Какие стратегии и способы используются для выхода из конфликта?

Выбор стратегии выхода из конфликта оказывает решающее значение на его разрешение. Стратегия выхода из конфликта — это основная линия поведения оппонентов на заключительном

этапе конфликта.

Существуют пять основных стратегий поведения: соперниче­ство, компромисс, сотрудничество, избежание, приспособление. На выбор конкретной стратегии влияют следующие факторы: личностные особенности оппонентов; уровень нанесенного оппо­ненту ущерба и уровень собственного ущерба; наличие необходи­мых для осуществления выбранной стратегии ресурсов; статус оп­понента; возможные последствия от применения предполагае­мой стратегии; значимость решаемой проблемы; длительность

конфликта¹.

1. Соперничество. Эта стратегия предполагает навязывание оп­поненту выгодного для себя решения. Применение данной стра­тегии возможно в тех случаях, когда предлагаемое решение носит явно конструктивный характер; результат выгоден всей группе или организации, а не только инициатору (инициаторам) данно­го решения; исход борьбы имеет важное значение для инициато-

¹ АнцуповА. Я., ШипиловА. И. Указ. соч. С. 511.

¹ АнцуповА. Я., ШипиловА. И. Указ. соч. С. 512.

pa проводимого решения; времени на убеждение оппонента не­достаточно. Однако часто в результате применения данной стра­тегии одна из сторон не может реализовать собственные интересы.

2. Компромисс. Эта стратегия основана на стремлении конф­
ликтующих сторон завершить противостояние через взаимные
уступки. Оппоненты отказываются от части ранее отстаиваемых
требований и выражают готовность признать частичную обосно­
ванность требований противника. Данная стратегия эффективна
тогда, когда обе стороны понимают, что их противник обладает
такими же возможностями, как и он сам, а также в случае, если
интересы сторон взаимоисключающи, стороны могут быть удов­
летворены временным решением или же присутствует угроза по­
терять все.

3. Приспособление. Это уступка в чем-либо, когда одна сторо­
на вынужденно или добровольно отказывается от борьбы и сдает
свои позиции. Принятие такой стратегии может быть основано
на следующих мотивах: осознание своей неправоты; необходи­
мость сохранения хороших отношений с противником; сильная
зависимость от противника; незначительность, неактуальность
проблемы или потеря ею своей значимости; сильный ущерб, по­
лученный стороной в ходе противоборства; угроза возникнове­
ния еще более сильных негативных последствий; отсутствие воз­
можности, вероятности получить иной исход конфликта; давле­
ние третьей стороны.

4. Избежание, или уход, от решения проблемы. Эта стратегия
представляет собой попытку ухода от конфликта при минималь­
ных затратах. Ее отличие от таковой же стратегии в ходе конф­
ликта заключается том, что эту стратегию, как правило, выбирают
в том случае, когда другие попытки с помощью активных страте­
гий реализовать свои цели и интересы не привели к желаемым
результатам. При использовании данной стратегии конфликт не
разрешается, а затухает. Применение стратегии избежания для
разрешения конфликта целесообразно в тех случаях, когда недо­
статочно времени и сил для решения противоречия иными спо­
собами; при стремлении выиграть время; когда существуют труд­
ности в определении линии собственного поведения; а также
при отсутствии желания решать данную проблему.

5. Сотрудничество. Эта стратегия поведения в конфликте наи­
более эффективна, так как предполагает ориентацию оппонен­
тов на конструктивное обсуждение возникшей проблемы. В этой
стратегии противоположная сторона рассматривается не как про­
тивник, а как партнер и союзник в поиске оптимального реше­
ния. Целесообразность и эффективность применения данной
стратегии наиболее высоки в случаях, когда оппоненты имеют
сильную зависимость друг от друга; когда обе стороны склон­
ны игнорировать различие во власти; когда принятое решение
имеет важное принципиальное значение для обеих сторон; ког-

да участники конфликта лишены предубежденности в отноше­нии друг друга.

При разрешении конфликта в менеджменте используются че­тыре структурных способа разрешения: разъяснение требований к работе; использование координационных и интеграционных механизмов; установление общеорганизационных комплексных целей; использование системы вознаграждения¹. Данные методы могут применяться для разрешения конфликта в любой сфере, где присутствует межличностное взаимодействие.

