позволяет гибко реагировать на изменения спроса • инициатива работников в постановке и реализации целей • повышается мотивированность людей и эффективность их работы |
Рабочая группа традиционная | • функциональные или производственные подразделения, выполняющие ограниченный круг функций • структура преимущественно иерархическая • функциональное подразделение объединяет руководителя и специалистов, реализующих общую функцию управления и имеющих близкие цели и интересы • производственное подразделение объединяет руководителя и рабочих, занятых изготовлением определенных деталей и различающихся по видам выполняемых работ и квалификации | • улучшение результатов деятельности группы достигается за счет использования систем стимулирования труда, по конечным результатам работы |
Проблемно- целевая и программно- целевая группы (первая предназначена для решения возникшей проблемы, вторая - для разработки программы в рамках плана развития организации) | • до 10-12 человек • на временной основе • используются в небольших и средних организациях • участники полностью включаются в состав группы либо работают в ней по совместительству • создаются в связи с необходимостью подготовки решений по широкому спектру возникших перед организацией проблем | • позволяют проводить серьезные исследования • обеспечивают быструю мобилизацию усилий для решения проблемы |
Формальная организация - это система социальных отношений, определяемых предписаниями, инструкциями, распоряжениями и нормативами предприятий. Она строится на признании руководителями идеального поведения членов организаций. Формальная организация или структура необходима для того, чтобы предприятие (или какое-либо учреждение) вообще могло функционировать.
|
|
Формальная структура - это система ролей и функций, которые выполняют люди по отношению к основным задачам организации. В развитии этой структуры велика роль власти, полномочий, которыми наделяются организации. Ее основные элементы:
|
|
• разделение труда (система горизонтальной специализации);
• субординация должностей по вертикали;
• система коммуникаций.
Неформальные коллективы - это спонтанно образовавшиеся группы людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенных целей. Эти цели являются причиной существования неформальных организаций. Причем в крупной организации существует не одна, а несколько неформальных организаций.
У неформальных организаций много общего с формальными, в которые они оказываются как бы вписанными. Они в некотором роде организованы так же, как и формальные организации, т. е. имеют иерархию и лидеров, обладающих влиянием на людей, авторитетом.
Лидеры неформальных организаций (далеко не всегда ими являются формальные руководители) добиваются власти и применяют средства воздействия к членам группы так же, как и лидеры формальных организаций. Различие заключается в том, что лидеры формальных организаций имеют поддержку в виде делегированных им полномочий и действуют в рамках отведенной им конкретной функциональной области. Опорой неформальных лидеров является признание их группами. В своих действиях они делают ставку на людей и их взаимоотношения. Неформальный лидер выполняет две основные функции: помощь группе в достижении целей и поддержку ее существования, социальное взаимодействие. Иногда эти функции выполняют разные люди - два лидера.
Чтобы справляться с потенциальными проблемами и использовать выгоды от неформальных организаций, менеджеры должны признавать их, работать с ними, учитывать их решения, привлекать неформальные организации к принятию решений и пресекать слухи путем оперативного предоставления официальной информации.
Для создания работоспособного инициативного трудового коллектива целесообразно:
• искать незаурядных работников;
• привносить вдохновение;
• увлекать людей собственным примером;
• поручая, давать свободу действий;
|
|
• выделять время и ресурсы на развитие персонала.
Следует также учитывать, что сплоченный коллектив держится не на конкуренции, а на кооперации между его сотрудниками. Коммуникативные механизмы согласования можно ускорить, если периодически проводить с работниками тренинги делового общения. Отладка кооперативных связей полезна как внутри подразделений, так и между ними. Правильное распределение неформальных ролей устраняет борьбу за власть и предотвращает расколы.
Важнейшей характеристикой системы управления организацией и трудовым коллективом является участие членов коллектива в управлении организацией (подразделением).
Многочисленные исследования и наблюдения за деятельностью трудовых коллективов и работников показывают, что участие (в той или иной форме) работников в управлении дает следующие положительные результаты:
• улучшается использование человеческого потенциала организации;
• повышается мотивация работников к труду;
• повышаются производительность и эффективность труда;
• при участии работников в обсуждении предлагаемых изменений они меньше сопротивляются этим переменам;
• развивается система коммуникаций в организации, открывается коммуникационная система снизу и ослабляется тем самым давление на руководство со стороны подчиненных.
Во многих трудовых коллективах периодически возникают те или иные конфликтные ситуации.
Конфликт (от лат. conflictus - столкновение) - это противоречие между двумя или более сторонами, т. е. конкретными лицами или группами, когда каждая сторона уверена в своей правоте и делает так, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне сделать то же самое.
Функции (последствия) конфликтов:
1. Позитивные
• Разрядка напряженности между конфликтующими сторонами.
• Большая расположенность сторон к сотрудничеству в будущем.
• Усиление чувства причастности людей к решению проблемы и облегчение его реализации.
• Выявление проблем до начала реализации решения.
• Расширение набора альтернативных вариантов решения проблемы.
• Получение новой информации об участниках и мотивах конфликта, о возможных оппонентах.
• Сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом.
• Стимулирование к изменению и развитию.
• Снижение синдрома покорности у подчиненных
2. Негативные
• Большие материальные, эмоциональные затраты на участие в конфликте.
• Рост текучести кадров, снижение дисциплины, ухудшение морально- психологического климата в коллективе.
• Представление о другой группе как о враге.
