ТРЕБОВАНИЯ К УПРАВЛЕНЧЕСКИМ РЕШЕНИЯМ
Один из важных показателей деятельности менеджера — его способность своевременно принимать правильные управленческие решения.
Управленческие решения — основная форма управленческой деятельности — занимают центральное место в системе менеджмента на предприятиях.
Эта важнейшая роль управленческого решения обусловлена тем, что все функции управления направлены на его подготовку, принятие и реализацию.
Принятие управленческого решения — основная задача и повседневная обязанность менеджера любого уровня. Задача принятия управленческого решения состоит в отыскании наилучшего или приемлемого для данных условий варианта действий для достижения одной или нескольких целей, т.е. желаемого состояния процесса, явления или результата деятельности. Несоответствие между фактическим и желаемым состоянием составляет проблему (или проблемную ситуацию), и выбор путей и способов устранения этого несовпадения и составляет сущность процесса выработки, принятия и реализации управленческого решения. В конечном итоге управленческое решение — результат управленческой деятельности.
В более широком понимании управленческое решение рассматривают как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, Целенаправленных и логически последовательных управленческих действии, обеспечивающих реализацию управленческих задач. Объектом управленческого решения всегда является какая-нибудь проблема, т.е. сложный теоретический вопрос или практическая ситуация, которые не позволяют в данных условиях получить желательный результат.
Такая проблема характеризуется следующими основными признаками:
- всегда имеет определенное содержание (что?);
- обычно она связана с каким-то конкретным местом (где?);
- временем возникновения и разрешения (когда?);
- соответствующими количественными параметрами (сколько?);
- определенным кругом участвующих лиц (кто?).
Возникающие в управленческой деятельности проблемы можно классифицировать по:
1) степени важности. Например, к важным проблемам можно отнести отсутствие или недостаток инвестиций для приобретения нового оборудования на предприятии. Решение такой проблемы — необходимая предпосылка для перспективного развития предприятия;
2) масштабности. Масштабность характеризуется обычно числом лиц, которых данная проблема в определенной степени затрагивает. Понятие масштабности является относительным. Например, масштабная проблема для небольшой фирмы окажется незначительной для крупного предприятия;
3) степени риска. Степень риска измеряется вероятностью появления нежелательных последствий, крупного экономического или иного ущерба, подрывающего экономическую устойчивость предприятия или угрожающего его существованию;
4) степени четкости их формулировки, возможности структурирования. Четкость и возможность расчленить проблему на отдельные элементы позволяет описать данную конкретную проблему с помощью количественных показателей и применять для их решения математические методы.
Выявление проблемной ситуации — исходный пункт подготовки и принятия управленческого решения. Конечным результатом процесса принятия управленческого решения является программа действий, варианты способов действий, планы работы.
Под управленческим решением принято понимать:
- процесс нахождения связи между существующим состоянием системы (процесса, явления) и желательным, определяемым целью управления;
- акт выбора, осуществляемый менеджером с помощью определенных правил;
- результат выбора, который представляет собой предписание к действию.
Управленческое решение можно рассматривать как один из видов мыслительной деятельности и проявление воли менеджера.
Оно имеет следующие признаки:
- возможность выбора одного варианта из множества; если нет вариантов, то нет и выбора и, следовательно, нет и управленческого решения;
- наличие цели: бесцельный выбор не может рассматриваться как управленческое решение;
- необходимость волевого акта менеджера при выборе управленческого решения, так как он формулирует его через борьбу мотивов и мнений. Разработка управленческого решения включает этапы его подготовки, принятия и реализации.
Подготовка управленческого решения — это сбор, обработка и формирование информации, необходимой для нахождения запланированного результата.
В процессе подготовки управленческого решения уточняются цели, выбираются критерии его оценки, собирается, обрабатывается и анализируется информация, осуществляется поиск возможных вариантов управленческого решения.
Под принятием управленческого решения понимается выбор по определенным критериям лучшего варианта, его утверждение менеджером и документальное оформление.
Реализация — это система действий, связанная с осуществлением управляющего воздействия по определенному организационному плану.
Одна из важнейших характеристик управленческого решения — его эффективность. Под эффективностью управленческого решения понимают отношение степени достижения поставленных целей к совокупности временных, людских, денежных и других ресурсов, затраченных на его принятие и реализацию.
Эффективность управленческого решения возрастает, если увеличивается степень достижения целей и уменьшаются затраты ресурсов.
Главные требования, предъявляемые к управленческим решениям:
- четкая целевая направленность;
- адресность, т.е. управленческие решения должны быть ориентированы на конкретный объект управления, на конкретных исполнителей;
- актуальность, т.е. потребность в конкретном управленческом решении в данный момент времени в связи с наличием определенной проблемной ситуации;
- оперативность — своевременность разработки и реализации управленческого воздействия;
- точность — степень предвидения результата достижения цели;
- результативность — степень достижения намеченного результата;
- обоснованность, т.е. достоверность полученной информации и реальность выполнения управленческого решения;
- конкретность — формулировка не должна допускать различных толкований, т.е. должна отвечать на вопросы, как действовать, когда и где;
- непротиворечивость, строгая согласованность и преемственность управленческих решений;
- сбалансированность прав и обязанностей менеджеров при принятии управленческих решений;
- гибкость, подвижность, т.е. управленческое решение должно приниматься тогда, когда в нем есть необходимость, и обязательно отменяться, когда необходимость в нем отпала;
- полномочность, т.е. строгое соблюдение менеджером тех прав и полномочий, которые ему предоставлены;
- соответствие управленческого решения силам и способностям исполнителей.
Низкое качество принимаемых управленческих решений — одна из причин их невыполнения. Такие управленческие решения не учитывают необходимые условия для реализации соответствующего задания, производственные возможности, способности и загруженность исполнителей, ориентируют на нереальные сроки выполнения, не продуманы с точки зрения их производственной, технологической, экономической целесообразности.
Систематический анализ причин невыполнения заданий позволяет повысить эффективность последующих управленческих решений. Характер управленческих решений определяется спецификой производства и уровнем управления.
Вопросы для проверки
1. Что такое управленческое решение?
2. Какова роль управленческих решений на предприятиях?
