Способы управления конфликтами

Начало развитию теории управления конфликтами положил Курт Левин, затем в начале 80-х годов 20 века активное развитие этой теории в трудах Дойча, Н.В.Гришиной и других.

Управление конфликтами –это процесс контролирования конфликта самими участниками или внешними силами (общественными институтами, властью, специальными лицами). Основной целью управления конфликтами является их разрешение.

Разрешение конфликта – это устранение или минимизация проблем, разделящих стороны, а также достижение согласия между участниками.

Принципы управления конфликтами:

- прежде чем вступать в конфликт необходимо ответить себе на следующие вопросы: а) насколько сильно Вам необходимо разрешение возникшего противоречия; б) нет ли мирных путей его решения; в) сможете ли Вы активно отстаивать свои интересы и как долго это может длиться; г) если конфликт затяжной, то как долго Вы сможете жить и работать в психотравмирующей ситуации.

- Полный отказ от самозащиты, поскольку это мешает заметить изменения происходящие с Вашим оппонентом;

- Владение навыками эмоционального саморегулирования;

- Локализация конфликта;

- Взятие инициативы по управлению конфликтом в свои руки.

Факторы, детерминирующие управляемость конфликтов:

- Характер проблемы (степень решаемости, жесткость и величина);

- Характеристика конфликтующих сторон (атрибутивные тенденции, потребность во власти и контроле, личная конкурентная или кооперативная направленность, способность к генерированию альтернативных идей, интеллект, гендерные и этнические особенности, толерантность);

- Степень сходства и различия между конфликтующими сторонами;

- Факторы ситуации (позиции третьей стороны);

- Навыки управления конфликтами (коммуникативные навыки и навыки принятия решений);

- Стратегии управления конфликтами.

Рассмотрим основные способы управления конфликтами:

1) Профилактика конфликтов включает в себя: сильный авторитет руководителя, правильную организацию труда и оплаты, кадровую политику(ротация кадров), прогнозирование конфликтов на основании анализа существующих в организации проблем и противоречий, своевременное вмешательство в разрешение противоречий.

2) С целью предупреждения конфликтов рекомендуется использовать следующие технологии:

– изменение целевых установок конфликтантов включает в себя практическую эмпатию (вхождение в положение партнера, понимание его трудностей, выражение сочувствия ему и готовность помочь), сохранение репутации партнера (уважительное отношение), демонстрация согласия, неразделение заслуг (убирается зависть, обида друг на друга), исключение подчеркивания различий между партнерами, использование приемов психологического поглаживания;

– использование приемов воздействия на поведение оппонента (Дж.Бактер, Т. Фабло) включает в себя тактики давления (предъявление требований, указаний, приказов), тактику демонстративных действий (привлечение внимания окружающих к конфликту), санкционирование (наложение запрета на агрессивные действия по отношению друг к другу, блокирование чего-либо), тактика коалиций (усиление своего ранга в конфликте путем объединения с кем-то), тактика фиксации своей позиции (использование логики для усиления своей позиции –убеждение, просьбы, критика), тактики дружелюбия (корректное обращение, подчеркивание общего, демонстрация готовности решать проблему). Тактики сделок (взаимный обмен благами, обещаниями, уступками).

В процессе предупреждения конфликта применение тактик идет от мягких к более жестким.

- использование психокоррекции конфликтного поведения предполагает использование способов, направленных на обеспечение конструктивного взаимодействия оппонентов на основе самоконтроля эмоций. К таким способам относят аутотренинг, социально-психологический тренинг, способы избавления от гнева (Д.Скотт) (визуализация, т.е. представление себя в роли говорящего или делающего что-либо; заземление, т.е. представление проходящего сквозь себя пучка гнева, который уходит в землю; проецирование своего гнева на воображаемый экран с последующим его уничтожением; стряхивание с себя гнева с целью очищения), приемы самоконтроля.

- Использование приемов конструктивной критики: быть адресной, аргументированной. открытой, доброжелательно-щадящей, заканчиваться конкретным предложение. Существует несколько мотивов критики: с целью помочь делу, с целью показать себя, сведение счетов, перестраховка, с целью упреждения заслуженных обвинений, контратака, с целью получения эмоционального заряда.

- Оптимизация управленческого решений является условием предупреждения конфликтов. К управленческому решению предъявляются следующие требования: а) соответствие целей выбираемым средствам; б) результат не должен обеспечиваться сильными потерями; в) налаживание системы информации по вертикали и горизонтали; г) индивидуально-психологические качества лидера; д) четкое распределение обязанностей и степени ответственности.

