Технология процесса управления

При изучении данного вопроса студенту следует усвоить, что в процессе управления можно выделить элементы и управленческие процедуры:

Элементы процесса управления представляют собой управленческие категории, логическая взаимосвязь которых определяет следующие характеристики управленческой деятельности:

1) для чего выполняется процесс управления;

2) что явилось причиной возникновения процесса управления;

3) на что направлен процесс управления;

4) какой вид воздействия вырабатывается в процессе управления

Элементы процесса управления: цель, ситуация, проблема, решение.

Цель определяет смысл выполнения процесса управления. Процесс управления – это всегда целенаправленная деятельность участников, следовательно, каждый процесс управления совершается для достижения какой-то определенной цели.

Ситуация представляет собой состояние управляемой подсистемы объекта, оцениваемое относительно цели. Ситуация в процессе управления возникает в результате появления отклонений в деятельности управляемого объекта или влияния на объект факторов внешней среды, в которой работает организация. Ситуация может оказывать на управляемый объект положительное влияние, повышая эффективность, или отрицательное, снижая ее.

Например, резкое повышение спроса на продукцию предприятия позволяет повысить цену, и, наоборот, резкое снижение потребительского спроса на эту же продукцию вынуждает организацию вырабатывать меры, устраняющие нежелательные тенденции.

Ситуации в процессе управления создают проблемы, которые должны быть разрешены менеджерами.

Проблема – это необходимость обоснования и выбора определенной позиции в разрешении возникшей ситуации. Проблема предполагает выяснение основных противоречий между условиями работы организации, вызванными появлением ситуации, и условиями, требующимися для достижения организацией своей целей. Выяснение характера управленческой ситуации позволяет определить возможные направления деятельности менеджера по устранению возникших отклонений от достижения поставленной цели.

Конкретное воздействие на ситуацию осуществляется через решение.

Решение предусматривает выбор наиболее эффективного варианта воздействия на возникшую ситуацию, выбор конкретных средств и способов, разработку конкретных управленческих процедур осуществления процесса управления.

Каждый элемент процесса управления реализуется с помощью взаимосвязанных процедур: целеполагание; информационное обеспечение, аналитическая деятельность, выбор вариантов действий, реализация решений.

Целеполагание как процедура призвана обеспечить постановку конкретной цели или уяснение сущности цели, связанной с протеканием процесса управления.

Информационное обеспечение представляет собой управленческую процедуру относительно предмета процесса управления – информации, адекватно отражающую характеристику цели и влияние возникшей ситуации на ее достижение. Данная процедура включает операции по сбору необходимой информации, ее систематизации и обработке.

Аналитическая деятельность в процессе управления характеризует совокупность операций, связанных с оценкой состояния управляемого объекта, подсистемы или предприятия (в зависимости от вида процесса), поиском путей улучшения, либо устранения нежелательных воздействий со стороны возникшей ситуации. Анализируется также сама ситуация, причины ее возникновения и возможные последствия ее воздействия. Для этого используется собранная и обработанная информация о конкретной цели и факторах, создавших управленческую ситуацию.

Выбор вариантов действий. Содержание этой управленческой процедуры зависит от сложности возникшей ситуации. Для выработки реакции на воздействие ситуации менеджеру необходимо определить наиболее адекватные варианты действий.

Реализация решения предполагает не только принятие наиболее приемлемого решения, но и обязательную организацию его исполнения, т.е. привлечение конкретных исполнителей.

Кроме перечисленных элементов процесс управления содержит и обратную связь

Планирование как общая функция менеджмента

1. Сущность и содержание планирования как функции менеджмента.

2. Виды планирования в организации.

2.1. Стратегическое планирование

2.2. Тактическое планирование

2.3. Оперативное планирование

2.4. Общая характеристика бизнес планирования.

3. Миссия и цели организации.

1. Сущность и содержание планирования как функции менеджмента.

