За последние несколько лет мы видели, с какими невероятными трудностями столкнулись многие умные (и честные!) СЕО - Майк Армстронг из AT&T, Крис Галвин из Motorola, Джордж Фишер из — Kodak. Они пытались определить ключевые компетенции своих компаний. И не смогли. Все потому что под их ногами зыбучий песок, и песок этот движется все быстрей.
!
САМЫЙ ЛУЧШИЙ ПЛАН
Эксперт ло управлению Генри Минтцберг утверждает, что «эра стратегии» была не чем иным, как тейлоризмом, возведенным до уровня совета директоров.
_____________________________________
2002. Мир без трения
«Простая форма «тощий штат» — имело смысл в 1982-м, хотя мы и недооценили массу вялых мышц, нуждающихся в конкурентной липосакции. И были еще далеки, очень далеки от цели.
«Штабные» функции в том виде, в каком мы их знали прежде, отмирают или уже умерли. Вся рутинная работа будет отдана на сторону или автоматизирована. Результат: организация (или семейство организаций) «без трения», где документы более не пролеживают на столах диями и неделями (или больше) в ожидании визы начальника.
|
|
Как выглядит эта новая организация? Странно. Очень и очень странно. Представьте себе бесшовную цепь закупок с мгновенным доступом. Как в DеII, Оrасlе и Schwab. Как в зарождающейся военной модели. Это и есть прообразы предприятия без трения.
2022. Мир без людей?
Компьютеры, которые думают и учатся. Компьютеры выполняют всю работу. Останется ли что-нибудь для людей? НЕИЗВЕСТНО. Если что-то и останется, то это будет создание невероятно изощренной добавленной стоимости. (Здорово! Кошмар! Что-то такое.)
8. Свобода и связка одновременно
1962. Читайте инструкцию. Следуйте правилам
В те годы мы с большой уверенностью знали «как управлять». Фредерик («Фредди-секундомер») Тейлор лихорадочно шел по этому... единственно верному пути. С помощью Питера Дракера, Майкла Портера и иже с ними мы встроили начальную идею Тейлора в теорию и практику «современного управления». Вкратце: есть «способы» «управления» и эти способы «правильные». Есть «Принципы менеджмента», и если вы их соблюдаете, то хорошие результаты не заставят себя ждать. Так оно и было... какое-то время.
1982. Свобода и связка одновременно
Боб Уотермен и я никогда не отвергали полностью значение «принципов». Мы верили в «сплоченность». Мы верили в общие «ценности» и единую «культуру» компании. Мы верили, что каждая великая организация (даже столь огромная, как GЕ) должна быть отмечена некой «ключевой философией».
Но мы также верили, что «превосходные» компании были превосходными в той степени, в какой они одновременно поощряли огромную свободу... изобретать и делать что-то по-своему... в гармонии с ключевыми ценностями. (Это элемент «свободы».) Другими словами, мы выступали за сильную дозу автономии — на личном уровне и уровне подразделений — направляемую и сдерживаемую очень небольшим количеством полезных истин. Знали бы мы, что нас ожидало…
|
|
2002. Бизнес-модели приходят и уходят
Сегодня здесь, а завтра с Enron. Все «базовые принципы», включая те, что получили признание в «В поисках превосходства» брошены на произвол судьбы. Нам приходится... играть с листа. Мы вынуждены... все делать на ходу.
В течение следующих 10-20 лет нам предстоит переосмыслить каждый аспект жизни бизнеса и правительства, сущность войны и мира и смысл того, что значит быть человеком. Если это так — а я очень верю, что так оно и есть — существует только Одна стратегия. А именно: SAV (энергично болтайтесь без дела — сокращенно SAV. (8)
Намек: я чертовски серьезен.
2022. Бизнес-моделей почти не осталось
SA(ЕМ)V: болтайтесь без дела (еще более) энергично?