2014-02-12
552
Взаимоотношения. Связи внутренние; внешние.
Руководство.
Права и ответственность.
Функции.
Основные задачи.
Контроль, проверка и ревизия деятельности.Условия оплаты труда. Показатели оценки качества работы.Срок действия. Порядок утверждения и внесения изменений.
Управленческий учет — это процесс в рамках организации, который обеспечивает управленческий аппарат организации информацией, используемой для планирования, собственно управления и контроля за деятельностью организации.
Технология контроля в области управленческого учета такова:
· требуется выяснить, как организовано поступление управленческой информации руководству организации;
· какая информация при существующей организации управления, из каких подразделений и от каких лиц, как часто и кому поступает;
· определить, достаточна ли она для специалистов по антикризисному управлению, обеспечивает ли она руководство информацией для оперативного управления.
Если нет, то определить:
· какая информация нужна для осуществления эффективного оперативного управления;
· источники информации (какие подразделения и лица);
· внести в положения о подразделениях и должностные инструкции пункты, обеспечивающие поступление руководству информации, необходимой для осуществления эффективного оперативного управления;
· решить вопрос о своевременном предоставлении информации.
Управление экономикой предприятия — это по сути управление себестоимостью.
Именно в этом заключается сущность управленческого учета. Управлять себестоимостью — это планировать и контролировать ее, а потом предпринимать необходимые действия, связанные с маркетингом, бизнес-планированием, разработкой новых вариантов организации производства, управлением персоналом и т. д., с тем чтобы себестоимость вписывалась в требуемые рамки.
При работе с себестоимостью можно воспользоваться следующими рекомендациями:
1.Разбить бизнес-процессы компании на три части: поставки — производство — сбыт (основные сферы анализа). Оценить резервы снижения себестоимости на этих трех стадиях.
2. Определить, имеется ли в организации программа снижения себестоимости посредством:
· улучшения системы закупок (маркетинг поставщиков и цен);
· снижения издержек производства (улучшение планирования, повышение уровня организации, контроль времени исполнения операций и расхода материалов);
· повышения результативности сбыта и маркетинга.
3.При расчете себестоимости и калькулировании затрат учесть временной фактор (например, если заемные деньги участвуют в калькулировании затрат, понесенных до факта реализации).
4.Грамотно нормировать себестоимость.
5.Производить калькулирование, учет, контроль и регулирование маржинального дохода (объем реализации минус затраты на покупку комплектующих и полуфабрикатов), а также его сопоставление с условно-постоянными затратами.
6.Организовать постоянный динамичный пересчет (т. е. скользящий режим планирования и учета себестоимости в связи с изменениями объемов выпуска продукции, динамикой цен) затрат, фактического перерасхода, экономии трудовых и материальных ресурсов и других существенных факторов.
7Провести анализ сбыта до уровня продукта и сделки, учитывая, что коммерческая служба компании закупает по ценам производства и перепродает по ценам покупателя продукты, услуги, получая при этом доход, определенный по разнице цены продаж и приведенных затрат с учетом формулы «время-деньги».
8.Определить, какую площадь занимает производство основной продукции, как используется остальная площадь и насколько это рационально.
9.Проанализировать, насколько часто меняется оборудование, можно ли перенести производство в другое место (мобильность), каков срок окупаемости основных фондов.
10.Определить, что можно изменить в существующей продукции, для того чтобы сделать ее более покупаемой.
11.Определить, как можно использовать свободные площади и есть ли основания для обоснования свертывания производства и его переориентации.
12.Оценить возможность проведения среди руководства и сотрудников организации опросы, где они подводили бы итог сделанному с анализом того, что не удалось и почему. Какие предложения сотрудники могли бы внести и как их реально использовать в организации.
Следующим этапом является анализ функционирования системы продаж организации. Общими задачами при этом являются:
1. Объем продаж, реальный и планируемый:
· проследить статистические данные о ежемесячных продажах за последние два года. Есть ли какие-либо зависимости? Как влияют на объем продаж сезонные колебания спроса?
· определить необходимый объем продаж за месяц. Какими путями можно добиться распространения (прямые продажи, бартер, магазины, регионы и т. д)?
· какие особенности выпускаемого товара отличают его от товаров-конкурентов (положительные и отрицательные). Существует ли торговая марка продукции, на какой стадии развития она сейчас находится? На какое время приходился расцвет?
2. Существующая схема продаж, сравнение ее со схемами конкурентов:
· описать существующую систему продаж предприятия и его конкурентов. Определить достоинства и недостатки систем, которые возможно использовать для данной продукции в данной организации, и что конкретно мешает усовершенствовать систему продаж;
· что из опыта конкурентов можно использовать?