3. Что представляет собой проблемная ситуация?
4. По каким факторам можно классифицировать проблемы в управленческой деятельности?
5. Какие признаки характеризуют управленческое решение?
6. Какие требования предъявляются к управленческому решению?
7. Чем определяется характер управленческого решения?
8. Что целесообразно предпринять для успешного решения проблем, возникающих на предприятиях?
ВИДЫ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Управленческие решения весьма разнообразны по форме и содержанию. Они могут быть классифицированы по ряду признаков.
По решаемым задачам различают информационные, организационные и оперативные управленческие решения.
Информационные управленческие решения имеют целью оценить получаемую информацию. Они отвечают на вопрос: «Что здесь можно использовать?»
Организационные управленческие решения призваны установить необходимую структуру управления. Они отвечают на вопрос: «Что нужно сделать?»
Оперативные управленческие решения представляют собой решения действия и отвечают на вопрос: «Как действовать?»
В зависимости от степени охвата проблем управленческие решения подразделяются на общие и частные.
Общие управленческие решения относятся ко всей управляемой системе, ко всем сторонам ее деятельности.
Частные управленческие решения касаются, как правило, одной какой-либо проблемы, имеющей частное значение, или какой-то из сторон Деятельности производственного участка.
В зависимости от целей можно выделить стратегические, тактические и оперативные управленческие решения.
Стратегические (перспективные) управленческие решения определяют направления и пути развития управляемой системы на длительную перспективу.
Тактические (среднесрочные) управленческие решения призваны обеспечить достижение частных целей, решение частных задач.
Оперативные управленческие решения предусматривают немедленное вмешательство в процесс деятельности управляемой системы. Эти решения разрабатываются на основе текущей, оперативной информации о функционировании управляемой системы и ее элементов. Такие решения вызваны отклонениями функционирования управляемой системы от запланированного процесса деятельности, от решения ранее поставленных целей. Такие решения называют регулирующими или корректирующими.
По масштабам управленческие решения могут быть глобальными, затрагивающими всю организацию в целом, и локальными, касающимися только одного подразделения или конкретной стороны производственной деятельности.
В соответствии с временными рамками различают ретроспективные решения, последствия которых будут ощущаться длительное время, и текущие, ориентированные на нужды настоящего времени.
В зависимости от продолжительности периода реализации выделяют долгосрочные (свыше пяти лет), среднесрочные (от одного года до пяти лет) и краткосрочные (до одного года) решения. Чем больше срок, на который принимается решение, тем более неопределенным будет его результат, а само решение — рискованным, и наоборот.
По степени обязательности управленческие решения подразделяются на директивные, рекомендательные и ориентирующие. В практической деятельности такое деление зависит от многих факторов: уровня принятия решения, сроков его действия, значимости для данного предприятия.
Например, директивные решения чаще всего принимаются высшими органами управления в стабильных условиях по поводу наиболее важных проблем предприятия и предназначены для обязательного исполнения.
Рекомендательные решения готовятся обычно совещательными органами — различного рода комитетами и комиссиями. Исполнение таких решений желательно, но не обязательно, так как те, кого данные решения касаются, формально не подчиняются тем, кто их принимает.
Ориентирующими считаются прогнозные решения, которые намечают желательные перспективы развития данного предприятия.
По функциональному назначению можно рассматривать организационные, координирующие, регулирующие и контролирующие решения.
Организационные управленческие решения, например, распределяют служебные обязанности между отдельными исполнителями.
Пример координирующих управленческих решений — порядок распределения текущей работы среди исполнителей.
Регулирующие управленческие решения чаще всего предписывают способ осуществления в определенных ситуациях тех или иных действий. Они выражаются в различного рода правилах, распорядках, графиках, нормах, нормативах.
Контролирующие решения служат для оценки результатов тех или иных действий.
В зависимости от степени полноты и достоверности информации различают детерминированные и вероятностные решения.
Детерминированные управленческие решения принимают при наличии полной и достоверной информации. Такие решения обычно легко формализуются и могут быть приняты с помощью экономико-математических методов и ЭВМ.
Вероятностные решения приходится принимать в условиях недостаточной и неполной информации. Для обоснования таких решений часто применяются методы экспертных оценок, теория игр, мнение жюри, мозговой штурм и др.
Управленческие решения классифицируются и по способам принятия. Интуитивное управленческое решение имеет в своей основе предположение менеджера, что его выбор в данной ситуации правильный. В большинстве случаев такие решения принимают опытные менеджеры в условиях дефицита времени и информации, когда нет возможности долго раздумывать над ситуацией. При принятии подобных управленческих решений весьма велик риск ошибок, поэтому они допустимы, в крайнем случае, скорее как исключение, а не правило.
Частным случаем подобных управленческих решений являются решения, основанные на суждениях, т.е. выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом менеджера. В данном случае менеджер использует знание о том, что случилось в сходных ситуациях ранее, чтобы прогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, менеджер выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Суждение как основа такого решения полезно, так как многие ситуации на предприятиях имеют тенденцию к частому повторению. В таком случае ранее принятое решение может быть с успехом использовано еще раз.
Одного лишь суждения недостаточно для принятия управленческого решения, когда ситуация уникальна или очень сложна. В сложной ситуации суждение может оказаться плохим советчиком, так как факторов, которые необходимо учесть, слишком много для «невооруженного» человеческого разума, и он не в состоянии их все охватить и сопоставить. Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на последний смещает решения в направлениях, известных менеджерам по их прежним действиям. Из-за такого смещения менеджер может упустить новую альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора. Кроме того, менеджер, чрезмерно приверженный суждению и накопленному опыту, может сознательно или бессознательно избегать использования возможностей вторжения в новые области знаний, что негативно сказывается на результатах его деятельности.
В отличие от интуитивного рациональное или адаптивное управленческое решение основывается на общих знаниях менеджера, его здравом смысле, жизненном и профессиональном опыте. Подобное управленческое решение предполагает осуществление тех шагов, которые в аналогичной ситуации в прошлом были успешными, с поправкой на сегодняшний день. Адаптация к новому и сложному в большинстве случаев довольно трудное дело, где нельзя исключать отдельных неудач. Положительная сторона такого решения — простота и оперативность его принятия. Однако оно страдает существенными недостатками.