1. Разъяснение требований к работе. Данный метод предпола­
гает полное и четкое информирование сотрудника (сотрудников)
о поставленных задачах, о требованиях, которые предъявляются
к работе и поведению сотрудников в организации, а также о сис­
теме полномочий и ответственности за результат порученной

работы.

2. Использование координационных и интеграционных меха­
низмов. Под координационными и интеграционными механиз­
мами понимается отрегулированная иерархическая система,
в которую входят различные координационные службы и отде­
лы, поддерживающие отлаженность ее работы, снижающие не­
достатки и недочеты, которые и могут привести к возникновению
конфликтов. В других сферах жизнедеятельности такие коор­
динационные и разделительные функции берет на себя судеб­
ная система, и для этого ею используются разработанные зако­
ны и нормативные акты.

3. Установление общеорганизационных комплексных целей. Эти
цели позволяют направить усилия всех сотрудников на достиже­
ние общей глобальной цели организации. В таком случае посту­
лируется преобладание общественных интересов над личными

или групповыми.

4. Использование системы вознаграждения. Предполагается
структурирование системы вознаграждения, когда при планиро­
вании и просчете суммы учитываются не только усилия работни­
ка по выполнению поставленной задачи, но и его вклад в дости­
жение общей цели организации, а также то, насколько эффектив­
но работник умеет решать возникающие проблемы.

Что такое наилучшая альтернатива обсуждаемому соглашению (НАОС) и переговорное пространство?

Наилучшая альтернатива обсуждаемому решению (НАОС) — это метод ведения переговоров, целью которого является защита одной из сторон (или обеими сторонами) своих интересов и це-

¹ Конфликтология: Ответы на экзаменационные вопросы. М.: Экзамен, 2005. С. 101.

лей, когда предотвращается принятие нежелательной договорен­ности, но также снижается вероятность отказа одной из сторон от принятия того решения, которое бы ее устроило, т. е. НАОС дает возможность каждой из сторон пойти в процессе перегово­ров на определенные уступки, которые, однако, не выходят за рамки того предела уступок, которые каждая из сторон установи­ла для себя возможным. В результате обе стороны достигают по­ставленных целей, полностью не отказываясь от них. Еще одним преимуществом данной стратегии является ее гибкость, т. е. для каждой из сторон остается поле для творческого подхода к при­нятию решения.

Этот метод строится на сравнении предложения другой сто­роны с тем решением, которое является наилучшим для вас. Сравнение должно осуществляться в совокупности. Сложнос­тью этого метода является еще большая привлекательность тех альтернатив, которые предлагаются в случае неудачи в заклю­чении соглашения. К тому же получение сразу всей совокуп­ности предлагаемых вариантов представляет большую слож­ность.

Избежать всех опасностей и недочетов можно, если построить проверочную цепочку, которая дает возможность принятия ре­зервного решения, т. е. оставляет пространство для маневриро­вания. В том случае, если в ходе переговоров одна из сторон начи­нает сомневаться в выгодности для нее предлагаемого решения (НАОС), следует определить еще один вариант, который, с одной стороны, совсем не будет соответствовать идеальному решению, но с другой — будет лучше, чем сама альтернатива, т. е. НАОС. В этом случае важно не спешить, а спокойно и трезво оценить ситуацию.

В процессе выработки НАОС важной частью является пункт, в котором бы были указаны варианты действий и решений в слу­чае, если изначальное соглашение не будет достигнуто.

Создание НАОС предполагает следующие шаги:

1) продумывание плана действий на случай отрицательного
исхода переговоров, т. е. ситуации, когда соглашение не было дос­
тигнуто;

2) разработку некоторого числа реальных идей и плана их пос­
ледующей реализации;

3) выбор из числа разработанных идей наиболее подходящего
варианта и его опробование.

Другая сторона может быть проинформирована о наличии НАОС, но это не является обязательным условием. Это воз­можно, когда разработанная альтернатива является действитель­но привлекательной для другой стороны, если же это не так, то ее раскрытие может ослабить собственную позицию в перего­ворах. При этом другая сторона также может разрабатывать свою НАОС.