3) Разрешение конфликтов путем переговорного процесса.

Этапы переговорного процесса: (по Н.Ф. Лукьяновой)

1. Подготовка к ведению переговоров. На этом этапе необходимо изучить личность оппонента (настойчивость, статус, степень заинтерисованности в решении проблемы, хобби), определить является ли данная конфликтная ситуация переговорной, имеете ли Вы авторитет в глазах оппонента, есть ли неблагоприятные обстоятельства, которые могут помешать переговорам, какую стратеги ведения переговоров следует выбрать, продумать возможные проблемы.

Перед началом переговоров необходимо составит план и возможную резолюцию.

2. Вступление в переговоры. Создание благоприятной психологической атмосферы.

Приемы создания положительной атмосферы:

- сокращение физической и психической дистанции;

- наклон в сторону собеседника,

- расположение под углом,

- отсутствие преграды между партнерами,

- нейтральные или положительные первые фразы,

- открытость позы и жестов,

- контакт глаз (около 40 % времени, но каждый взгляд не дольше 10 секунд),

- равенство позиции,

- подстройка к партнеру (достижение сходства позы, состаяния, стиля речи, ритма дыхания),

- доброжелательный тон голоса,

- отсутствие внешних помех, сосредоточенность внимания на партнере,

- умеренная мимика и жестикуляция,

- уверенность, неторопливость.

3. Прием информации. В конфликте главное – точно воспринять и понять то, что нужно для выстраивания своей стратегии.

Техники слушания:

- нерефлексивное слушание (да, это интересно, понимаю, конечно);

- эмпатийное слушание (сопереживание, использование эмоциональной окраски),

- активное слушание: перефразирование с целью уточнения информации (если я Вас правильно понял), развитие идеи с целью продвижения вперед (если исходить из сказанного Вами), резюме (итак, Вы хотели сказать..), сообщение о восприятии другого (отражение чувств, которые испытывает оппонент), сообщение о собственном самочувствии (мне жаль, что так случилось).

4. Передача информации. Используются следующие тактики:

- использование «Вы-подхода»,

- высота и тембр голоса,

- длительность и частота пауз,

- темп речи и ее громкость.

5. Движение к согласию включает следующие моменты:

- проявление проблемы (сделать ее понимание одинаковой);

- отработка логических противоречий путем аргументации (использование фактов, цифр, документов; сравнение подходов; извлечение выводов, метод «бутерброда» (да,но..), метод «бумеранга»(доводы против своей же точки зрения), игнорирование (отказ в значимости тем или иным аргументам оппонента), метод «кусков» (делим на сомнительные и не сомнительные аргументы), демонстрация согласия (метод положительных ответов Сократа).

- приспособление аргументов к личности партнера, подстраивание под его потребности,

- доводы следует приводить о отдельности,

- вычленение манипуляции.

6. Преодоление сопротивления оппонента. Способы преодоления сопротивления. Сильное сопротивление партнера в процессе ведения переговоров может быть обусловлено следующими причинами: спортивной позицией, ригидностью и консерватизмом, слабостью Ваших аргументов. С цель нейтрализации сопротивления возможно использование следующих тактик:

- отсылка на авторитеты,

- переформулирование задачи,

- разъяснение замечаний.

7. Принятие решения.

Причины, мешающие принятию решения: (по С.М. Емельянову)

- ожидание стереотипного поведения партнера (как все),

- реализация только своих идей, навязывание своего мнения в споре (партнер соглашается с Вами, чтобы Вы «отвязались»),

- представление о том, что предлагаемый Вами вариант единственный (это сужает Ваш выбор),

- пропуск негативной информации партнера,

- игнорирование невербальной информации от партнера,

- ожидание, что партнер вкладывает в слова тот же смысл, что и Вы.

8. Завершение переговоров.

Успешно завершить переговоры –это значит достигнуть заранее намеченных и запланированных целей.

Выделяют четыре стиля ведения переговоров. (по Кармину)

В основе выделения стилей ведения переговоров находится двухмерная модель регулирования конфликтов, основополагающими измерениями в которой является кооперация, связанная с вниманием человека к интересам других людей, вовлеченных в конфликт, и напористость, для которой характерен акцент на защите собственных интересов. Соответственно этим двум основным измерениям К. Томас выделяет следующие способы урегулирования конфликтов:

· Стиль конкуренции или соперничества.

