• Делитесь вашими чувствами без обвинений и упреков
• Не расширяйте предмет спора.
• Не используйте других людей или авторитеты как оружие.
• Избегайте выражений «Вы всегда» или «Вы никогда».
• Реагируйте на поведение и не навешивайте ярлыки.
• Преодолевайте тенденцию к сопротивлению.
• Не настаивайте на принятии решения, пока вы еще огорчены.
Однако все сказанное о конфликте вовсе не предполагает, что в любых ситуациях нужно вести себя одинаково миролюбиво. Поведение должно определяться двумя основными факторами:
1) уровнем настойчивости, т.е. тем, насколько вам важно добиться определенного результата, и
2) потребностью в установлении или сохранении нормальных отношений с другой стороной, вовлеченной в конфликт.
Чаще всего набор стратегий поведения в конфликте представляют в виде схемы, одна ось которой отражает уровень настойчивости, а вторая заботу об отношениях.
Показанные на рисунке 2 стратегии поведения в конфликте предполагают:
• конкуренция — прямое столкновение и использование силовых методов разрешения конфликта;
|
|
• избежание — уход от борьбы, попытка представить ситуацию так, как будто конфликта нет вовсе;
• приспособление — признание поражения ради сохранения отношений;
• компромисс — обмен уступками для достижения приемлемого соглашения;
• сотрудничество — совместная работа сторон для обоюдного удовлетворения интересов.
|
Рисунок 2 – Стратегии поведения в конфликтной ситуации.
Иногда неявно предполагается, что компромисс — это оптимальная стратегия поведения в конфликте. В действительности это не так. Компромисс чаще всего достигается с помощью позиционного торга, а недостатки последнего обсуждались выше.
Как бы ни казалось привлекательным сотрудничество как стратегия управления конфликтом, и эта форма поведения не универсальна хотя бы потому, что для ее реализации необходима добрая воля обеих сторон, вовлеченных в конфликт. Это означает, что необходимо сформулировать принципы оценки ситуации для выбора правильной стратегии управления конфликтом. В таблице 1 показана схема, позволяющая осуществлять такой выбор.
Таблица 1.
Соображения, определяемые ситуацией | Стратегии управления кофликтом | ||||
Конкуренция | Приспособление | Компромисс | Сотрудничество | Избежание | |
Важность проблемы | высокая | низкая | средняя | высокая | низкая |
Значимость взаимоотношений | низкая | высокая | средняя | низкая | низкая |
Соотношение власти | высокое | низкое | равное - высокое | низкое - высокое | равное - высокое |
Временные ограничения | среднее - высокое | среднее - высокое | среднее - высокое | низкие | среднее- высокое |
3. Уровни и источники конфликтов в организации
|
|
Взаимосвязь элементов организации можно представить в виде простой диаграммы, показанной на рисунке 4. Она помогает понять, что практически в любой организации существует несколько уровней конфликтов: внутриличностные, межличностные, межгрупповые, организационные и конфликты между организацией и внешней средой.
Рисунок 3 - Элементы организации
Внутриличностные конфликты. Их источники многообразны. К ним относятся: • фрустрация;
• диалектика цели;
• взаимодействие ролей;
• неопределенность роли.
Фрустрация — это психологический дискомфорт, связанный с невозможностью достижения поставленной перед человеком цели. Формы поведения человека, испытывающего фрустрацию, многообразны: агрессия, уход, закрепление приверженности недостигнутой цели и компромисс. Ниже перечислены формы поведения, характерные для людей, испытывающих фрустрацию.
Таблица 2 - Формы поведения в состоянии фрустрации
Корректирующие реакции | Психологический процесс |
Компенсация | Посвящает себя работе с еще большей энергией, чтобы компенсировать чувство реального или воображаемого несоответствия требованиям |
Замещение | Перенесение и выражение скрытых эмоций в адрес людей, идеи или предметы, которые на самом деле не являются основными источниками этих эмоций |
Фантазия | Мечтания или иные формы возбуждения собственного воображения, чтобы, с одной стороны, спрятаться от реальности, а с другой, получить воображаемое удовлетворение |
Негативизм | Активно или пассивно сопротивляется, делает это подсознательно |
Проецирование | Защищается от осознания собственных нежелательных черт характера и неприятных чувств путем приписывания их другим людям |
Рационализация | Оправдывает противоречивые и нежелательные форм поведения, мнений, утверждений и мотивационных факторов, дает им общепринятые объяснения |
Регрессия | Возвращается на предшествующий, низший уровень зрелости при возникновении фрустрации |
Смирение, апатия или скука | Разрушается психологический контакт с окружающей средой, отказывается от любого рода эмоциональной или личной вовлеченности |
Бегство или уход | Уходит из той области, в которой испытал фрустрацию, тревогу или участвовал в конфликте, физически или психологически |
Диалектика цели представляет собой конфликт, состоящий в одновременном стремлении к достижению и избежанию цели. Примером здесь может служить реплика одного из героев фильма «Раба любви», роль которого исполняет А.Калягин: сидя за столом, уставленным яствами, он произносит такую реплику: «Есть хочется, худеть хочется, все — хочется». Соотношение стремления к достижению и избежанию цели меняется с течением времени.
