2015-02-04
542
| Групповое задание | Письменное задание | Тест IQ | Ролевые ситуации | Интервью | |
| Лидерство и влияние | Х | Х | Х | ||
| Деловая коммуникация | Х | Х | Х | ||
| Навыки оперативного управления | Х | Х | |||
| Самостоятельность и инициатива | Х | Х | |||
| Надежность и ответственность | Х | Х | |||
| Обучаемость | Х | Х | |||
| Эффективное решение проблемных ситуаций | Х | Х | Х | ||
| Позитивное мышление, оптимизм | Х | Х | Х | ||
| Мотивация на достижение результата | Х | Х | Х | ||
| Работа в команде | Х | Х | Х |
В последнее времячасто стали говорить о руководстве в стиле коучинга. Коучинг – это управление совместным достижением. Это такой тип взаимодействия, когда подчиненный сознательно берет ответственность за достижение на себя, а руководитель выступает как бы в роли тренера или наставника.
Этот подход был сформулирован в конце 80-х—начале 90-х годов консультантом, а в прошлом спортивным тренером из Великобритании Джоном Уитмором.
Коучинг в переводе с английского языка означает «тренировать, заниматься репетиторством», а в работе организации представляет собой непрерывный процесс общения менеджера и служащего (консультанта и бизнесмена), способствующий успешной деятельности компании.
Коуч-менеджер даже в тех ситуациях, когда просто ставит своему подчиненному задачи, не только озвучивает их, но и обязательно интересуется при этом тем:
- насколько данная задача соотносится с личными целями подчиненного
- с помощью каких приемов и методов подчиненный намерен достичь результата
- есть ли у подчиненного знания и навыки, необходимые для использования в работе данных приемов и методов.
Использование специальной технологии приводит к тому, что коуч-менеджер:
· Выявляет, правильно ли подчиненный понимает задачу.
· Вовлекает его в решение этой проблемы, намечает план действий.
· Вдохновляет своего подчиненного на достижение результата. Подводит его к тому, что он воспринимает полученную задачу как свою собственную.
· Эффективно контролирует деятельность подчиненного.
Не следует воспринимать коучинг как панацею от всех управленческих проблем. Дело в том, что для эффективного коучинга необходимо соблюдение определенных условий, а именно:
- Во-первых, подчиненный должен «дозреть» до адекватного восприятия такого стиля управленческого взаимодействия с ним.
- Во-вторых, коуч-менеджмент должен «вписываться» в характер труда подчиненного и управленческую культуру организации в целом.
- В-третьих, до такого стиля взаимодействия должен «дозреть» сам руководитель.
Все три условия и определяют ситуацию, в которой коучинг эффективен. Таким образом, коучинг вовсе не отменяет ситуационный подход.
ТЕМА 8. ТЕХНОЛОГИЯ ВНЕДРЕНИЯ СОВРЕМЕННЫХ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ.
Причины возникновения сопротивления изменениям. Причины сопротивлений в управленческой команде. Диагностика готовности организации к проведению изменений. Индивидуальный цикл отношения к изменениям. Особенности организационной культуры и выбор программы проведения изменений. Инновационный потенциал организации. Модели управления изменениями. Сопровождение изменений в организации.
Что такое управление изменениями:
Управление изменениями это процесс достижения соответствия персонала и культуры организации изменениям, проводимым в сфере бизнеса, стратегии, организационной структуре и системах управления.
• Систематический, ориентированный на достижение целей процесс
• Обучение является необходимым условием реальных изменений – иначе прошлое возвращается
• Руководство должно задавать четкие ориентиры и быть примером отношения к проводимым изменениям
Анализ 288 проектов по проведению изменений:
• 58% компаний не добились своих целей
• 20% не создали и 1/3 ожидаемой от проекта стоимости
• Остальные 42% успешно завершили проекты, показатели некоторых достигли 200 или даже 300% от ожидаемого
Причины: проекты плохо управлялись!
Причины кардинальных изменений в организационных структурах:
• Изменение стратегических приоритетов
• Существенное увеличение (уменьшение) размеров компании
• Усложнение технологических процессов
• Диверсификация бизнеса
• Кардинальное изменение принципов управления компанией
Типовые проблемы внутренних систем управления:
• не соответствие существующих систем новым целям
• все информационный потоки замкнуты на одно лицо
• нет систем координации (оперативные собрания, регламенты, и т.д.)
• не налажена система контроля (ставят задачи «в пустоту»)
Основные факторы сопротивления изменениям в организации
• Природа организации
• Природа человека
• Природа изменений
Природа организации
• Структурное строение организации
• Иерархическое строение организации
• Наличие групп с разнонаправленными интересами
• «Естественные» конфликты
• Фильтрация и искажение информации
• Высокий порог отреагирования
Природа человеческого ресурса
• Субъективность восприятия ситуации
• Неоднозначность реакции на воздействие
• Влияние окружения
• Стереотипы
• Сложившаяся культура
• Подверженность эмоциональным колебаниям
Природа изменений
• Изменение - неестественное состояние для большинства людей
• Изменять = выходить за пределы известного, нарушать
• Страх неопределенности
• Дополнительные усилия, время
• Принудительное обучение, освоение нового
Системное сопротивление
• Отсутствие «естественной мотивации» к повышению эффективности работы
• Культура, основанная на противопоставлении «Мы» – «Они»
• Процедуры и правила, жестко закрепляющие движение информации
• Отношения «Начальник» - «подчиненный», запрещающие открытое общение
Диагностика готовности к изменениям
• Каким структурам изменения выгодны
• Кто лично выиграет от изменений
• Кто пострадает от изменений
• Насколько сильна неформальная структура
• Какие организационные стереотипы будут мешать изменениям
Типы персонала по отношению к изменениям
• группа поддерживающих
• группа сопротивления
• нейтральные
Нейтрализовать сопротивление и перетянуть нейтральных на сторону изменений!