Этот стиль наиболее типичен для поведения в конфликтной ситуации. По статистике более 70% всех случаев в конфликте – это стремление к одностороннему выигрышу, победе, удовлетворению, в первую очередь, собственных интересов. Из этого проистекает желание надавить на партнера, навязать свои интересы, игнорируя интересы другой стороны. Его может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом. Данный стиль можно использовать, если вы делаете большую ставку на свое решение возникшей проблемы, поскольку исход конфликта очень важен для вас: * обладаете достаточной властью и авторитетом и вам представляется очевидным, что предлагаемое вами решение – наилучшее; * чувствуете, что у вас нет иного выбора и вам нечего терять; * должны принять непопулярное решение и у вас достаточно полномочий для выбора этого шага; *взаимодействуете с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль.

Однако следует иметь в виду, что эта стратегия редко приносит долгосрочные результаты, так как проигравшая сторона может не поддержать решение, принятое вопреки ее воли, или даже попытается саботировать его. Кроме того, тот кто, сегодня проиграл, завтра может отказаться от сотрудничества.

Этот стиль не может быть использован в близких, личных отношениях, поскольку кроме чувства отчуждения он больше ничего вызвать не может. Известно, что брак, в котором одна сторона подавляет другого, приводит к неразрешимым противоречиям или даже к полному разрыву. Не следует использовать этот стиль и в ситуации, когда вы не обладаете достаточной властью, а ваша точка зрения по какому-то вопросу расходится с точкой зрения начальника, и вы не имеете достаточных аргументов, чтобы доказать ее.

· Стиль сотрудничества.

Это наиболее трудный из всех стилей, но вместе с тем он наиболее эффективен при разрешении конфликтных ситуаций. Преимущество его в том, что вы находите наиболее приемлемое для обеих сторон решение и делаете из оппонентов партнеров. Он означает поиск путей для вовлечения всех участников в процесс разрешения конфликтов и стремление к удовлетворению нужд всех. Такой подход ведет к успеху в делах и личной жизни. Начать реализацию этой стратегии с фразы: «Я хочу справедливого исхода для нас обоих», «Давайте посмотрим, как мы оба можем получить то, что хотим», «Я пришел к вам, чтобы решить нашу проблему». Далее, проникая в глубь разногласий, следует установить, какая потребность стоит за желаниями другой стороны, выяснить, в чем ваши разногласия компенсируют друг друга.

Установлено, что там, где выигрывают обе стороны, они более склонны исполнять принятые решения, поскольку они приемлемы для них, и обе стороны принимали участие во всем процессе разрешения конфликта.

Однако такой стиль требует умения объяснить свои решения, выслушать другую сторону, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного из этих факторов делает этот стиль неэффективным. Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих случаях: * если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений, однако необходимо найти общее решение; * основная цель – приобретение совместного опыта работы; стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов; * существуют длительные, прочные и взаимозависимые отношения с конфликтной стороной; * необходима интеграция точек зрения и усиление личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

· Стиль компромисса.

Находится в середине сетки Томаса – Килменна. Суть его заключается в том, что стороны пытаются урегулировать разногласия, идя на взаимные уступки. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу.

Этот стиль наиболее эффективен, когда обе стороны желают одного и того же, но знают, что одновременные желания невыполнимы, например, стремление занять одну и ту же должность или одно и то же помещение для работы. При использовании этого стиля акцент делается не на решении, которое удовлетворяет интересы обеих сторон, а на варианте, который можно выразить словами: «Мы не можем полностью выполнить свои желания, следовательно, необходимо придти к решению, с которым каждый из нас мог бы согласиться». Стиль компромисса требует определенных навыков в ведении переговоров, чтобы каждый участник из чего-то добился, помня при этом, что делится какая-то конечная величина, и что в процессе ее раздела нужды всех участников не могут быть полностью удовлетворены.

Одним из недостатков стиля является то, что одна сторона может, например, преувеличивать свои требования, чтобы потом показаться великодушной или уступить раньше другой. В такой ситуации возможно ни одна сторона не будет придерживаться решения, которое не удовлетворяет ее нужд. Следует также учесть и то, что если компромисс был достигнут без тщательного анализа других возможных вариантов решения, то он может быть не самым оптимальным исходом конфликтной ситуации.