Слабой стороной как интуитивных, так и управленческих решений, основанных на суждениях, является их субъективность, которая определяется прежде всего характером менеджера. В зависимости от него управленческие решения могут быть рискованными или взвешенными, инертными или импульсивными. Субъективность предопределяется также размерами личной компетентности, опытом, образованием менеджера, от которого зависит уровень понимания ситуации и отдельных проблем.
Эти недостатки во многом преодолеваются в процессе принятия рационального управленческого решения, хотя и оно в полном смысле невозможно, ибо менеджеры не могут четко знать все альтернативы и последствия своих действий. Кроме того, принятие любых управленческих решений — это психологический процесс, где присутствуют чувства, а они не всегда подчиняются логике. Поэтому в практической деятельности управленческие решения в значительной мере субъективны и одновременно как рациональны, так и иррациональны.
По уровням управления выделяют управленческие решения территориальные, отраслевые, отдельных фирм, предприятий, органов, подразделений, отделений.
По сфере деятельности управленческие решения подразделяются на социальные, экономические, организационные, технические, технологические, экологические, правовые и др.
По организации разработки управленческие решения можно подразделить на единоличные, коллегиальные, коллективные.
Единоличные управленческие решения принимаются менеджером без согласования со специалистами, без обсуждения в коллективе. К таким решениям относятся оперативные решения, предусматривающие быстрое вмешательство в деятельность управляемой системы.
Коллегиальные управленческие решения принимаются по сложным вопросам, требующим всестороннего обсуждения. К разработке таких решений привлекаются менеджеры различных уровней и специалисты в соответствующей области.
Коллективные управленческие решения принимаются на собраниях коллективов всеми участниками.
По процедуре подготовки и принятия можно выделить стандартные и нестандартные управленческие решения.
К стандартным (их еще называют программными или типовыми) относят управленческие решения, суть которых четко определена, процедура принятия хорошо отработана и выполнение характеризуется определенной периодичностью.
Такие решения существенно упрощают процесс управления. Поэтому необходимо стремиться к максимально возможной стандартизации структуры приемов и процедур принятия и реализации управленческих Решений.
Нестандартные (проблемные, нетипичные) управленческие решения нельзя заранее сформулировать и запланировать. Они появляются в процессе управления, когда возникают проблемы, не предусмотренные стандартными задачами и решениями, и определяются состоянием объекта управления, влиянием внешних и внутренних условий.
По содержанию различают следующие управленческие решения:
- научно-технические;
- экономические (разработка нового положения о премировании);
- организационные (создание отдела маркетинга).
По характеру можно отметить следующие управленческие решения:
- оперативно-распорядительные (принимаются на уровне производственного цеха или отдела);
- хозяйственно-руководящие (принимаются на уровне директора или его заместителей).
Вопросы для проверки
1. Как различаются управленческие решения по решаемым задачам и в зависимости от степени охвата проблем?
2. Как классифицировать управленческие решения в зависимости от поставленных целей и по масштабам деятельности?
3. Как подразделяются управленческие решения в соответствии с временными рамками и по степени обязательности их выполнения?
4. Как различаются управленческие решения в зависимости от степени полноты и достоверности информации?
5. Как классифицировать управленческие решения в зависимости от способа их принятия?
6. Как подразделяются управленческие решения по функциональному назначению?
7. Как различаются управленческие решения по уровням управления и сфере деятельности?
8. Как классифицировать управленческие решения по организации их разработки?
9. Как подразделяются управленческие решения по процедуре их подготовки, по содержанию и характеру?
ПОДГОТОВКА, ПРИНЯТИЕ И РЕАЛИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Рациональное управленческое решение разрабатывается и принимается в несколько этапов.
В процессе принятия управленческого решения менеджеру необходимо дать ответы на следующие вопросы:
- что делать?
- как делать?
- кому поручить работу?
- для кого делать?
- где делать?
- что это дает?
Процесс подготовки, принятия и реализации управленческих решений сложен и многосторонен; включает целый ряд стадий и операций.
Вопросы, сколько и какие стадии должен пройти процесс подготовки, принятия и реализации управленческих решений, каково конкретное содержание каждой из них, — спорные и неодинаково решаются менеджерами. Это зависит от их квалификации, конкретной ситуации, стиля руководства и ряда других факторов.
Желательно, чтобы каждый менеджер понимал сильные стороны и ограничения каждого подхода и процедуры принятия управленческого решения и умел выбрать лучший вариант с учетом ситуации и собственного стиля управления.
В процессе подготовки, принятия и реализации управленческих решений участвуют все категории работников аппарата управления: менеджеры, специалисты и технические исполнители. Но на долю менеджеров приходятся наиболее сложные творческие операции, выполнение которых требует специальных знаний и опыта.
Классический подход к процессу подготовки, принятия и реализации управленческих решений — это последовательность действий по целенаправленной разработке и выбору лучшего варианта управленческого решения из выявленного их множества.
Схема подготовки, принятия и реализации управленческих решений представлена ниже:
1. Выявление и анализ проблемной ситуации.
2. Формирование и выбор целей.
3. Выявление полного перечня вариантов.
4. Прогнозирование последствий вариантов управленческого решения.
5. Оценка менеджером вариантов УР.
6. Принятие УР (выбор лучшего варианта).
7. Разработка планов реализации УР.
8. Обеспечение работ по выполнению УР.
9. Организация выполнения УР.
Рис. 23. Схема подготовки, принятия и реализации управленческих решений
1. Выявление и анализ проблемной ситуации. Собирается и анализируется информация о состоянии объекта управления и внешней среды, исследуется правовая сторона проблемы, изучается нормативная информация, отечественный и зарубежный опыт, данные науки по этому вопросу. Это необходимо, чтобы правильно ориентироваться в процессе принятия управленческого решения, знать, что уже достигнуто другими, какие встречались трудности при проведении в жизнь подобных решений и какие результаты получены. Объективность решения в том, что оно будет основано на всестороннем учете возможностей для его выполнения. Полезно также получить советы консультантов, хорошо знающих данный вопрос.