Распространенным является конфликт ролей, которые исполняет человек. Каждому из нас одновременно приходится играть несколько ролей, причем это характерно и для управленческой деятельности, поскольку большинство менеджеров выполняют, по меньшей мере, две роли: руководителя и подчиненного. Требования же этих ролей далеко не всегда совместимы, что и порождает конфликт.
Старший по должности сотрудник дает работнику срочное задание, которое тот сразу же начинает выполнять. Вскоре другой сотрудник, занимающий аналогичную должность, приходит с другим заданием, тоже срочным. Работник объясняет, что выполняет срочное задание и не может тотчас взяться за новое дело. Пришедший настаивает, но работник отказывает ему, поскольку не видит причин бросать начатое. Второй сотрудник рассержен и идет жаловаться на работника начальнику, но того нет на месте, поэтому недовольный поведением младшего по должности работника сотрудник возвращается и продолжает настаивать на своем. Разговор переходит на повышенные тона, а поскольку работник является человеком, не склонным к конфликтам, вся эта ситуация его сильно расстраивает. В результате он делает элементарные ошибки в выполняемой работе, и в итоге недовольным оказывается и первый, давший ему задание сотрудник.
|
|
Психологические трудности вызывает у человека и неопределенность роли, например, неясность полномочий, которыми он располагает.
Источники межличностных конфликтов:
• индивидуальные различия;
• дефицит информации;
• неэффективные коммуникации;
• несовместимость ролей.
Под индивидуальными различиями понимаются отличия в темпераменте, типе личности, в системах ценностей и эмоциональных оценках реалий людей, вовлеченных в конфликт.
В рамках организации несовместимость ролей возникает тогда, когда полномочия и ответственность распределены либо недостаточно четко, либо противоречиво, например, одни и те же обязанности возложены на двух разных людей.
Основные источники межгрупповых конфликтов:
• конкуренция за получение ограниченных ресурсов;
• взаимозависимость задач;
• неопределенность полномочий;
• борьба за статус.
Как видно из этого перечня многие источники межгрупповых конфликтов сходны с источниками межличностных конфликтов; соответственно, сходны и методы управления этими конфликтами.
Организационные конфликты. Основными видами конфликтов на уровне организации являются:
• структурный конфликт;
• функциональный конфликт;
• конфликт между линейным и штабным персоналом;
• конфликт между формальной и неформальной организациями.
Структурный конфликт в организации возникает тогда, когда существующая организационная структура препятствует реализации декларированной миссии. Обнаружить конфликт этого типа не просто. Дело в том, что формальная структура организации неполно отражает распределение властных полномочий, например, при наличии нескольких заместителей генерального директора из структурной схемы не всегда ясно, кто из них является первым, т.е. стоит во властной иерархии на втором месте после генерального директора. Между тем, это вопрос принципиальный. Если в производственной организации целесообразно, чтобы первым заместителем генерального директора был заместитель по производству, то в вузе первым проректором должен быть проректор по учебной работе, поскольку соответственно производство и обучение являются профильными функциями этих организаций. Если это правило нарушается (или возникают аналогичные неувязки), то возникает структурный конфликт.
|
|
Функциональный конфликт развивается в условиях, когда не сбалансированы функции подразделений и одна из функций по тем или иным причинам приобретает доминирующее положение.
Противоречия между формальной и неформальной организациями внутри одного предприятия встречаются достаточно часто. Одной из первых «иллюстраций» конфликтов такого рода стал фильм «Премия», снятый еще до начала перестройки.
Конфликты в организации, иметь как положительные, так и отрицательные последствия. Полное отсутствие конфликтов, скорее всего, свидетельствует о застое в ее развитии, избыточная конфликтность — о наличии серьезных проблем, которые организация не всегда может разрешить своими силами. В целом этот диалектический характер воздействия конфликтов на организацию иллюстрируется графиком, приведенным на рисунке 4.
Положительные последствия |
Негативные последствия |
Низкий |
Высокий |
Уровень конфликта
Рисунок 4 - Воздействие конфликтов на организацию
Уровень пятый: конфликт между организацией и внешней средой. Взаимодействие организации с внешней средой в принципе не может происходить без конфликтов. Известный метод анализа конкурентной позиции деловой организации - «пять сил» М. Портера — по сути представляет собой не что иное, как анализ потенциальных конфликтов между организацией, потенциальными и реальными конкурентами, поставщиками, потребителями и компаниями, способными выпустить на рынок товары-заменители.