Конфликты порождают большие эмоциональные, материальные потери: увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе; представление о побежденных группах, как о врагах; чрезмерное увлечение процессом конфликта в ущерб работе; снижение уровня сотрудничества; сложное восстановление деловых отношений («шлейф конфликта»).
Однако организационные конфликты могут выполнять и позитивные функции.
Информативная функция имеет две стороны: сигнализирующую и коммуникативную. Сигнализирующая сторона заключается в том, что администрация начинает обращать внимание на нетерпимые условия труда, произвол, различного рода злоупотребления. Стремясь не допустить эскалации конфликта, она принимает меры для смягчения создавшейся ситуации. Коммуникативная сторона состоит в том, что оппонентам необходимо располагать информацией, позволяющей сделать выводы о стратегии и тактике своего противника, ресурсах, которыми он располагает. Расширяя информационный потенциал, стороны невольно усиливают коммуникативный обмен друг с другом, получая гораздо больший объем информации о факторах и причинах конфликта, интересах и целях противника, позициях и программах выхода из конфликта.
Интегративная функция. Производственный конфликт влияет на соотношение индивидуальных, групповых, коллективных интересов, способствует образованию групп, установлению и сохранению нормативных и физических границ между ними. Эта функция связана с процессами внутри конфликтующих сторон и взаимодействием между ними. В социальной психологии это явление получило название «эффект группового фаворитизма». Суть его заключается в тенденции каким-либо образом благоприятствовать членам собственной группы в противовес членам другой группы. Этот эффект может действовать в самых разных ситуациях, в результате чего устанавливаются границы между теми людьми, которые по каким-либо критериям считаются своими, и чужими.
Инновационная функция. С помощью конфликта можно преодолеть препятствия на пути экономического, социального или духовного развития коллектива. Под влиянием противоборства или в результате его прекращения происходит известная трансформация межличностных отношений. Правильно урегулированный конфликт улучшает психологические характеристики коллектива, вызывает усиление социальной активности за счет изменения всех важнейших характеристик, сплоченности, авторитета, уровня идентификации с общими целями и удовлетворенности его членством, взаимного доверия и уважения.
К функциям конфликтов нельзя подходить с оценочными категориями. Их ценность зависит от ситуации. Все трансформации, происходящие во время конфликта, единовременны и взаимосвязаны. Только после анализа завершенного конфликта можно дать оценку его направленности.
Управление конфликтом — это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших его, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений.
Любой руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в организации или подразделении, был как можно быстрее преодолен, ибо его последствия могут принести немалый моральный или материальный ущерб. В качестве приоритетных рассматривают пять возможных средств воздействия на участников конфликта, которые могут привести к его разрешению.
Убеждение возможно, если противник готов действовать иначе, поскольку пришел к убеждению, что это полезно для него самого, не принимая во внимание случайности, возникающие внутри группы или навязанные изменением внешней ситуации, а также не обращая внимания на то, что его заставляют брать на себя какие-то обязательства по изменению своих действий. Преимущества подобного способа в его гибкости и доверительном характере.
Навязывание норм извне со ссылкой на общественные интересы. Это институциональный путь, опирающийся на обычаи и традиции. Его главное преимущество — в возможности предсказания поведения соперников; недостаток — в отсутствии достаточной гибкости.
Материальное стимулирование используется в зависимости от ситуации. Обычно применяется в том случае, когда конфликт зашел слишком далеко. Соперники согласны на частичное достижение цели и хотят хоть как-то компенсировать свои потери. Посредством стимулирования можно выработать минимум доверия и на его основе найти более или менее приемлемое решение конфликта. Недостаток этого пути — в слабой результативности и нормативности.
Использование власти часто сопровождается недозволенными силовыми приемами, запугиванием, шантажом и т. д. Поскольку, как правило, проигравшая сторона с поражением не смиряется, конфликт в любой момент может вспыхнуть с новой силой и неизвестно, чем впоследствии он закончится. Таким образом, при проигрыше одного оппонента явного выигрыша для другого, а следовательно, и организации в целом может и не быть.
Компромисс, то есть соглашение, в рамках которого выгоды и потери делятся примерно поровну. Поскольку при этом обе стороны оказываются не в проигрыше, такая стратегия широко используется на практике, но оптимального решения при этом принять, как правило, не удается, так как проблема остается нерешенной. Иногда на компромисс идут оппоненты, находящиеся в разных рангах, но заинтересованные в решении проблемы, ибо это помогает сэкономить время и силы. Компромисс позволяет сохранить отношения и что-то приобрести вместо того, чтобы все потерять.
Предполагается, что возможность влияния на участников конфликта тем больше, чем лучше взаимопонимание, интенсивнее взаимная коммуникация и шире пространство действий.
На практике сложились три направления управления конфликтами: уход от конфликта, подавление его и собственно управление конфликтом.
Преимущество метода ухода от конфликта состоит в том, что решение принимается, как правило, оперативно. Этот метод применяется в случае ненужности данного конфликта, когда он не соответствует ситуации, сложившейся в организации, или очень высоки возможные издержки. Метод также целесообразно применять в случаях банальности проблемы, лежащей в основе конфликта; существование более важных проблем, требующих решения; необходимости охлаждения разгоревшихся страстей; потребности выиграть время для сбора необходимой информации и ухода от принятия немедленного решения; подключения других сил для разрешения конфликта; страха перед противоположной стороной или надвигающимся конфликтом.
К уходу от конфликта не следует прибегать в случаях, когда очень важна проблема, лежащая в его основе, при застарелости конфликта.
Подавление конфликта предполагает ипользование различных методов: это и кулуарные переговоры, и политика «разделяй и властвуй», и подкуп. Нередко используется прямой обман, создаются различного рода дополнительные препятствия в форме скрытого или открытого сопротивления «секретным действиям», применяется саботаж, распространение среди работников негативных настроений по отношению к руководству и т. д.
Для управления конфликтом наиболее рациональным и оправданным является использование всего комплекса методов воздействия на конфликтную ситуацию и поведение ее участников.
Соблюдение ряда правил во время переговоров ускоряет процесс разрешения конфликта:
• следует отдавать приоритет обсуждению важных вопросов;
• стремиться к снятию психологической и социальной напряженности сторон;
• демонстрировать взаимное уважение друг к другу;
• стремиться превратить содержательную и скрытую часть конфликтной ситуации в открытую, гласно и доказательно раскрывая позиции друг друга и сознательно создавая атмосферу публичного, равноправного обмена мнениями;
• проявлять склонность к компромиссу.
Большое значение имеет заключительная, послеконфликтная стадия. На этой стадии должны быть предприняты усилия по окончательному устранению противоречий интересов, целей, установок, ликвидирована социально-психологическая напряженность и прекращена любая борьба.