2. Формулирование и выбор целей. Требуется выразить основные направления решения проблем, потребности, интересы, желания, задачи менеджера в виде четких, точных формулировок и определить главные направления его действий для достижения этих целей. Четко сформулированная цель является масштабом для оценки достигнутого, а также стимулирующим деятельность исполнителей. При правильно сформулированной цели становится ясно, в каком направлении двигаться, что нужно делать, на каких работах сконцентрировать внимание, усилия, ресурсы и каким должен быть конечный результат.
В зависимости от внешних и внутренних условий цели могут изменяться. Поэтому необходимо проводить периодические оценки соответствия поставленных целей современным условиям.
формулирование целей должно быть четким, однозначным, не допускающим разных толкований, хорошо понятным.
При формулировке и выборе целей необходимо распределить их по времени:
- долгосрочные;
- среднесрочные;
- краткосрочные.
После этого следует детально проанализировать ресурсы и условия, необходимые для достижения этих целей, определить конкретные сроки и результаты. В практической работе целесообразно регулярно контролировать достижение промежуточных целей и при необходимости переформулировать главные цели.
3. Выявление полного перечня вариантов. На этом этапе определяется как можно больше вариантов решения поставленной задачи. Большинство менеджеров рассматривают два-три варианта, и нередко среди них нет наилучшего. При большом числе вариантов больше вероятность, что среди них есть наилучший. Лучшие варианты решений, вы
явленных на предыдущем этапе, оцениваются с помощью различных ограничений: ресурсных, экономических, юридических, экологических, социальных и др.
Конечный результат этой работы — набор вариантов, удовлетворяющих наложенным ограничениям.
4. Прогнозирование последствий вариантов решения. На основе собранной исходной информации, а также данных о перспективах развития объекта управления и внешней среды разрабатываются прогнозы экономических, социальных, экологических, технических и других последствии вариантов управленческих решений.
5. Оценка менеджером вариантов управленческих решений. Проводится детальный анализ вариантов с точки зрения достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям реализации управленческих решений и прогнозов их последствий.
На основе полученной информации выбирается наилучший вариант решения.
Менеджер может принимать в расчет дополнительные сведения, полученные им как в результате различных контактов, так и на основе личного опыта и интуиции.
При анализе вариантов решений следует учитывать факторы социально-психологического характера:
- личные качества менеджера;
- административно-правовое положение менеджера;
- социально-психологический климат в коллективе;
- способность коллектива к восприятию поставленных целей и задач;
- индивидуальные качества исполнителей;
- желание исполнителей выполнять поставленные задачи;
- степень самоорганизации коллектива.
6. Принятие управленческого решения (выбор лучшего варианта). Выбор оптимального варианта осуществляется менеджером по результатам анализа имеющихся вариантов. Оптимальным следует считать наилучший вариант в данных условиях по заданному критерию. Однако на практике любой из вариантов может иметь не одну, а несколько целей, каждой из которых соответствуют свои критерии оптимальности. Обязательным условием выбора варианта решения является комплексный учет его возможных положительных и отрицательных последствий. Выбор оптимального варианта управленческого решения утверждает руководитель. После этого оно формулируется и оформляется.
7. Разработка планов реализации управленческого решения. Конкретным результатом работ на этом этапе должно быть составление планов работ по реализации принятого решения.
На этом этапе должны быть получены ответы на следующие вопросы:
- что делать?
- кто должен делать?
- когда делать?
- как делать?
- с кем сотрудничать?
- где делать?
- в какой последовательности делать?
- какой результат должен быть достигнут?
8 Обеспечение работ по выполнению управленческого решения. Осуществляется доведение заданий до исполнителей, обеспечение исполни-тетей всем необходимым, выбор рациональных методов работы, подбор и обучение кадров, разъяснение исполнителям целей решения и их конкретной роли в его реализации, определение методов стимулирования эффективного выполнения управленческого решения.
9. Организация выполнения управленческого решения. Можно принять очень хорошее управленческое решение, обещающее большой эффект, но оно может остаться на бумаге, если не будет организовано его выполнение.
Организация выполнения управленческого решения включает оформление решения в виде приказа или распоряжения. В приказе или распоряжении должен быть намечен план (программа) действий для выполнения данного решения с конкретным указанием: что, кому, каким образом, когда, в каких условиях, какими силами и средствами, к какому сроку и с какими показателями нужно сделать, а также кто, когда и как контролирует выполнение решения.
Следующий этап — разъяснение в коллективе общего порядка решения проблемы, смысла и значения принятого решения, его возможных результатов. Особое внимание следует обратить на трудности, которые могут встретиться в работе, и на пути их преодоления.
При разработке управленческих решений необходимо учитывать, что любая производственная задача является комплексной, зависящей от многих взаимосвязанных факторов.
Производственное явление претерпевает постоянные изменения во времени, развивается, и эту динамику также необходимо учитывать при принятии управленческого решения.
Самыми надежными методами подготовки и обоснования управленческих решений являются научные. В современных условиях решения не столько «находят», сколько вырабатывают и вычисляют, используя специальные научные методы. Процесс принятия управленческого решения всегда заключается в нахождении такого решения, которое в данной производственной ситуации является наилучшим, оптимальным.
Производственный результат может быть достигнут с разными затратами времени, сырья, трудовых и финансовых ресурсов. В связи с этим возникает необходимость оптимизации решения, нахождения наиболее предпочтительного в данный момент сочетания целей при наилучших способах их достижения.
Существует три основных метода выбора оптимального варианта управленческого решения:
- опытно-аналоговый;
- метод эксперимента;
- метод исследований и анализа данных.
Опытно-аналоговый метод заключается в ориентации на опыт действий в соответствующих ситуациях в прошлом. Однако изменения в производстве и в экономике приводят к необходимости нового подхода к принятию управленческого решения. Поэтому для использования опыта прошлого необходим его анализ и отбор того, что может быть использовано в изменившихся условиях.
Метод эксперимента заключается в том, что для отбора оптимального варианта управленческого решения имеющиеся варианты испытыва-ются на практике и оцениваются по полученным результатам. В настоящее время этот метод чаще используется в научных исследованиях, чем при принятии решения.