Приступая к изучению первого вопроса данной темы, студент должен усвоить, что планирования является начальным элементом в цикле управленческой деятельности. Оно определяет цели организации и способы их достижения, т.е. отражает уровень осмысленности деятельности организации.

Планирование – это вид управленческой деятельности, связанной с разработкой комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения целей предприятия с учетом наиболее эффективного использования ресурсов.

На основе разработанной системы планов осуществляется организация работ, мотивация задействованного для их выполнения персонала, контроль результатов и их оценка с точки зрения достижения плановых показателей и их оценка с точки зрения достижения плановых показателей. Но планирование – это не одноразовое действие, а непрерывный процесс, обусловленный реакцией организации на изменения внешней среды, определением новых или уточнением старых целей, что требует внесения в планы корректив. Работники, берущие участие в процессе планирования, не просто выполняют надлежащие функции, а действуют творчески и способны к изменению характера действий, если этого требуют обстоятельства.

Место планирования среди других функций управления определяется, во-первых, тем, что результаты планирования непосредственно определяются содержанием остальных функций управления; во-вторых, тем, что именно на этом этапе формируются цели предприятия и определяются средства достижения этих целей.

Таким образом, целью планирования является упрощение достижения целей предприятия путем:

1) устранения отрицательного эффекта неопределенности внешней и внутренней среды предприятия;

2) сосредоточения внимания руководителей на главных задачах организации;

3) достижения эффективного функционирования предприятия за счет оптимального распределения ресурсов;

4) облегчения организационной и контролирующей деятельности руководства предприятия.

Содержание процесса планирования состоит в поиске ответов на три ключевые вопроса:

1. Где организация находится в данный момент?

2. Что организация стремиться достигнуть?

3. Каким образом она собирается сделать это?

Виды планов.

1. Одноразовые планы – разрабатываются для достижения целей, которые вряд ли возникнут когда-либо еще в будущем.

2. Постоянные планы – используются для координации повторяющихся рабочих заданий (проведение рекламной кампании, выход на новый рынок сбыта, политика повышения качества товаров, методы постоянных усовершенствований).

3. Ситуационные планы определяют порядок действий сотрудников предприятия в случаях чрезвычайных ситуаций или экономического кризиса. Разработка таких планов предусматривает идентификацию находящихся вне сферы контроля организации факторов (экономический спад, инфляция, технологические открытия, несчастные случаи).

Все цели и планы предприятия имеют определенный временной горизонт. Планы могут быть долгосрочными (период до 5 лет); среднесрочными (1 – 2 года) и краткосрочными (до 1 года).

В настоящее время многие предприятия уделяют внимание краткосрочным результатам, поскольку высокая изменчивость внешней среды затрудняет осуществление долгосрочного планирования. Тем не менее, отсутствие долгосрочных планов развития предприятия существенно осложняет его деятельность.

Подходы к планированию:

1. Традиционный подход предусматривает, что планирование представляет собой только функцию высшего руководства или центральных отделов планирования, т.е. группы специалистов по планированию, подчиненных непосредственно исполнительному директору.

Недостаток: не поступает достаточная информация о постоянно изменяющихся повседневных рыночных событиях.

2. Современные подходы:

- децентрализация планирования, или распределение специалистов по планированию по основным подразделениям и отделам фирмы с целью оказания менеджерам помощи в разработке собственных стратегических планов;

- периодические собрания менеджеров подразделений для обсуждения текущих проблем и возможностей разработки стратегических планов. Подобные группы называют специальными группами планирования, которые представляют собой временные группы линейных менеджеров, ответственных за разработку стратегического плана, несущие полную ответственность за процесс планирования в компании.

Планирование включает:

- установление целей и задач;

- разработку стратегий, программ и планов для достижения целей;

- определение необходимых ресурсов и их распределение по целям и задачам;

- доведение планов до исполнителей.

