Матрица оценивания торгового представителя
Результаты количественных показателей
Хорошие Средние Плохие
* Похвала * Вознаграждение * Продвижение по службе | * Ограниченная похвала * Рекомендации * Подготовка |
* Ограниченная похвала * Рекомендации * Обучение | * Обсуждение * Подготовка * Наказание * Увольнение |
Хорошие
Средние
Плохие
Для того чтобы система оценивания и контроля работала эффективно, важно, чтобы торговая команда понимала ее предназначение. Возможно, члены этой команды относятся к этой системе только как к средству, при помощи которого менеджеры пытаются отыскать виновных. Эта система должна использоваться и восприниматься как средство, позволяющее помочь торговым представителям улучшить их работу. И действительно, количественные выходные показатели сами по себе могут использоваться как основа для вознаграждения, если поставленные цели достигнуты. Таким образом, по своей сути контроль следует рассматривать положительно, а не отрицательно.
|
|
Основной качественный оценочный вопрос, который должны задавать менеджеры по продажам, это «Получим мы этот заказ или нет?». Это особенно важно в отношении крупных продаж.
Поэтому менеджеру по продажам необходимо более глубоко исследовать ситуацию, чтобы оценит ее как можно точнее. Для этого он должен задать ряд вопросов, начинающих со слов: кто, где, когда, почему и как. Менеджеру по продажам требуется выяснить, какие ответы будут восприниматься как приемлемые (выигрышные), а какие – как неприемлемые (проигрышные). Проигрышные ответы являются короткими и неубедительными.
Таблица 4. Полученные и потерянные заказы
Вопрос | Плохой (приводящий к потере заказа) ответ | Хороший (приводящий к получению заказа) ответ |
Кто имеет право разрешить такую покупку? Когда они купят? Где он будет, когда будет приниматься решение: у себя в офисе, в офисе своего начальника, на совещании? Почему они покупают у нас, а не у своего постоянного поставщика? Как будет финансироваться покупка? | Директор по информационным системам. Прямо сейчас. Им нравится новая модель. А какая разница? Я думаю, что он уже все решил. Мы хорошо ладим. Им нравится наша новая модель. У них куча денег, разве не так? | Директор по информационным системам, однако это требует утверждения исполнительного директора, и мы обговорили уже с ним этот вопрос. До того как наступит пик нагрузки в конце года. На заседании совета директоров. Но не беспокойтесь, у нынешнего их поставщика нет своего человека в совете директоров, а у нас таких двое. Следующая модель у их поставщика стоит намного дороже, а наша модель занимает промежуточное положение. Им очень не нравится рост цен у поставщика. Период окупаемости составит около 14 месяцев, а у нас есть лизинговая компания, готовая заключить такую сделку. |
6.Оценочное собеседование.
|
|
Собеседование может помочь выявить слабые места торгового представителя, и наоборот, найти поводы для того, чтобы похвалить его, если он этого заслуживает. Одним из методов проведения такого собеседования является задание торговому представителю составить список 5 – 10 событий, которые он ожидает в течение следующего года, например, чтобы его направили на курсы по совершенствованию навыков и умений по презентации продукции или курсы по обучению, как эффективно управлять своим временем, чтобы его хотя бы раз в месяц посещал менеджер по продажам, добиться поставленных перед собой целей, перейти работать в отдел маркетинга и т. д. Затем менеджер по продажам вместе с торговым представителем просматривает полученный список, разбивая на кварталы. В конце каждого квартала происходит новая встреча, чтобы убедиться, в какой степени ожидания торгового представителя оправдались. Такие встречи также предоставляют возможность выразить торговому представителю признательность за достигнутые успехи.
Вопросы для самоконтроля:
1.Что поможет выявить собеседование?
2.Кто поставляет большую часть информации, на основе которой проводится оценивание?
3. Что является конкретными выходными показателями для отдельных торговых представителей?
Тестовые задания:
Собеседование может помочь выявить:
1.Слабые места торгового представителя;
2.Уровень подготовленности торгового представителя;
3.Жизненные цели торгового представителя;
4.Все ответы верны;
Навыки и умения по продажам ранжируются на основе ряда субфакторов:
1. Все ответы верны;
2.Установление взаимопонимания с потребителем и его углубление;
3.Идентификация потребительских запросов;
4.Качества претензий при продажах;
Конкретными выходными показателями для отдельных торговых представителей является:
1. Все ответы верны;
2.Достигнутые поступления от продаж;
3.Полученные прибыли;
4.Полученный процент валовой маржи прибыли;
Для того чтобы система оценивания и контроля работала эффективно, важно:
1.Чтобы торговая команда понимала ее предназначение;
2.Чтобы торговая команда уважала менеджера;
3. Чтобы торговая команда была квалифицированной;
4.Все ответы верны;
Для повышения стандартов работы необходима:
1.Переподготовка;
2.Мотивация;
3.Квалификация;
4.Конкуренция;
Оценивания – это:
1.Стремление компании достичь поставленных целей;
2.Сравнение параметров;
3.Выбор лучшего;
4.Все ответы верны.
Бюджет продаж сам по себе – это:
1. Заявление о проектных продажах по отдельным торговым представителям;
2. Стремление компании достичь поставленных целей;
3. Достигнутые поступления от продаж;
4. Идентификация потребительских запросов.
Бюджет расходов на продажи включает те затраты:
1. Которые непосредственно приписываются процессу продаж;
2. Которые непосредственно связаны с творческими видами деятельности в рекламе;
3. Которые связаны с вознаграждением за удачные продажи;
4. Нет правильного ответа.
Литература:
Основная:
1. Ветроградов В. Управление продажами. 2004.
2. Беляевский И.К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз. — М.: Финансы и статистика, 2001.
3. Хайман С. Санчес Д. Новые стратегии продаж. 2001.
Дополнительная:
4. Паутов А.И. «Программа». Решения задачи оптимального управления продажами с использованием статистических моделей» – М. 2001.
5. Грейм Б.С., Шелен Ф.М. Полное руководство для менеджера по продажам. –М. 2002.
|
|
6.Ребрик С. «Тренинг продаж». – М. ЭКСМО. 2002.
7.ДжобберД., ЛанкстерДж. Продажи и управления продажами: Учебное пособие. –М.:Юнити-Дана, 2002.