Метод исследования и анализа данных, базирующийся на построении модели решения задачи, позволяет при выборе оптимального варианта управленческого решения применять экономико-математическое моделирование проблемы и использовать для решения поставленной задачи современную вычислительную технику. В этом случае появляется возможность включить в математическую модель даже те факторы, которые при использовании обычных способов не поддаются количественной оценке, и оценить их влияние на результат, ожидаемый после реализации принятого управленческого решения.
Для определения оптимального решения используются экономико-математические методы, в том числе теория вероятностей, имитационное моделирование, теория игр, линейное программирование, динамическое программирование, теория массового обслуживания, корреляционный метод, симплексный метод, сетевые модели и др.
Процесс выработки управленческих решений на предприятиях может носить индивидуальный или групповой характер.
Групповая деятельность при выработке управленческого решения имеет преимущества по сравнению с индивидуальной. Она особенно эффективна в тех случаях, когда проблема имеет несколько решений.
Преимущества группового управленческого решения объясняются следующими особенностями: объем информации, которым располагает группа, всегда больше объема информации ее отдельной части. Опыт и знания людей интегрируются в группе, создавая общий «резерв информации». При этом каждый вносит в него нечто уникальное. Избыточность информации, которой обладает группа (своего рода «групповая память»), обеспечивает высокую надежность ее воспроизведения в процессе выработки управленческого решения. Экспериментально доказано, что вероятность точного воспроизведения тех или иных сведений в условиях группы выше, чем в условиях индивидуальной деятельности.
В процессе выработки управленческого решения группа выдвигает большее число гипотез и более тщательно их контролирует, чем отдельный человек. По типу групповые решения чаще относятся к «решению с риском», но вместе с тем это сочетается с тщательным контролем, проверкой принимаемых гипотез и оценкой степени риска. Такие решения наиболее эффективные. При выработке управленческих решений наблюдается смена функций, выполняемых отдельными членами группы: каждый попеременно берет на себя то функции хранения и воспроизведения гипотез, то упреждающую или результирующую их оценку.
Вопросы и дискуссии, неизбежно возникающие в процессе выработки группового решения, активизируют умственную деятельность каждого участника. Хорошо организованная группа выступает как единая творческая сила, как орган «коллективного думанья».
В системе умений менеджера важнейшим является умение организовывать творческую деятельность группы, вырабатывающей управленческое решение, в том числе создать условия, обеспечивающие благоприятный психологический климат и возможность полной реализации творческого потенциала этой группы. Изучение опыта руководства убеждает в том, что групповая выработка решений часто используется менеджерами при решении наиболее сложных и важных вопросов.
Не для всех производственных ситуаций приемлема коллегиальная форма принятия управленческого решения. Отклонения от технологии, аварийные ситуации, возникающие из-за случайных воздействий, нередко требуют принятия менеджером волевого управленческого решения.
Вопросы для проверки
1. Перечислите основные стадии классической схемы подготовки,
принятия и реализации управленческих решений.
2. Что характеризует стадию выявления и анализа проблемной ситуации?
3. Какие требования существуют к формулировке и выбору целей управленческого решения?
4. Чем характерно выявление полного перечня вариантов управленческих решений?
5. Как происходит прогнозирование последствий вариантов управленческих решений?
6. Как проводится оценка менеджером вариантов управленческих решений?
7. Кто и как выбирает лучший вариант управленческого решения?
8. На какие вопросы требуется ответить при разработке планов реализации управленческого решения?
9. Как обеспечиваются работы по выполнению управленческого решения?
10. Какие трудности возникают на стадии организации выполнения управленческих решений?
11. Какие существуют методы выбора оптимального варианта управленческого решения?
12. Каковы особенности индивидуального и группового процесса выработки управленческого решения на предприятиях?
Менеджер принимает управленческое решение на основе информации о сложившейся ситуации. В то же время особенности восприятия информации каждым человеком порождают психологические трудности ее подготовки.
Психологические аспекты подготовки, принятия управленческих решении
Удерживаемые в памяти факты в ряде случаев обретают субъективный характер под влиянием их эмоциональной окраски. Поэтому менеджеры зачастую вносят в передаваемую информацию субъективную оценку, даже не подозревая об этом, тем самым как бы подсказывая то или иное управленческое решение. Повторная потеря части информации происходит при отображении того, что менеджер слышал или видел, приизложении на бумаге. В то же время выяснение подлинной картины события является важнейшим условием принятия обоснованных управленческих решений. Собственное видение проблемной ситуации формируется в сознании менеджера на основе анализа справок, отчетов, служебных записок. Для ускорения диагностики проблемной ситуации форма подачи информации должна быть приспособлена к особенностям мышления менеджера.
Заметное влияние на принятие управленческих решений оказывает информационная перегрузка в условиях дефицита времени. Суть ее в том, что объем информации превышает «пропускную способность» человека и психологические механизмы приема, переработки, хранения и передачи информации не справляются с задачей, дают сбой.
Если менеджер не справляется с избыточной информационной нагрузкой, наблюдаются следующие виды защитной реакции:
- пропуск отдельных распоряжений и сообщений;
- ошибочный ответ, который проявляется как приукрашивание действительного положения дел, осуществляемое несознательно или сознательно;
- несвоевременное выполнение поставленной задачи;
- сортировка сообщений на важные и второстепенные, которые могут подождать;
- упрощение поступившего сообщения, выделение (не всегда правильно) главного содержания;
- уклонение от получения новых указаний;
- психологические трудности принятия эффективного управленческого решения связаны не только с перегрузкой, но и с недостатком информации.
В таких случаях принятие управленческого решения усложняется не только из-за отсутствия необходимых данных, но и в связи с сильным волнением менеджера в условиях неопределенности ситуации. Каждое Решение сначала проходит процесс согласования с заинтересованными должностными лицами, которые отличаются друг от друга не только стилем мышления, но и уровнем подготовки, профессиональных и личных интересов.