Функция планирования реализуется через подфункции: целеполагание, прогнозирование, моделирование, программирование.

2. Виды планирования в организации.

Изучение данного вопроса студент должен начать с усвоения того, что процесс планирования на предприятии осуществляется поэтапно: разработка стратегии развития, определение тактики, составление оперативных планов. В соответствии с этими этапами выделяется три вида планирования: стратегическое, тактическое и оперативное.

2.1. Стратегическое планирование.

Стратегическое планирование – это набор действий и решений, предпринимаемых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий по достижению поставленных целей.

Цель стратегического планирования заключается в создании и поддержании стратегического соответствия между целями предприятия, его потенциальными возможностями и шансами во внешней среде.

В процессе осуществления стратегического планирования необходимо учитывать следующие аспекты:

- распределение ресурсов (фондов, технологий, опыт, управленческих кадров и др.);

- адаптацию к внешнему окружению (улучшение отношений с окружением);

- внутреннюю координацию (отражение сильных и слабых сторон организации);

- осознание организационных стратегий (формирование организации, способной учиться на предыдущих стратегических решениях).

Процесс стратегического планирования осуществляется в следующей последовательности:

1. Определение миссии и целей организации.

Начальным этапом стратегического планирования является определение миссии (главной цели) организации и разработка комплекса целей, которые конкретизируют общую цель во времени и пространстве и определяют четкие и понятные задания каждого подразделения и отдельных работников.

2. Оценка и анализ факторов внешнего окружения.

Целью изучения внешней среды предприятия является выявление факторов неблагоприятного воздействия, т.е. угроз и факторов благоприятного воздействия, которые создают возможности для развития предприятия

3. Оценка сильных и слабых сторон организации.

Цель анализа внутренней среды – выявление сильных сторон предприятия для максимального использования внешних возможностей и выявление слабых сторон предприятия, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями.

4. Разработка стратегии.

Стратегия – это обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов компании.

Стратегия организации включает три обязательных составляющих:

1) особенная компетентность указывает на самые сильные стороны деятельности организации. Это та сфера деятельности, в которой организация имеет наибольшее преимущество и желает его использовать в будущей деятельности в качестве стратегии бизнеса;

2) сфера деятельности определяет стратегический размер рынка, на который ориентирует свою деятельность организация. В зависимости от своего потенциала организация может выбирать в качестве рыночной стратегии один рынок с определенным количеством взаимосвязанных товаров, ориентировать свою деятельность на нескольких рынках или осваивать множество рынков;

3) размещение ресурсов указывает на выбор руководством организации предпочтительных сфер деятельности и выделение на их развитие ограниченных ресурсов.

Базовыми стратегиями являются:

- стратегия роста;

- стратегия ограниченного роста;

- стратегия сокращения;

- сочетание первых трех стратегий.

Стратегия роста предполагает значительное ежегодное повышение уровня развития предприятия над уровнем показателей предыдущего периода. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстроизменяющимися технологиями.

Стратегия ограниченного роста является наиболее распространенной стратегической альтернативой. Для нее характерно установление целей от достигнутого, но скорректированных с учетом инфляции или других изменяющихся условий внешней среды. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Организации выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия.

Стратегия сокращения выбирается организациями реже всего. К этой стратегии прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменят этой тенденции. В рамках стратегии сокращения может быть также несколько вариантов:

– полная ликвидация (распродажа материальных запасов и активов организации);

– отсечение лишнего (часто фирмы продают некоторые свои отделы, заводы и вкладывают средства в другие отрасли);

– сокращение и переориентация (сокращение производственной и организационной структуры с целью переориентации операционной деятельности под другие виды продукции или услуг).

Стратегии сочетания всех альтернатив скорее всего будут придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех упомянутых стратегий – роста, ограниченного роста и сокращения.

2.2. Тактическое планирование.