3. Основной потребитель, возможность расширения рынка сбыта:
· выявить основных потребителей продукции. Какой объем производимого товара они ежемесячно потребляют? Могут ли они купить больше, почему этого не делают? Есть ли стабильность в поведении потребителя?
· почему потребители покупают именно у нас (традиция, качество товара, цена товара и т. д.)? Провести небольшой опрос постоянных клиентов, узнать их пожелания, предложения. Желательно на постоянных клиентов завести учетные карточки, содержащие сведения о руководстве, их привычках, положении дел на предприятии и т. д.;
· выяснить, где сосредоточены основные потребители продукции, можно ли расширить регион продаж? Что делалось для этого, какие результаты, почему?
· сколько предприятий могли бы стать потенциальными покупателями продукции, в каких регионах они в основном сосредоточены?
· пополняется ли рынок сбыта новыми фирмами? Какие тенденции? Степень насыщенности рынка (потенциал/объем);
· проанализировать выпускаемую продукцию по сравнению с конкурентами. Какие еще фирмы могли бы покупать у нас продукцию? У кого они покупают сейчас? Почему?
· Если они покупают традиционно у одной и той же фирмы, то сначала к ним лучше не обращаться.
· если у других фирм лучше качество, то можно ли несколько снизить цену?
· ведется ли рекламная кампания, где, какие результаты она дает?
4. Проблемы, возникающие при продажах (брак, поставщики и т. д.):
· что мешает продавать?
· есть ли брак продукции (производственный или от плохого хранения), кражи?
· часто ли возникают неплатежи при продаже товара?
· как надежно работают поставщики?
5. Персонал и система оплаты труда в отделе продаж, отчетность и нормы продаж:
· состав сотрудников отдела продаж (возраст, образование, опыт работы).
· для каждого сотрудника составить личный отчет о продажах за последние год или два работы. Сравнить его с сезонным графиком продаж. Вычислить средний объем продаж для всех сотрудников по месяцам, для каждого сотрудника, стабильность его работы, больше или меньше средней нормы он обычно выполняет? Кроме того, надо учитывать, работает ли сотрудник только с несколькими постоянными клиентами или постоянно расширяет клиентуру;
· провести опрос сотрудников с целью выявить недостатки существующей системы продаж, рассмотреть предложения по реорганизации и улучшению сбыта;
· взять на работу еще двух-трех сотрудников для того, чтобы сравнить производительность труда;
· ввести строгую статистическую отчетность отдела продаж.
После каждой сделки фиксировать причины ее заключения; развивать систему услуг отдела продаж, гарантии, сервис, информационные услуги; сделать систему оплаты труда зависящей от количества проданного товара. Например: несколько зарекомендовавших себя сотрудников получают оклад и некоторые льготы плюс процент с продаж, если продажи выше среднего уровня за месяц.
Остальные — только процент и льготы. Величина процента зависит от месячной производительности работника по сравнению со средним уровнем продаж на одного человека. При этом перевод на оклад осуществляется не по желанию начальника, а по строго оговоренной схеме (например, если четыре месяца человек показывает результаты выше среднего). Это возможно только при условии, что потребителей продукции фирмы достаточно много. Если же работники занимаются строго ограниченным кругом потребителей, то возможно улучшать условия поставки продукции.
Работа сотрудника, координирующего отдел продаж, очень тесно связана с работой сотрудника, отвечающего за маркетинг предприятия.
Основными направлениями при оценке деятельности маркетинговой службы являются:
1. Реклама и связи с общественностью:
· как в последние пять лет проводилась реклама продукта или предприятия? В каких общественных мероприятиях организация принимала участие (семинары, конференции, благотворительность и т. д.)? Упоминания о ее деятельности в СМИ; проанализировать, насколько помогает реклама в продвижении товара на рынке. Оценить эффективность всех используемых видов рекламы (затраты на рекламу/количество откликнувшихся людей); определить, может ли данный вид товара нуждаться в рекламе и какой (СМИ, специализированные журналы, реклама среди людей); используя выводы предыдущих пунктов, определить, на какие категории потребителей должна быть направлена реклама продукта;
· исходя из полученных данных, разработать рекламную политику фирмы. Рекламой должен заниматься один человек, возможно совмещая работу с другой; определить, достаточно ли привлекателен логотип выпускаемого товара; спланировать примерную стратегию рекламы на год вперед.Предварительно сформулировать девиз рекламной кампании, на основе которого должны строиться все рекламные объявления и выступления;
· после выхода каждого рекламного объявления необходимо отслеживать эффективность его, сколько было звонков, в какое время чаще всего звонят, что в тексте рекламы не совсем понятно, какие возникают вопросы;
· план рекламы должен постоянно корректироваться с учетом сложившейся ситуации;
· желательно выделять каждый месяц бюджет на рекламу, согласованный с сотрудником, занимающимся рекламой. Таким образом, внебюджетные затраты на рекламу могут возникать только в экстремальных случаях;
· планировать PR-мероприятия. Очень полезно принимать участие в выставках продукции, научных семинарах, общественных мероприятиях. Для этого нужно специально собирать информацию о проводящихся мероприятиях разного рода. Информация должна быть сосредоточена у сотрудника, который будет отвечать за сбор и своевременную передачу информации руководству;
· проводить обучение сотрудников на специализированных курсах, так как это позволяет не только получить новую информацию, но и завязать знакомства, обменяться реальным опытом работы;
· мероприятия по связям с общественностью позволяют также составить представление о мнении основных целевых групп (партнеры, клиенты, политики и т. д.) по поводу деятельности организации и выпуска продукции.