При этом зачастую наличие уязвимых мест в новой идее, представляющей собой результат прогноза, усиливает позицию консервативно мыслящих работников. Научные основы борьбы с проявлением инертности мышления пока исследованы недостаточно, а практика опирается в основном на здравый смысл. Он подсказывает следующий подход: указать работнику на этот недостаток (так как инертность своего мышления человеком не осознается без посторонней помощи) и потребовать от него изменения стиля мышления.
Однако упреки в негибком мышлении, т.е. в конечном счете в недостаточном развитии интеллектуальных качеств, почти всегда больно задевают самолюбие человека и вызывают сплошь и рядом реакцию, противоположную ожидаемой. Если согласование нового управленческого решения встречает психологические барьеры у должностных лиц, то менеджер может принять его единолично.
Условия эффективности управленческих решений — обоснованность, своевременность, выполнимость и другие — имеют не только организационную, но и социально-психологическую сторону. Так, обоснованность управленческих решений не должна вызывать сомнений у исполнителей.
Менеджеру нужно не только самому видеть преимущество данного управленческого решения, но и убедить в этих преимуществах своих подчиненных. Для эффективного управленческого решения важное значение имеет соответствие динамике событий во времени. Чтобы обеспечить это условие, менеджеру следует найти благоприятный момент для принятия управленческого решения и с учетом морально-психологического климата в коллективе проводить целенаправленную психологическую подготовку к новому управленческому решению. Увеличение времени на подготовку срочного управленческого решения сокращает время на его реализацию, т.е. заведомо наносит ущерб его эффективности.
Выполнимость управленческого решения во многом определяется тем впечатлением, которое оно производит на исполнителей. Личностное отношение исполнителей к управленческому решению менеджера формируется под влиянием ряда признаков, которые можно условно разделить на признаки нравственного характера и деловые особенности управленческого решения. Всегда следует учитывать, насколько менеджер сумел отвлечься от эмоциональных предпочтений, разного рода соблазнов, например, действовать на основе принципов административно-командной системы в условиях рыночной экономики. По деловым особенностям принятых управленческих решений судят о компетентности менеджера в теории и практике управления.
Формируя отношение к новому распоряжению, подчиненные обращают внимание, насколько выполнены прежние управленческие решения и в какой мере они повлияли на нынешнее состояние дел. Когда по одним и тем же вопросам принимается несколько следующих друг за другом почти одинаковых управленческих решений, менеджер теряет авторитет, каналы информации перегружаются сведениями, в которых подчиненные не нуждаются. Еще хуже обстоит дело, когда управленческие решения по одним и тем же вопросам значительно отличаются и даже противоречат друг другу.
Прежде чем принимать новые управленческие решения, менеджеру следует накопить новые идеи, привести их в систему, сопоставить с прежним вариантом, определить, насколько польза от нового перекроет потери от изменения или отмены старого. Темпы принятия новых управленческих решений должны учитывать возможности конкретного коллектива.
Содержание управленческого решения может оказаться в различных соотношениях с ожиданиями подчиненных.
В связи с этим различают три психологических варианта управленческих решений:
- запрещающие;
- разрешающие;
- конструктивные.
Запрещающие управленческие решения наносят ущерб инициативе подчиненных. Отказ в поддержке предложения подчиненного должен быть мотивированным. В таком случае менеджеру, выслушавшему идею и вникнувшему в суть дела, следует логически подвести собеседника к пониманию недостаточной обоснованности предложения.
Разрешающие управленческие решения наиболее эффективны.
Предварительно целесообразно выслушать всестороннее обоснование предложения, выяснить возможные трудности и пути их преодоления.
Конструктивные управленческие решения, разрабатываемые менеджерами, лучше всего представить как подсказанные снизу. Действительно, почти всегда найдется высказывание, предложение, критическое замечание, сделанное ранее подчиненными, побудившее принять данное управленческое решение.
Выполнимость решения в значительной степени зависит от степени его жесткости. Признак жесткости управленческого решения означает различную степень ограничения свободы действий подчиненных.
Различают следующие формы передачи управленческого решения менеджера подчиненному в порядке нарастания официальной жесткости:
- совет (старшего начальника);
- товарищеская просьба;
- общее инструктивное предписание;
- обязательное указание;
- распоряжение;
- устный приказ;
- письменный приказ.
Чем выше уровень социальной зрелости трудового коллектива, тем более импонируют ему мягкие, товарищеские, демократичные формы передачи управленческого решения. Показателем высокой культуры руководства является умение менеджера в любом случае пользоваться демократическими формами передачи управленческих решений.
Последние годы, когда предприятия работают в условиях рыночной экономики, характеризуются повышенными нервно-эмоциональными, а иногда и стрессовыми переживаниями многих работающих. Каждый менеджер должен уметь различать и разделять подчиненных по их уязвимости к стрессам в зависимости от возраста, темперамента, характера и других факторов. Это необходимо, чтобы при введении новшеств снижать воздействие стресса на подчиненных, используя различные приемы. Помимо этого необходимо отмечать, что переход от административно-командной экономики к рыночной был связан со многими, иногда весьма острыми, изменениями в деятельности предприятий.
Многие люди неохотно и с большим трудом воспринимают перемены. Главные причины сопротивления переменам:
- профессиональная ограниченность, которая со временем у некоторых специалистов превращается в профессиональную деформацию;
- невосприимчивость ко всему новому из-за различной неправильности мышления (психологическая инерция);
- склонность к преувеличению негативных последствий;
- боязнь ответственности.
В современных условиях каждый менеджер должен уметь сам и научить своих подчиненных понимать и принимать нововведения и перемены и эффективно справляться с ними. Организация исполнения в отличие от изучения обстановки и принятия управленческого решения требует от менеджера способности обходиться теми силами и средствами, которые имеются в наличии, умения изыскивать способы выхода из любых ситуаций и стремления к выполнению данного управленческого решения.
Традиционное представление о том, что принятие управленческого решения более ответственно, чем организация их исполнения, вводит в заблуждение многих менеджеров. Чтобы коллектив исполнителей реализовал управленческое решение в точном соответствии с тем, что задумал менеджер, нужно сформировать в их сознании те же мысли, чувства и волевые устремления, которые образуют в голове менеджера замысел.
Передача мыслей, чувств, воли другим людям, которым предстоит непосредственно исполнять управленческое решение, составляет основное содержание организаторской деятельности менеджера.