• Чрезмерное увлечение конфликтом в ущерб работе.
• Придание большего значения победе в конфликте, чем решению проблемы.
• Уменьшение или прекращение сотрудничества между участниками конфликта.
• Усиление враждебности между конфликтующими сторонами.
• Сложное восстановление деловых контактов ("шлейф конфликта").
• Усиление непродуктивной конкуренции с другими группами.
• Представление о своих целях как положительных, а целях другой стороны - как отрицательных.
Существует четыре основных типа конфликтов.
- внутриличностный конфликт - когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. целей.
- межличностный конфликт (наиболее распространенный).
- конфликт между личностью и группой.
- межгрупповой конфликт, т. е. между группами (формальными и неформальными), а также между профсоюзом и администрацией.
Основными причинами конфликтов являются следующие:
1. Распределение ресурсов (материальных, товарных, продовольственных, финансовых и других) между работниками или подразделениями, которые всегда ограничены.
2. Взаимозависимость заданий. Она существует везде, где один человек или группа зависят при выполнении задачи от другого человека или группы.
3. Различия в целях. Конфликтные ситуации возникают, когда предприятие разбивается на подразделения, которые становятся все более специализированными.
4. Различия в оценке ситуации и мнениях.
5. Различия в представлениях, ценностях, уровне образования, манере поведения и жизненном опыте.
6. Неудовлетворительная коммуникационная связь. Работники, не обладающие информацией, не могут понять ситуацию или точку зрения других, что является причиной конфликта.
7. Низкая культура поведения, общения одного или всех участников конфликта.
8. Низкие компетентность и профессионализм участника или участников конфликта.
9. Отсутствие, неконкретность или дублирование должностных инструкций сотрудников, а также положений о подразделениях.
10. Низкое качество продуктов труда - документов, управленческих решений или продукции.
11. Расхождение ролевых ожиданий и представлений сотрудника с реальной жизнью, деятельностью.
12. Формальное выполнение работником своих функций, что препятствует взаимопониманию между участниками действия.
13. Отсутствие у вновь пришедшего на должность руководителя человека способностей и навыков руководящей деятельности, работы с людьми.
14. Устойчивые качества личности, черты характера, предрасполагающие к столкновению с окружающими, например, склонность настаивать на своем, нетерпимость к недостаткам других, пониженная самокритичность, эгоизм и невоспитанность.
15. Непродуманные критерии оценки труда членов коллектива.
16. Плохие организация и условия труда.
17. Противоречие между образованным, прогрессивным, новаторским руководителем предприятия (подразделения), желающим многое изменить, но не умеющим еще находить подход к людям, и сотрудниками с устаревшими, консервативными взглядами, не желающими ничего менять в этой жизни.
18. Ошибочное приписывание кому-либо позиции, направленной против человека.
19. Психологическая непереносимость, основанная на предвзятом отношении к свойствам или поведению другого человека.
20. Несоразмерность прав работника его ответственности за результаты деятельности.
Методы управления конфликтными ситуациями:
Структурные:
• разъяснение требований к работе.
• детальное, обоснованное и закрепленное соответствующими положениями распределение полномочий (функций) между конфликтующими подразделениями, филиалами (представительствами) организации;
• установление общеорганизационных комплексных целей.
• выработка механизма поддержания определенного равновесия, баланса между подразделениями, функции которых пересекаются, но объединение которых нецелесообразно или невозможно;
• "разведение" частей организации - подразделений, сотрудников как участников конфликта ("разведение" по ресурсам, целям, средствам) или снижение их взаимозависимости;
• изменение организационной структуры управления предприятием, разделение или слияние подразделений в целях разрешения конфликтной ситуации;
• использование системы вознаграждения.
Межличностные:
• метод уклонения. Руководитель старается не попадать в конфликтные ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями и, возможно, порчей, нарушением с кем-либо отношений. Между тем проблема остается и не находит разрешения;
• метод сглаживания. Руководитель старается избежать конфликтной ситуации, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, при этом методе часто забывают про проблему, лежащую в основе конфликта, а она остается. Эмоции не проявляются, но накапливаются. Растет вероятность того, что в конечном счете произойдет взрыв;
• метод убеждения. Руководитель убеждает противоположную сторону в неправоте, глубоко аргументируя свою пози цию, призывает к необходимости принятия в данном случае его позиции;
• метод принуждения. Руководитель, для того чтобы заставить принять свою точку зрения, использует власть. Недостатками этого метода являются: подавление инициативы подчиненных, возникновение вероятности того, что не будут учтены все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения;
• метод компромисса, т. е. принятие точки зрения другой стороны. Этот метод высоко ценится в управленческих ситуациях, так как сводит к минимуму недоброжелательность и дает возможность быстро разрешить конфликт. Однако использование метода компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего в связи с решением важной проблемы, может помешать поиску альтернатив;
• метод решения проблемы. Руководитель, который пользуется этим методом, старается найти наилучший вариант
• разрешения конфликтной ситуации. Исследования подтвердили высокую эффективность данного подхода к управлению конфликтной ситуацией.
В разрешении конфликтных ситуаций менеджерам рекомендуется идти по пути организованного внесения изменений в ценностные ориентации организации (нормы поведения), разрабатывать механизмы учета различных интересов, вводить процедуры для выработки единства во взглядах (вести переговоры с группами, использовать методы убеждения, проводить консультации, идти на уступки) и т. д.