Стратегические изменения

Содержание и типы стратегических изменений. Выполнение стратегии направлено на решение трех задач. Во-первых, это установ- ление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация. Во-вторых, это оценка соответствия выбранной стратегии и внутриорганизационных процессов с целью ориентации деятельности предприятия на осуществление принятых стратегических решений. Соответствие должно быть достигнуто по та- ким характеристикам организации, как ее структура, система мотива-

Осуществление стратегического лидерства

ции, нормы и правила поведения, квалификация работников и т.п. В-третьих, это выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению предприятием.

Все отмеченные задачи решаются посредством изменений, которые фактически составляют содержание процесса выполнения стратегии.

Проведение необходимых изменений способствует тому, что на предприятии создаются условия, необходимые для осуществления вы- бранной стратегии. Изменения не являются самоцелью. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько предприятие готово кэффективному осуществлению стратегии. Можно выделить четыре достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типов стратегических изменений.

1. Перестройка предприятия предполагает фундаментальные из- менения, затрагивающие миссию и организационную культуру пред- приятия. Данный тип изменения характерен для ситуации, когда пред- приятие меняет свою отрасль и соответственно продукт и место на рын- ке. В случае переработки организации возникают самые большие труд- ности с выполнением стратегии, поскольку они происходят и в техно- логической области, и в сфере трудовых ресурсов.

2. Радикальное преобразование предприятия проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрас- ли, но при этом в ней происходят изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различ- ных культур, появление новых продуктов и выход на новые рынки тре- буют сильных внутриорганизационных изменений, касающихся органи- зационной структуры.

3. Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда предприятие выходит на рынок с новым продуктом и стремится завое- вать для него покупателей. В этом случае изменения затрагивают про- изводственный процесс и маркетинг.

4. Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту орга- низации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность предприятия в целом.

Стратегические изменения носят системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны предприятия. Вместе с тем можно выде- лить два среза организации, которые являются основными при проведе- нии стратегических изменений. Первый срез – это организационная структура, второй – организационная культура.

Организационная структура как объект стратегических изме- нений. Организационная структура каждого предприятия имеет свои

характерные особенности и отражает мнение руководства о наилучшей системе соподчинения, политику назначения на должность и повыше- ния по службе, распределения заданий между подразделениями и т. д. Изменения корпоративной стратегии ведут к изменениям в организаци- онной структуре предприятия. Если структура не соответствует рас- сматриваемой стратегии, то необходимо решить, выполнима ли страте- гия и какие изменения в организационной структуре и кадровые пере- мещения необходимо сделать для успешного осуществления стратегии.

· Следует ли объединить отдельные виды деятельности в группы?

· Должны ли решения приниматься централизованно руково- дством или децентрализованно (управляющими на местах)?

· Должна ли организация иметь жесткое управление (с множест- вом правил и проверок)?

· Целесообразно ли построение многоуровневой организационной структуры с узким интервалом управления или «плоской» структуры – с меньшим числом уровней управления, каждый из которых имеет ши- рокую сферу контроля?

Централизованная функциональная структура эффективна при ор- ганизационном ассортименте производимой продукции. По мере мас- штаба производства приобретения собственных источников сырья и/или сетей распределения сверхцентрализованные структуры управления пе- рестают соответствовать новым условиям. Диверсифицированные ком- пании вынуждены переходить к децентрализованной структуре управ- ления с выделением самостоятельных хозяйственных подразделений.

Выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов, наиболее значимыми из которых являются:

· размер и степень разнообразия деятельности, присущие органи- зации;

· географическое размещение организации;
· технология;
· динамизм внешней среды;
· стратегия, реализуемая предприятием.
Организационная культура как объект стратегических измене-

ний. Организационная культура – это сформированная на протяжении всей истории предприятия совокупность приемов и правил адаптации организации к требованиям внешней среды и формирования внутренних отношений между группами работающих. Культура определяет нормы, устанавливающие правила поведения персонала на всех уровнях управ- ления, и оказывает влияние на способность организации к смене страте- гического курса.

Общепринятые на данном предприятии ценности, или «домини- рующие убеждения», определяют приоритеты развития, устанавливают, что имеет решающее значение для выживания и успеха предприятия, например: убеждение в превосходном качестве и сервисе, в важности экономического роста и т. д.

Можно выделить пять факторов, определяющих формирование и применение организационной культуры:

· ценности и убеждения высшего руководства;
· реакция руководства на критические ситуации;
· отношение к работе и стиль поведения руководителей;
· критериальная база поощрения сотрудников;
· критерии отбора, назначения, продвижения и увольнения из ор-

ганизации.
Каждый из факторов формирования организационной культуры

требует использования определенных приемов, позволяющих добивать- ся успеха при сознательном изменении культуры предприятия. На ста- дии выполнения стратегии основные усилия направляются на то, чтобы привести организационную культуру в соответствие с выбранной стра- тегией.