Условия, необходимые для изменения отношения сотрудников
• Цель, в которую хочется верить
• Система подкрепления желаемого поведения
• Обучение необходимым навыкам
• Личный пример непосредственного руководителя.
Причины сопротивления в управленческой команде
• Изменение структуры сил влияния в управленческой команде
• Ограничение властных полномочий
• Ужесточение контроля со стороны владельцев и первого лица
• Угроза потери материального ресурса
• Структура личной мотивации
Размораживание (Unfreezing)
• Проблематизация
• Визуализация перспективы
• Диагностика необходимости изменений
• Позиционирование участников
Сдвиг (Movement)
• Конференции по стратегическим изменениям
• Создание рабочих групп
• Открытый обмен мнениями
• «Информационный прорыв»
• Выработка рекомендаций по необходимым изменениям
• Планирование первого шага
Замораживание (Refreezing)
• Уточнение стратегии
• Формулирование новых принципов деятельности
• Корректировка структуры
• Изменение системы управления
• Утверждение системообразующих документов.
• Утверждение новых планов деятельности
Модели управления изменениями: жесткое внедрение
Применимость:
• Авторитарные организации
• Единоличная власть
• Глубокий кризис
• Жесткие иерархические структуры
• Изменения незначительны, не затрагивают статуса, ресурсов.
Модели управления изменениями: жесткое внедрение
Рекомендации:
• Мероприятия по повышению авторитета руководителя
• Включение символического управления
• Постановка отчетливой цели
• Жесткая система внешнего контроля
• Меры наказания
4 этапа эмоционального реагирования на изменения:
• Неверие и отрицание
• Раздражение и обвинение
• Вынужденное принятие, поиски новой роли
• Фокусировка на будущее, принятие на себя новых обязательств.
Работа с сопротивляющимися:
• не пытайтесь работать со всей массой негативно настроенных сотрудников
• сконцентрируйтесь на лидерах негативного влияния
• проводите с ними личные беседы
• включайте их в процесс проведения изменений, например, в группу контроля
Преодоление сопротивления, обусловленного организационной культурой:
• Носители «старой» культуры
• Носители «новой» культуры
• Пример «лидера изменений»
• Разработка интервенций
• Пересмотр системы контроля и стимулирования
Основные направления по формированию желаемых ценностей у персонала:
• Соответствующее поведение первых лиц компании
• Расширение сферы общих нерабочих интересов
• Создание корпоративной информационной системы
• Создание корпоративной символики и атрибутов
• Изменение системы оценки и поощрения
• Программы развития, обучения, ротации
• Разработка и внедрение единых корпоративных стандартов рабочего поведения
Корпоративный кодекс компании: нормы и принципы поведения:
• ОРИЕНТАЦИЯ НА КЛИЕНТА
• ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ КОМПЕТЕНТНОСТЬ
• ПОСТОЯННОЕ РАЗВИТИЕ
• НАДЕЖНОСТЬ
• ЭКОНОМИЯ ЗАТРАТ
• ВЗАИМОВЫРУЧКА
• УВАЖЕНИЕ ЛИЧНОСТИ
• ЛОЯЛЬНОСТЬ
Пример: стандарты поведения в отношениях с клиентом:
• Каждый клиент, который входит в офис, должен приветствоваться
• Во всех обстоятельствах оставайтесь дружелюбными и вежливыми
• Во время делового взаимодействия обращайтесь к клиенту по имени
• Обещайте только то, что можете сделать
Внедрение изменений: состав проектной группы
• Неформальные лидеры
• Потенциальные носители сопротивления
• Заинтересованные авторитеты
• Исполнители
Факторы успеха программ преобразований
• Высшее руководство
• Руководство среднего уровня
• Рядовые сотрудники
Было установлено, что хорошие успехи хотя бы на одном уровне обеспечивали компании шанс на реализацию программы. Наиболее высокие результаты были достигнуты в компаниях, в которых было задействовано все 3 уровня.
Основные ошибки при проведении изменений:
• Несвоевременное начало (в условиях отсутствия приверженцев)
• Когда изменение рассматривается как альтернатива
• Фокусировка только на процессе
• Фокусировка только на результате
• Не вовлечение тех, кого предполагалось вовлечь
• Делегирование изменений «внешним агентам»
• Отсутствие изменений в системе стимулирования
• Руководство «не идет в массы»
• Неправильное определение масштаба изменений
• Непоследовательность, незавершенность действий