Именно на этом этапе реализации управленческого решения возможен существенный разрыв между управленческим решением и действиями исполнителей по его реализации, т.е. разрыв между словами и делом.
Зачастую в случае невыполнения задачи ответственность возлагается либо на менеджера, либо на подчиненных, тем самым расчленяется единый процесс их совместной деятельности. В то же время причина невыполнения управленческого решения нередко заключается в характере взаимосвязей деятельности менеджера и исполнителей.
Одна из особенностей исполнительской деятельности в том, что в ней накапливаются все ошибки, допущенные менеджером, в том числе при изучении обстановки и принятии управленческого решения.
Поскольку во времени и пространстве выявление просчетов совпадает с исполнительской деятельностью, создается ошибочное представление, °УДто имеют место исключительные ошибки исполнителей. Это обязывает менеджера обращать особое внимание на исполнение решений.
Чтобы выполнить ту или иную задачу, человеку необходимо знать содержание и способы реализации и хотеть ее выполнить.
Исходя из этого можно выделять два основных направления работы менеджера по организации исполнения управленческого решения:
- доведение задач, вытекающих из принятого управленческого решения, до исполнителей;
- побуждение (мобилизация) исполнителей на выполнение поставленных им задач.
Эти направления организации исполнения тесно взаимосвязаны друг с другом и зачастую реализуются одновременно. Доведение задач начинается с расчленения управленческого решения на групповые и индивидуальные задания и подбора необходимых исполнителей. При расчленении управленческого решения менеджер выделяет те проблемы, которые будут поручены должностным лицам, ответственным за отдельные направления работы. Эта операция получила название делегирования полномочий.
На практике менеджеры не всегда идут на делегирование полномочий подчиненным.
Психологические причины такого явления:
- недоверие к профессиональным способностям подчиненных;
- неумение контролировать использование переданных полномочий;
- опасение за свою собственную деловую карьеру. Делегирование полномочий затруднено, когда менеджер не до конца
ясно представляет всю систему мероприятий по реализации принятого им управленческого решения. Предоставление подчиненным свободы действий требует признания возможности ошибки.
Это значит, что менеджер не должен видеть за неудачами подчиненных непременно халатность или недобросовестное исполнение обязанностей.
Спокойный и деловой анализ ошибок и разработка путей их исправления развивают инициативу, побуждают к самостоятельному творчеству. Это создает атмосферу взаимного доверия, при которой исполнитель не стремится приукрасить действительное положение дел. Вместе с делегированием полномочий необходимо объяснить поставленную задачу настолько, чтобы подчиненные ее поняли однозначно.
Доведение задач до исполнителей производится методом обсуждения системы мероприятий по выполнению управленческих решений на служебных совещаниях. Наряду с четким представлением о целостной картине исполнения управленческого решения каждому исполнителю важно понять связи и отношения, в которых оказывается в связи с этим его собственное индивидуальное задание.
Подлинно коллективная деятельность отличается тем, что работник ориентируется не только на стоящую перед ним самим задачу, но и осознает многообразие связей и отношений, в которые он активно включен. Это не противоречит принципу четкого распределения обязанностей, заданий и установления персональной ответственности за них. Чтобы обсуждение системы мероприятий обеспечило понимание каждым исполнителем процесса исполнения в целом и зоны своей личной ответственности, служебное совещание должно проходить в обстановке творческой дискуссии.
На основе анализа всех выступлений вносятся коррективы в первоначальный план исполнения управленческого решения. Затем вступает в силу метод инструктирования. Большое значение имеет умелое сочетание устного инструктирования, практического показа и пробных действий обучаемого.
Если рассказать человеку, что нужно делать, и потребовать от него выполнить эти действия практически, то при самом горячем желании он не сможет повторить их в точности так, как ему объяснили.
Оптимальный вариант — примерно такая последовательность: рассказ, показ, пробные действия самого обучаемого, устный анализ этих действий, проводимый обучающим, показ ошибок и образца выполнения, снова проба и т.д. Формирование навыка требует достаточного количества подобных повторений и длительного времени. На начальных этапах формирования навыка самостоятельные пробы обучаемого не следует ограничивать во времени. Ему нужно предоставить возможность освоиться с новыми действиями, их содержанием. Попытки подгонять работника мешают осмыслению сущности навыка. Эффективность формирования навыка зависит от того, насколько психологически грамотен анализ успехов и неудач, насколько своевременна и тактична оценка действий обучаемых.
Для формирования индивидуальных и групповых исполнительских Умений используют метод деловых игр. Цели их близки целям обсуждения мероприятий по выполнению управленческих решений, инструктирования и упражнений. В то же время игры существенно отличаются от обсуждения и инструктирования: они представляют исполнителям близкое подобие реальной исполнительской деятельности. В деловых играх работник не только думает, но и действует совместно с теми же людьми, с которыми предстоит выполнять задачу. В результате игр у исполнителей складывается не только представление о задаче, мнение о ней, но и ее идеальная модель.
На основании этого можно сделать следующие выводы.
Организация работы по принятию управленческих решений требует от менеджера, вести ее коллегиально, коллективно, мобилизуя аппарат управления. В условиях рыночной экономики значение форм коллективной подготовки управленческих решений все более возрастает. Это связано с объективным процессом возрастания сложности возникающих проблем.
Даже самый эрудированный менеджер в современных условиях вряд ли может быть квалифицированным специалистом во всех аспектах управления. В последнее время все чаще варианты управленческого решения готовит управленческий аппарат, а менеджер их оценивает и выбирает окончательный вариант. Зачастую даже оценку вариантов менеджер поручает специальной группе экспертов, а сам изучает их выводы.
После принятия управленческого решения менеджер, разрабатывая план его реализации, должен четко распределить весь объем работ по времени, объектам, а также по подцелям, достижение которых необходимо для выполнения данного управленческого решения.
Для сложных и особо ответственных управленческих решений целесообразно разработать специальный план-график их выполнения.
В специальном блокноте менеджеру полезно фиксировать контрольные сроки этапов реализации тех или иных управленческих решений, отмечать, что к этим срокам должен сделать сам менеджер, кого пригласить для доклада о выполненной работе.
