Лекция 11. Виды и порядок осуществления реорганизационных процедур. Ликвидация предприятий

Реорганизация может осуществляться в следующих целях:

1. раздел бизнеса;
2. реструктуризация активов;
3. объединение бизнеса;
4. вывод активов;
5. отчуждение активов, когда прямые сделки запрещены;
6. оптимизация налогообложения.

В антикризисном управлении применяется такой вид реорганизации, как реструктуризация предприятия – это изменение его структуры для улучшения управления, повышения производительности труда, эффективности производства, конкурентоспособности выпускаемой продукции, а также снижения издержек.

Целью реструктуризации является обеспечение роста эффективности деятельности и управляемости предприятия. В большинстве случаев реструктуризацией начинают заниматься предприятия, попадающие в кризисное состояние, хотя эти работы полезны и для многих успешно работающих производств. К реструктуризации часто прибегают и предприятия, нуждающиеся в привлечении внешнего финансирования и заинтересованные в повышении своей инвестиционной привлекательности.

Содержанием реструктуризации предприятий являются комплексные работы по совершенствованию и приведению во взаимное соответствие всех структурных элементов предприятия. Таким образом, основными объектами реструктуризации являются:

1. Система управления.

2. Организационная структура.

3. Имущественный комплекс.

4. Задолженности предприятия.

Среди современных методов реструктуризации предприятий и компаний выделяют также:

• реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineering);
• ABC/ABM-методологию (Activity Based Costing / Activity Based Management);
• методы «точно в срок» (Just-In-Time);
• методология всеобщего управления качеством (Total Quality Management);
• методы управления знаниями (Knowledge Management).

В рамках реструктуризации можно выделить два принципа

осуществления преобразований:

1) принцип непрерывного совершенствования (стратегия КАЙЗЕН);

2) радикальное совершенствование бизнес-процессов(стратегия КАЙРИО).

Для осуществления задуманных преобразований в стратегии КАЙЗЕН приходится предпринимать определѐнные усилия и осуществлять ряд мероприятий, основными из которых считаются:

изменение организационной культуры в сторону солидарности идеала непрерывного изучения, готовности к переменам и адаптации, рассматриваемым как основные процессы в организации, а также в сторону сотрудничества;

развитие способностей и мотивации у каждого сотрудника с тем, чтобы тот принимал участие в непрерывном совершенствовании;

частичное изменение роли руководства, чтобы оно стало консультантом и служило примером ответственности и соучастия;

выделение ресурсов, времени, необходимых для введения и последующего функционирования КАЙЗЕН;

 введение в практику средств и инструментов, позволяющих, в частности, стимулировать творческую активность, определять и решать проблемы.

Осуществление таких мероприятий может занять несколько лет.

Для реализации перечисленных путей необходимо создание соответствующих условий. Важное место среди них принадлежит коммуникации и информации, способствующей установлению каналов связи между сотрудниками, работающими над взаимосвязанными задачами по улучшению функционирования предприятия. Для реализации стратегии КАЙЗЕН организуются команды совершенствования в подразделениях, целевые группы, осуществляется статистический контроль процессов, структурирование качества и т.д.

В случае, где надо существенно сократить время производственного цикла и (или) затраты и улучшить качество конкретного бизнес-процесса на предприятии, применяется радикальное совершенствование процессов. Она объединяет такие подходы как бенчмаркинг, реинжиниринг, латеральный маркетинг, определение затрат, связанных с деятельностью, анализ предприятия в целом.

Реализация стратегии КАЙРИО, например, в виде реинжиниринга, обеспечивает быстрый рост показателей в несколько раз, тогда как при осуществлении стратегии КАЙЗЕН – только на 10- 20% в год.

Реинжиниринг бизнес-процессов (РБП) – это создание совершенно новых более эффективных бизнес-процессов без учета того, что было раньше. РБП использует большое количество инструментов и методов внутри обычной структуры, но его фокус прежде всего направлен на объединение функций на макроорганизационном уровне. Это означает, что субпроцессы могут со­держаться в рамках одной функции или подразделения, и к ним тоже можно применить РБП.

Проект по реинжинирингу бизнеса обычно включает сле­дующие четыре этапа:

1) разработку образа будущей компании;

2) создание модели существующей компании (обратный ин­жиниринг);

3) разработку нового бизнеса (прямой инжиниринг);

а) перепроектирование бизнес-процессов;

б) разработку бизнес-процессов компании на уровне трудо­вых ресурсов;

в) разработку поддерживающих информационных систем;

4) внедрение перепроектированных процессов.

Несомненно, приведенная последовательность несколько ус­ловна, однако в каждом проекте по изменению бизнеса компании присутствуют данные этапы.

Пример успешного проведения реинжиниринга:

При реинжиниринге для удовлетворения требований к каче­ству продукции, уровню обслуживания, гибкости и низкому уровню издержек бизнес-процессы должны оставаться простыми, а простые трудовые задания преобразуются в более сложные.

Применение одного из методов реинжиниринга бизнес - процессов можно проиллюстрировать на примере службы заказов полиграфического предприятия. Процесс работы персонала с за­казами включает следующие основные операции:

■ прием потенциального клиента;

■ переговоры с клиентом;

■заключение договора.

В ходе анализа выявилась тенденция к увеличению удельно­го веса клиентов, отказывающихся от заключения договоров. При этом объем заключаемых договоров оставался неизменным.

Таким образом, сложилась ситуация, когда при относительно благополучном состоянии работы с заказами персонал не использовал резервы, связанные с увеличением притока потенциальных клиентов. Задача реинжиниринговых мероприятий в этом случае была связана с необходимостью увеличения объемов заключае­мых договоров на основе повышения эффективности работы пер­сонала с потенциальными клиентами. После проведения анализа был осуществлен выбор метода реинжиниринга, связанного с соз­данием множества версий сложных бизнес-процессов.

Выбранный метод реинжиниринга предусматривал:

■типологию клиентов с выделением групп: рядовые клиенты, крупные клиенты, VIP-клиенты;

■ применение дифференцированной технологии обслужива­ния для каждого типа клиентов.

В результате объем договоров, заключаемых службой, уве­личился на 20% при фактически прежней численности работни­ков.