В конечном счете, стиль компромисса при разрешении конфликта можно использовать в следующих случаях: * обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью; * удовлетворение желания одной из сторон имеет для нее не слишком большое значение; * возможно временное решение, так как нет времени для выработки другого; или же другие подходы к решению проблемы оказывались неэффективными; * компромисс позволит хоть что-то получить, чем все потерять.

· Стиль уклонения.

Реализуется обычно, если конфликт не затрагивает прямых интересов сторон или возникшая проблема не столь важна для сторон и у нее нет нужды отстаивать свои права, или же сторона ни с кем не сотрудничает для выработки решения и невовлеченность в него не отражается на развитии конфликта, либо просто сторона не желает тратить времени и силы на ее решение. Этот стиль рекомендуется также использовать в тех случаях, когда одна из сторон обладает большой властью или чувствует, что не права, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов. Стиль также применим, когда стороне приходится иметь дело с конфликтной личностью.

Конфликтующая сторона может использовать стиль уклонения, если она: * знает, что не может или даже не хочет решить вопрос в свою пользу; * обладает малой властью для решения проблемы желательным для нее способом; * хочет выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем, принять какое-либо решение; * считает, что решить проблему немедленно опасно, так как вскрытие и открытое обсуждение конфликта только ухудшают ситуацию; * подчиненные сами могут урегулировать конфликт; * решение проблемы может ухудшить ваше здоровье; * когда в конфликте участвуют трудные с точки зрения общения люди – грубияны, жалобщики, нытики и другие.

Не следует думать, что этот стиль является бегством от проблемы или уклонением от ответственности. В действительности уход или отсрочка могут быть вполне подходящей реакцией на конфликтную ситуацию, так как за это время она может разрешиться сама собой, или вы сможете заняться ею, когда будете обладать достаточной информацией и желанием разрешить ее, или это не те взаимоотношения, которые вам необходимо поддерживать.

· Стиль приспособления.

Означает, что вы действуете совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей обстановки. Томас и Килменн считают, что иногда это – единственный способ разрешения конфликта, так как к моменту его возникновения нужды другого человека могут оказаться более жизненно важными, чем ваши, или его переживания – более сильными. В таком случае вы жертвуете собственными интересами в пользу другой стороны. Но это не означает, что вы должны отказаться от своих интересов. Вы просто должны как бы отстаивать их на некоторое время, а потом в более благоприятной обстановке вернуться к их удовлетворению за счет уступок со стороны вашего оппонента или каким-либо иным образом.

Стиль приспособления, может быть, применим в следующих наиболее характерных ситуациях: * важнейшая задача – восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта; * предмет разногласия не важен для вас или вас не особенно волнует случившееся; * вы считаете, что лучше сохранить добрые отношения с другими людьми, чем отстаивать собственную точку зрения; * вы осознаете, что правда на вашей стороне; * вы чувствуете, что у вас недостаточно власти или шансов победить.

Точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликтов не может быть выделен как самый лучший. Надо научиться эффективно использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства

1. Жесткий стиль (соответствует соперничеству). Результат: «выигрыш – проигрыш» или «проигрыш – проигрыш»).

Для жесткого стиля действует следующее правило: «не уверен – не применяй». Оправдано в ситуациях, когда Вы не сильно заинтересованы в добрых отношениях с другим человеком, уверенны в своей компетентности и правоте, обладаете выдержкой и настойчивость и имеете более высокий профессиональный статус.

Тактики: 1) Ультимативная (следует заранее продумать, насколько реализуемы Ваши угрозы);

2) Тактика выжимания уступок (позиционное давление: закрытая дверь, пропускной режим, визирование, указание на внешнюю опасность),

3) Тактика психологического давления (принижение личности и заслуг оппонента, искажение общепринятых норм контакта, запугивание партнера, «чтение в сердцах», искусственное затягивание переговоров, уловка «последних требований».

Способы противодействия «жесткому» стилю:

- держать удар,

- обращать давление партнера на него самого («это же смешно», «да это смешно»),

- «срыв» сценария.

2. Мягкий стиль (соответствует приспособление). Главный итог – добрые отношения. Результат представлен в виде «проигрыша – выигрыша» или «выигрыша- выигрыша».

Тактики: а) самокритика, б) «поглощение стрел».

Мягкий стиль прост с точки зрения технологии, но связан с большими психологическими издержками. Приспосабливаясь к интересам другого, мы жертвуем своими интересами.

3. Торговый стиль (соответствует компромиссу) Тактики: Позиционный торг. Главное заранее определить границы «торговли».