Для выполнения каждой группы работ подбираются исполнители соответствующей квалификации, наделенные необходимыми правами и несущие всю полноту ответственности за правильное и своевременное выполнение работы. Вопрос о характере и масштабах оперативной работы по выполнению управленческого решения зависит от уровня, на котором работает менеджер.
У менеджеров более высокого уровня оперативное руководство занимает сравнительно мало времени. Такие менеджеры ограничивают свое участие в выполнении управленческого решения составлением плана работы, расстановкой исполнителей, определением их функций и прав, созданием действенных систем мотивации, контролем работы и внесением по мере надобности соответствующих корректив в управленческое решение. У менеджера среднего звена оперативная работа при выполнении управленческих решений занимает больше времени. Он должен давать оперативные команды о начале выполнения того или иного участка работы, конкретно распределять работу непосредственным исполнителям, систематически контролировать сроки выполнения различных этапов работы и т.д.
Основой успешной распорядительной деятельности является план-график реализации управленческих решений.
Важное значение в деятельности менеджера по разработке, принятию и реализации управленческих решений имеет координация усилий исполнителей, создание атмосферы взаимопомощи и товарищеского сотрудничества, сочетающихся с высокой дисциплиной, требовательностью и критицизмом, предельная четкость и точность распоряжений, их полнота и своевременность.
Вопросы для проверки
1. Каковы особенности восприятия информации менеджерами?
2. В чем вред информационной перегрузки или недостаточной информированности менеджеров для принятия эффективных управленческих решений?
3. Под влиянием каких признаков формируется личностное отношение исполнителей к управленческому решению?
4. Что такое запрещающие управленческие решения?
5. Что такое разрешающие управленческие решения?
6. Что такое конструктивные управленческие решения?
7. Какие существуют формы передачи управленческого решения от менеджера к подчиненному?
8. Какие причины способствуют сопротивлению работников новым Управленческим решениям?
9. Каковы направления работы менеджера по организации исполнения управленческого решения?
10. Какова специфика работы менеджеров высшего и среднего звена
при разработке и реализации управленческих решений?
КОНТРОЛЬ ИСПОЛНЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Контроль — одна из важнейших функций менеджмента.
С помощью контроля, правильной проверки исполнения можно активно влиять на все сферы деятельности. Главная цель контроля не столько найти недостатки, сколько выявить резервы и поправить вовремя ход реализации управленческих решений. Контроль позволяет глубже видеть и осмысливать результаты работы, своевременно предупреждать и устранять возможные просчеты, диспропорции, а также своевременно реагировать на изменяющуюся обстановку.
Важнейшие принципы рациональной организации контроля исполнения решений:
- систематичность и регулярность;
- комплексность, т.е. охват всех подразделений и всех сторон работы каждого из них;
- предупредительность, т.е. предупреждение посредством контроля возможных отклонений от исполнительской деятельности;
- тщательность, глубокое и всестороннее изучение существа проверяемого процесса;
- результативность, которая состоит не только в обнаружении недостатков в исполнительской деятельности, но и в разработке мероприятий по их устранению.
Различают три основных Аэтапа контроля:
- установление фактического состояния дела на основе данных учета (статистического, оперативного, бухгалтерского);
- оценка фактического состояния выполнения решения;
- рекомендации по улучшению дела.
Таким образом, в процессе контроля устанавливают диагноз состояния дел, что есть на самом деле (диагностическая функция контроля). Затем на основе полученных результатов определяют, что нужно делать, какие проблемы в данный момент заслуживают наибольшего внимания (ориентирующая функция контроля). Контроль, оценка работы, признание результатов — дополнительные стимулы в работе (стимулирующая функция контроля).
Эта функция контроля нацелена на выявление и вовлечение в действие всех неиспользованных резервов и в первую очередь резервов человеческого фактора. Контроль порождает у исполнителей не менее сильное побуждение к высокоэффективному труду, чем обычные моральные и материальные стимулы. Контрольная деятельность менеджера — сложное искусство.
Необходимо научиться находить важнейшие «болевые» точки контроля, контролировать именно те факторы и именно в то время, когда это необходимо. При этом не должно быть участков работы, которые бы ни контролировались. При организации контроля менеджеру следует помнить, что в процессе работы по реализации управленческого решения исполнитель особо нуждается в том, чтобы его усилия были замечены сотрудниками и менеджерами и оценены по достоинству.
Даже сам факт контроля повышает престижность решаемой задачи. Особенно эффективны оценки и признание ведущих специалистов и менеджеров высокого уровня. Отсутствие же контроля приводит к тому, что исполнитель перестает чувствовать необходимость выполняемой работы и в конце концов, выполняет ее с низким качеством или старается совсем не выполнять. Некоторые менеджеры считают, что не надо контролировать выполнение заданий и вместо контроля можно использовать поступающую от исполнителей информацию.
Это неправильная точка зрения, которая приводит к серьезным недоразумениям и ошибкам, так как:
1. Исполнитель всегда оценивает свою работу с большой долей субъективизма. В большинстве случаев исполнитель обращает внимание не на полученный результат, что важно для менеджера, а на напряженность усилий, затраты времени и сил при выполнении работы.
2. Дать объективную оценку степени выполнения работ по решению конкретной проблемы исполнитель не может, а для менеджера такая информация представляет большую ценность.
3. Менеджер в разные периоды времени испытывает потребность в различных видах информации о ходе решения проблемы. Исполнитель же не располагает такой информацией.
4. Исполнительская и управленческая деятельность имеют принципиальные отличия друг от друга по своим целям, функциям, способам действий и поэтому требуют особой подготовки, навыков, опыта.
5. Какая бы точная, достоверная и своевременная информация ни поступала от исполнителей, менеджер должен иметь личные впечатления на основе тесной связи с исполнителями.
Каждому менеджеру приходится контролировать ход выполнения многих управленческих решений на различных уровнях управления.
Поэтому очень важней выбор форм контроля.
Менеджер более высокого уровня должен уметь выбрать ряд главных обобщающих критериев, с помощью которых он, не затрачивая много времени и сил, сможет с достаточной степенью точности оценивать реализацию