2. Маркетинговые опросы. Постоянное проведение маркетинговых исследований помогает руководству составить более полную картину взаимоотношений и, следовательно, принимать более дальновидные и обоснованные решения.
Технология антикризисного управления должна разрабатываться с учетом конкретных обстоятельств. Она в определенной мере является продуктом искусства управления и решающим фактором его успеха.
В условиях кризиса действенным средством решения обострившихся социально-экономических проблем и регулирования противоречий между наемным трудом, работодателем и государством является социальное партнерство. Идеология этого феномена выработана методом проб и ошибок в ходе борьбы и многократных согласований интересов наемных работников, предпринимателей и государства.
Идеологию партнерства характеризует ее содержание:
преимущественно переговорный характер разрешения разногласий;
согласование социально-экономической политики и, в первую очередь, политики доходов;
согласование критериев и показателей социальной справедливости и установление мер гарантированной защиты интересов всех субъектов социального партнерства;
утверждение системы общечеловеческих ценностей в производстве и в других сферах общественного труда;
участие наемных работников в управлении.
Опыт подтверждает, что механизм социального партнерства помогает обеспечить:
взаимную заинтересованность наемных работников и предпринимателей в эффективном экономическом росте, в повышении конкурентоспособности производства, в социальном благополучии и укреплении демократии;
рост трудовой и социальной активности, оздоровление процесса конкуренции;
улучшение условий труда и жизни;
снижение уровня и смягчение остроты социальных конфликтов, перевод забастовочных ультиматумов в конструктивные предложения.
Объективные и субъективные предпосылки социального партнерства зародились тогда, когда вошли в жизнь профессиональные и предпринимательские союзы, а государство вынуждено было стать арбитром в конфликтах между трудом и капиталом. Однако сам феномен социального партнерства утвердился под влиянием катаст-рофических социальных потрясений первой половины XX в. Экономические кризисы и депрессии остро поставили вопрос о переходе от конфронтации к созидательной политике. Элементами такой политики являются:
сильное дозированное государственное регулирование социально-экономических процессов;
менеджеризм, демонополизация и поддержание конкурентной среды; многообразие и равноправие форм собственности;
стимулирование научно-технического прогресса и инновационное программирование;
международная интеграция;
социальное партнерство как механизм выработки взаимоприемлемых решений.
Социальное партнерство, по выражению французских социологов, означает переход от «конфликтного соперничества» к «конфликтному сотрудничеству». При этом жесткое противостояние работников и работодателей остается, но оно исключает разрушительные насильственные действия и ведется в рамках добровольной договорной основы.
В России начало разработки концепции социального партнерства относится к 1991 г., когда был издан Указ Президента РФ «О социальном партнерстве и разрешении трудовых споров (конфликтов)»,
а затем в 1992 г. в соответствии с Указом была создана Российская трехсторонняя комиссия по регулированию социально-трудовых отношений.
Формирование системы социального партнерства натолкнулось на монополизм государства. Главная проблема в деятельности трехсторонней комиссии заключается в том, что профсоюзы и организации предпринимателей фактически не участвуют в выработке стратегий экономических и социальных реформ. Эти стратегии фор-мируются узким кругом лиц, назначаемых Президентом РФ, а также под сильным воздействием международных финансовых организаций. Переговоры, которые впоследствии ведутся в комиссии, ограничены заранее определенными рамками.
Чтобы преодолеть этот монополизм государства и его негативные последствия, профсоюзы добиваются реализации следующих принципов:
♦ равноправия и полномочия сторон в постановке и обсуждении вопросов на переговорах и консультациях, в принятии решений и контроле за их выполнением;
*. соблюдения норм законодательства и штрафных санкций за их нарушение для всех договаривающихся сторон;
добровольности в принятии обязательств;
паритетности в достижении договоренностей, неприемлемости ущемления какой-либо стороны.