Управление реализацией стратегических изменений. Исследова- тели консалтинговой фирмы АDL выделяют пять основных подходов, в которых в качестве главного признака отмечен управленческий стиль лидера и/или команды менеджеров предприятия. Их краткая характери- стика представлена в табл. 5.1.

Таблица 5.1 Управление реализацией стратегических изменений*

Подход	Главный стратегический вопрос для лидера (и/или команды менеджеров)	Ключевая роль менеджеров предприятия
1.Командир (авторитетный подход)	Как я формирую стратегию организации?	Специалисты в облас- ти стратегического планирования
2.Контролер (контролирующий подход)	Стратегия организации мною усвоена? Как я должен проследить за ее реализацией?	Контроль реализации по всей структуре
3.Партнер (подход, основанный на сотрудничестве)	Как я должен вовлечь менедже- ров в стратегическое планирова- ние, чтобы они были ответствен- ными за реализацию стратегии с момента ее запуска?	Основные координа- торы

Окончание табл. 5.1

Подход	Главный стратегический вопрос для лидера (и/или команды менеджеров)	Ключевая роль менеджеров предприятия
4. Культурный лидер (подход, основанный на изменении органи- зационной культуры)	Как я могу вовлечь в процесс реализации стратегии персонал предприятия?	Обучающие тренеры
5. Воспитатель чемпионов (чемпионский подход)	Как я должен мотивировать ме- неджеров, чтобы они стремились стать чемпионами бизнеса по- средством реализации эффек- тивных стратегий?	Задание стартовых условий и арбитраж победителей

* В зависимости от конкретной ситуации выбирается один из пяти типовых подходов.

5.3. Стратегический контроль

Заключительным этапом стратегического управления является кон- троль хода реализации стратегического плана. Контроль необходим для выявления и предотвращения угроз, связанных с выполнением страте- гии. Процесс стратегического контроля представляет собой совокуп- ность взаимосвязанных работ, осуществляемых в следующей последо- вательности:

1. Определение параметров, подлежащих оценке, или сферы кон- троля.

2. Разработка стандартов или точного определения целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Стандарты, используемые для оценки хода реализации стратегии, представляют со- бой детализацию стратегических целей. В системе контроля стандарты разрабатываются для оценки не только конечных, но и промежуточных результатов. На данном этапе устанавливается также величина достиг- нутого отклонения от стандарта.

3. Оценка результатов функционирования за обозначенный период.

4. Составление фактических результатов функционирования с ус- тановленными стандартами. На этом этапе решается также вопрос: до- пустимы ли выявления отклонения от принятых стандартов?

5. Выработка корректирующих воздействий в случае, если откло- нения больше допустимых, т. е. выявление причин отклонений и путей их устранения. Отметим, что система контроля может указать на необ- ходимость пересмотра самих планов и стандартов (например, постав- ленные цели могут оказаться излишне оптимистичными).

В управлении предприятием различают три типа контроля: страте- гический (результаты функционирования более чем за год), тактический (6–12 месяцев), операционный (до 6 месяцев), т. е. наряду с иерархией стратегий существует и иерархия контроля. Для корпоративного уровня характерен в основном стратегический контроль, при котором главное внимание фокусируется на поддержании баланса между различными видами бизнеса. На уровне отделений преобладает тактический кон- троль, который концентрирует внимание менеджеров на улучшении конкурентной позиции предприятия. В процессе тактического контроля, как правило, отслеживаются уровень издержек и доля рынка. Для функ- ционального уровня характерен в основном операционный и тактиче- ский контроль, в рамках которого ежедневно или еженедельно отслежи- ваются такие показатели функционирования, как количество выполнен- ных заказов, число рекламаций и т. д.

Эффективная система оценки и контроля через механизм обратной связи обеспечивает информацией не только процесс реализации страте- гических планов, но и первоначальную разработку стратегии.

СПИСОК РЕКОМЕНДУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ ОСНОВНАЯ

1. Парахина В.Н., Максименко Л.С., Панасенко С.В. Стратегиче- ский менеджмент. – М., 2012.

2. Веснин В.Р. Стратегическое управление. – М., 2009

3. Виханский. О.С. Стратегическое управление. – М., 2009

4. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. – М., 2010

5. Томпсон А., Стрикленд А., Стратегический менеджмент. – М.,

2009.