4. Сотрудничающий стиль (соответствует сотрудничеству)

Ограничения: - требует большого количества времени,

- требует хорошего знания проблемы и индивидуально-психологических особенностей партнера,

- Требует ободного желания к сотрудничеству,

- Предполагает равенство позиций, нивелирование разницы в статусе

.

4. Участие в разрешении конфликтов в качестве третьей стороны предполагает использование техники медиаторства. Медиации – проведение переговоров с участием посредника (медиатора).

Основная установка медиатора – нейтральность, независимость, беспристрастность.

Функции медиатора:

- аналитическая (побуждает стороны тщательно анализировать конфликтную ситуацию,

- активное слушание (уметь демонстрировать услышанность),

- организация процесса переговоров,

- выступает в качестве генератора идей (стимулирует поиск решения выходов, фасилитирует),

- расширяет ресурсы спорщиков (помогает разыскать необходимую информацию),

- контролирует реалистичность высказываний, выполняемость принятых соглашений,

- обучает стороны процессу ведения переговоров (учит стороны взаимодействовать с установкой на сотрудничество).

Стадии медиации:

А) вступительное слово (раскрыть цель медиации создать доброжелательную атмосферу),

Б)представление сторон (эхо-повтор со стороны медиатора),

В) вентиляция эмоций (стороны обсуждают услышанное). Можно использовать кокусы(беседы с каждой стороной поочередно). Медиатор ищет точки соприкосновения.

Г) формирование повестки переговоров (выделяет вопросы, которые необходимо урегулировать). Необходимо убедиться в том, что стороны принимают повестку дня.

Д) Выработка предложения (если наблюдается активное сопротивление –это свидетельствует о включении защитных механизмов, в этом случае необходимо обратиться к психологу).

Е) Подготовка соглашения (проверка предложений на реальность). Обсуждаются меры, которые могут быть приняты в случае нарушения соглашения. Можно подписать договор.

Ж) выход из медиации. Медиатор благодарит стороны за конструктивный разговор. Стороны оценивает,

Насколько они удовлетворены соглашением, самой процедурой.

Для россиян психологическое удовлетворение иногда важнее, чем удовлетворенность результатом.

Медиаторство – это искусство.

5. Следующим способом разрешения конфликтов является арбитраж.

Последствия конфликтов для организации представлены в тадлице № 11.

Таблица № 11

Положительные	Отрицательные
_неудовлетворенность, плохое самочувствие, рост текучести кадров, снижение производительности труда, сворачивание взаимодействия, увеличение враждебности, смещение акцента на «обеду», а не на решение проблемы.	Укрепление взаимодействий в группе, Рост корпоративности, Формирование навыков разрешения проблем, Чувство удовлетворенности, Психологический комфорт и безопасность.

Для разрешения конфликтов в организации менеджеру необходимо овладеть приемами ассертивного поведения (настойчивого). Настойчивость – это процесс выражения чувств, требования законных изменений, а также выдача и получение честной обратной связи. Настойчивый человек не боится требовать, чтобы другая личность изменила свое оскорбительное отношение и поведение, и не испытывает неудобства при отказе выполнить чьи-либо несправедливые требования. Тренировка ассертивности включает обучение людей навыкам эффективного преодоления различных ситуаций, вызывающих их беспокойство.

Настойчивые люди – прямые, честные и открыто выражают свои чувства. Они испытывают самоуважение и дают другим почувствовать собственную самоценность. В отличие от них агрессивные люди могут унизить других, а ненастойчивые вызывают жалость либо презрение.

Обе альтернативы неэффективны для достижения организационных целей. Настойчивое поведение включает 5 стадий, представленных в таблице 12.

Таблица № 12

Стадии настойчивого поведения (по Дж.Ньюстрому)

.

Стадия	Пример
1. Опишите поведение	«Когда Вы делаете это…»
2. Выразите Ваши чувства	«Я чувствую…»
3. Встаньте на позицию другого; будьте эмпатичны	«Я понимаю, почему Вы,,,»
4. Договоритесь об изменении	«Я хочу, чтобы Вы..»
5. Покажите последствия	«Если Вы этого не сделаете, то я…»

Настойчивое поведение должно включать взгляд, мимику, движения, позу и интонацию.

Таким образом, управление конфликтами в организации предполагает овладение менеджерами широким спектром поведенческих альтернатив, способствующих конструктивному разрешению конфликтов в ворганизации.