Важной составной частью политики профсоюзов в этой области является требование выполнения федеральной трехсторонней комиссией следующих функций:
ведения переговоров по определению минимальной заработной платы;
выработки критериев для повышения заработной платы на уровне отрасли или предприятия в рамках общегосударственной политики доходов и занятости;
проведения консультаций и переговоров по трудовому законодательству и другим вопросам трудовых отношений;
примирения и посредничества при общенациональных или крупных забастовках и конфликтах;
совещательной роли при обсуждении общих вопросов экономической и социальной политики.
Согласие по таким вопросам, как защита трудовых доходов от инфляции, решение проблемы невыплат заработной платы, способов и форм предотвращения массовой безработицы образуют фундаментальную основу для расширения социального партнерства в других областях.
В развитых странах с рыночной экономикой под социальным партнерством понимается постоянный институционализированный диалог между наемными работниками и их профсоюзами, с одной стороны, и предпринимателями и их объединениями на различных уровнях — с другой. Диалог смягчает противоречивые интересы сторон путем выбора взаимоприемлемых решений. Они достигаются как коллективными переговорами, так и участием работников в управлении предприятиями через паритетные советы и комитеты.
В России социальное партнерство отождествляется с трипартиз-мом, т. е. с сотрудничеством профсоюзов, объединений предпринимателей и государства. Этот подход таит в себе опасность подмены всего комплекса элементов социального партнерства верхушечной надстройкой. Преодолеть эту опасность, как свидетельствует опыт, можно на основе социальной активности и организованности трудящихся. Но это достигается постепенно, по мере развития институциональной среды социального партнерства. А здесь существует немало проблем.
Во-первых, сложность формирования институциональной среды социального партнерства заключается в том, что социальные институты чаще всего создаются, скорее, для того, чтобы служить интересам тех, кто занимает позиции, позволяющие влиять на формирование новых правил. Эта проблема может частично решаться демократическим контролем. В России такого контроля нет. Поэтому в наших кризисных условиях остро проявляется потребность в лидерах, способных поставить общие интересы выше политических пристрастий, обладающих необходимой волей в достижении поставленных целей и значительной компетентностью.
Во-вторых, социальное партнерство может успешно развиваться как метод разрешения противоречий между трудом и капиталом при наличии среднего класса. Его доля в России к середине — концу 80-х годов составляла 65—70% и в 1994 г. снизилась до 10—15%, что явилось следствием быстрой социальной дифференциации и «вы-мывания» среднего класса. По мировым методикам социально опасным считается децильный коэффициент более 10. В развитых странах он составляет 4-5, тогда как ныне в России — около 20. В этих условиях социальное партнерство должно стать одним из средств формирования среднего класса. Политика профсоюзов в области труда и заработной платы выступает надежной поддержкой малому и среднему предпринимательству — основной сфере деятельности среднего класса.
В-третьих, приватизация в России не привела к реальной перестройке экономических отношений в смысле превращения государства
в «защитника» общественных интересов. Оно по-прежнему выполняет преимущественно функцию частного собственника. Поэтому государство является плохим арбитром в спорах между трудом и капиталом. Размытость роли государства как социального партнера — одна из причин незавершенности организационной структуры механизма социального партнерства.
В-четвертых, формирование организационной структуры социального партнерства началось «сверху» — с создания федеральной трехсторонней комиссии и некоторых «несущих» конструкций структуры — отраслевых и региональных комиссий. Фундамент же структуры социального партнерства, где работают и живут люди, строится крайне медленно. Причины этого заключаются в следующем:
недоверии населения к политическим и общественным организациям;
правовой незащищенности низовых структур, неэффективности обращений в суд за восстановлением прав;
доминировании краткосрочных целей в деятельности государственных и частных компаний;
господстве патерналистского мировоззрения в сознании большинства населения и его низкой политической культуре.
В-пятых, разобщенность профессиональных союзов по политическим признакам. Одних лишь всероссийских объединений профсоюзов насчитывается более 50. Многие из них обладают разветвленной сетью собственных объединений. Так, Федерация независимых профсоюзов России насчитывает 36 всероссийских отраслевых профессиональных союзов.
В-шестых, разобщены и работодатели по 45 ассоциациям и союзам. Это значительно затрудняет нахождение общих решений на отраслевом и федеральном уровнях. Отсутствие оформившейся системы союзов работодателей приводит к тому, что у них нет органа, гарантирующего выполнение принятых обязательств.
В развитии социального партнерства нельзя допускать формализма, показных методов и форм работы. Это требование относится ко всем уровням — от Федерации до предприятия. Стоит задача построения взаимоувязанной иерархической структуры регулирования социально-трудовых отношений, в которой наиболее высокой сту-пенью определяются общие гарантии и масштабы регулирования, а на низшей — нормы и условия труда гарантируются более детально и конкретно. Решения должны носить обязательный, а не рекомендательный характер.