Логическим продолжением стратегического планирования является тактическое, которое направлено на воплощение стратегии в конкретные программы или проекты (выпуск нового вида продукции или освоение нового сегмента рынка). Оно определяет размеры необходимых инвестиций, виды и источники ресурсов, устанавливает оптимальные сроки реализации.

Тактическое планирование – разновидность управленческой деятельности, которая заключается в реализации комплекса мероприятий, связанных с разработкой тактического плана с целью реализации выбранной стратегии.

Цель тактического планирования – разворачивание стратегии в подробный перечень плановых заданий для каждого уровня руководства. Каждое плановое задание представляет программу действий менеджеров по обеспечению процесса достижения целей предприятия.

Особенности:

- небольшие периоды времени;

- узкий спектр плановых заданий;

- результатом являются средства и их распределение между плановыми заданиями;

- планы вырабатываются на уровне руководства среднего звена;

- основными компонентами являются тактика и политика.

Тактика – это краткосрочные стратегии, согласующиеся с долгосрочной стратегией и соотнесенные с конкретными действиями. Например: тактическими действиями может быть и конкретная реклама, и сотрудничество с другой фирмой, и снижение цены на продукцию, и много других действий при выполнении стратегического плана.

Политика – общее руководство для конкретных действий и принятие решений, детализующих процесс достижения целей.

Политика как правило формируется руководством высшего звена на длительный период времени. Ее можно рассматривать как «кодекс законов», который определяет, в каком направлении можно осуществлять действия. Политика объясняет, каким образом достигаются цели, определяет ориентиры, которых следует придерживаться, чтобы избежать принятия необдуманных решений. Например: политика фирмы может проявляться в таких моментах: высокий уровень социальной ответственности организации (спонсорство, благотворительная помощь общественным организациям); ориентация на постоянное совершенствование собственной продукции и др.

Главное назначение тактического планирования:

- определение приоритета достижения тех тактических целей, которые обеспечивают реализацию главной стратегии;

- определение объемов материальных и финансовых ресурсов и их распределение между направлениями деятельности и временем их использования;

- разработка планов использования человеческих ресурсов.

Особенность любых тактических планов является обязательное наличие максимально точной оценки финансовых ресурсов и финансовых результатов.

2.3. Оперативное планирование.

Выполнение заданий тактического планирования достигается путем разработки ряда краткосрочных – текущих (оперативных) планов. В отличии от тактического планирования, оперативное предусматривает планирование отдельных операций в общем хозяйственном потоке (например, планирование производства, маркетинга и т.д.).

Оперативное планирование – планирование работы на краткие промежутки времени, в процессе которого детализируются планы подразделений и служб предприятия, и происходит их корректировка в связи с изменением обстоятельств, не предвиденных тактическими планами.

Цель оперативного планирования – увязка каждого продукта с объемами его реализации, запасами товарно-материальных ценностей и возможностями производства.

&	Часто тактическое и оперативное планирование объединяют под общим названием «планирование реализации стратегии», что свойственно западному менеджменту.

Оперативные планы разрабатываются для каждого подразделения предприятия в пределах квартала с разбивкой по месяцам. Основными компонентами оперативного планирования являются процедуры и правила.

Процедуры – описывают действия, которые следует предпринять менеджеру в конкретной ситуации. Использование процедур дает такие положительные последствия: сохраняет время; позволяет избегать ошибок при принятии решений. Управленческие ситуации часто повторяются (например: проведение совещания трудового коллектива, передача полномочий, делопроизводство), и руководство считает правильным определить процедуры (стандартизованные указания) выполнения повторяющихся действий.

Правила определяют порядок действия менеджера в конкретной ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный вопрос, а процедуры – на ситуации, для которых характерна последовательность действий (например: порядок начисления НДС).

