Развитие концепции сегментации

Шестидесятые годы стали периодом интенсивной диверсификации деятельности крупнейших американских концернов. Курс на усиление горизонтальной интеграции или диверсификации производственной деятельности стал их главной стратегической целью. Так, доля 200 ведущих фирм, действовавших более чем в 24 отраслях в 1950 г., составляла 19%, к 1969 г. она увеличилась до 39%, в то время как доля фирм, занятых в 5 и меньшем числе отраслей сократилась более чем втрое и составила всего 8%.

Не случайно уделяется повышенное внимание проблеме диверсификации, потому что эти процессы оказали непосредственное влияние на создание концептуальных подходов, легших в основу стратегического планирования. Речь идет о сегментации всего спектра хозяйственных операций фирмы, т.е. разделения их по неким заранее выбранным критериям на внутренние более или менее однородные и, следовательно, более управляемые части. Определенный шаг в этом направлении уже сделан с широким внедрением в корпоративную практику дивизиональной организационной структуры. Однако отделения образовывались в основном по продуктовому признаку, т.е. по сугубо внутренним, производственным критериям. В отличие от этого подхода, в концепции сегментации бизнеса учитываются прежде всего внешние факторы.

Собственно, в различном понимании управляющими роли внешних факторов и заключается основное отличие от долгосрочного экстраполятивного планирования. В центр новой философии планирования поставлен анализ как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил, а также других факторов, косвенно влияющих на стратегию фирмы (демографические, социально-политические процессы, международная политика и т.п.), и поиск путей наилучшего использования внутренних возможностей с учетом внешних ограничений. Концепция сегментации отражала понимание уникальности внешнего окружения каждого вида бизнеса и необходимости разработки для него собственной, «скроенной по индивидуальной мерке», стратегии.

Этот подход был разработан в конце 60-х гг. совместно со специалистами корпорации «Дженерал Электрик» и крупнейшей консультационной фирмы США «Маккинси» и реализован в структуре «Дженерал Электрик» в 1970 г. К этому времени корпорация превратилась из специализированного производителя электромоторов и осветительной аппаратуры в наиболее широко диверсифицированную компанию Америки. В 1974 г. она вела производственно-хозяйственные операции как минимум в 32 отраслях промышленности. С увеличением диверсифицированности хозяйственных операций, размеров фирмы, интернационализации ее деятельности, внедрением множества технологий неизмеримо выросла сложность управления корпорацией в целом. В начале 60-х гг. компания имела в своей структуре около 200 автономных отделений – «центров прибыли». Их автономия зачастую шла вразрез с общекорпоративными интересами, снижала эффективность производственно-сбытовой деятельности. В то же время были окончательно исчерпаны и возможности эффективного централизованного руководства таким количеством подразделений. Столкнувшись с такими проблемами, «Дженерал Электрик» пошла на радикальную реорганизацию, разделив все виды бизнеса фирмы на несколько десятков независимых, автономных единиц, которые могли действовать как отдельные, изолированные друг от друга хозяйственные организации. Они были названы «стратегическими хозяйственными центрами» (СХЦ).

Истоки этого организационного решения лежат в известной системе «планирование – программирование – разработка бюджета» (ППБ), отрабатывавшейся в 60-е гг. в Министерстве обороны США. В рамках этой системы был впервые внедрен новый подход к прогнозированию состояния внешней среды. Его основная идея заключалась в радикальном изменении самого принципа выбора объекта прогнозирования. В отличие от предыдущей практики, когда прогноз составлялся каждой функциональной службой, исходившей из собственных интересов и оценивавший ожидаемые события с «узковедомственной» точки зрения, в системе ППБ все множество факторов, формирующих внешнюю среду организации, разделялось на так называемые «поля стратегических задач» (или в терминах промышленных компаний – стратегические области хозяйствования»). Каждое «поле» или «область» представляли собой рыночно-продуктовый сегмент, выделяемый по набору определенных критериев. В ходе дальнейшей разработки этих идей в «Дженерал Электрик» и «Маккинси» каждому рыночно-продуктовому сегменту внешней среды корпорации был поставлен в соответствие «стратегический хозяйственный центр». Как показали последние полтора десятилетия, концепция СХЦ оказала исключительно сильное влияние на формирование систем управления и планирования в крупных капиталистических фирмах всего мира, и поэтому рассматривается как первый важнейший элемент систем стратегического планирования.