Правила и процедуры способствуют достижению целей организации, так как:

- указывают работникам направление действий, которое по опыту с высокой степенью вероятности должно быть успешным и способствовать достижению целей;

- повышают эффективность деятельности путем исключения ненужных повторов процесса, приводящего к удовлетворительному решению;

- позволяют руководителям точно предвидеть, что будут делать подчиненные в конкретной ситуации;

- обеспечивают точность сравнений с прошлыми результатами или результатами других групп: поскольку аналогичное задание выполняется аналогичным способом, то оно должно выполняться каждый раз с одинаковой или растущей эффективностью.

Проблемы, связанные с правилами и процедурами. Иногда правила и процедуры снижают инициативу и творчество, поскольку приписывают работникам действовать однообразно. Поэтому желательно, чтобы руководители поясняли работникам целевые программы организации (почему необходимо действовать именно так).

2.4. Общая характеристика бизнес планирования.

Важным направлением планирования в организации является формирование бизнес-плана.

Бизнес-план – это комплексный итоговый документ, который содержит обоснование экономической целесообразности предпринимательского проекта на основе сопоставления ресурсов, необходимых для его реализации, и ожидаемой выгоды (прибыли).

Основное назначение бизнес-плана. Бизнес-план описывает сильные и слабые стороны проекта, дает возможность определить жизнеспособность проекта в условиях рыночной конкуренции, является основой для получения финансовой поддержки и средством привлечения капитала для его осуществления.

К функциям бизнес-плана относят:

1) всестороннее информирование о предприятии, прежде всего о целях его деятельности, стабильности и эффективности;

2) характеристика особенностей производственных (торговых) процессов на предприятии;

3) всесторонняя характеристика товаров или услуг;

4) обоснование прогноза развития производства или предприятия, его конкурентных позиций;

5) комплексное исследование рынка соответствующих товаров, услуг;

6) обоснование экономической эффективности предприятия;

7) анализ профессионального уровня, деловой компетентности управленческого персонала.

Примерный состав бизнес-плана.

1. Вводная часть: название и адрес фирмы, учредители, цель проекта, стоимость проекта, потребность в финансах.

2. Характеристика продукции и анализ ситуации в сфере будущей деятельности: основные параметры, технические характеристики продукции, ее отличия от других видов; цена себестоимость, возможный объем производства, ожидаемая прибыль; текущая ситуация в сфере деятельности и тенденции ее развития.

3. оценка рынка сбыта и конкуренции: покупатели, конкуренты; условия и объемы продажи, доходы, механизмы внедрения в производство новых моделей, технический сервис; характеристика продукции конкурентов; способы получения информации о конкурентах (радио, телевидение, промышленный шпионаж и др.).

4. Стратегия маркетинга: схема распространения и каналы сбыта товаров (сегментация); ценообразование; реклама; методы стимулирования продаж; организация обслуживания клиентов; формирование общественного мнения о товарах; способы продажи товаров (свои магазины, согласно договорам и др.); прогноз сбыта новой продукции.

5. План производства: характеристика производственной базы, производственного процесса; производственные площади и мощности; порядок получения сырья, материалов; наличие кооперации; специализация; оборудование, технология; оценка затрат на производство, в том числе затраты на утилизацию отходов, экологию и др.

6. организационный план: организационная структура управления, распределение обязанностей, делегирование полномочий; персонал; оплата труда; данные о партнерах, посредниках, акционерах, их ответственности за результаты деятельности.

7. юридический план: форма предпринимательства; форма собственности; правовой статус предприятия; участие в объединениях организаций; наличие дочерних структур.

8. оценка риска и страхование: слабые звенья в организации; виды и источники риска; оценка вероятности появления новых технологий и альтернативных стратегий; мероприятия по уменьшению риска, выбор страховой фирмы.

9. финансовый план: прогноз объемов реализации, прогноз доходов, прогноз затрат, баланс денежных затрат и поступлений, сведенный баланс активов и пассивов, график достижения безубыточности, источники и использование средств, кредитования, акционирование.

10. Приложения.