Изменения стратегических приоритетов

Период интенсивных экономических и технологических изменений, начавшийся в конце 1990-х гг., называют «третьей промышленной революцией». Двигателем «новой экономики» стали цифровые технологии и новые средства коммуникации, главным образом беспроводная телефония и Интернет. Ее также питали международные тенденции приватизации, отмена государственного контроля и свободная торговля. Однако триумф «новой экономики» оказался недолгим. В 2003 г. многие пионеры новой экономики (WorldCom и Global Crossing в индустрии телекоммуникаций, Marconi - в производстве телекоммуникационного оборудования, WebVan и Value America.com - в индустрии розничной торговли через Интернет) потерпели крах. [16]

Несмотря на то, что экономика «мыльных пузырей» в конце 1990-х гг. была необоснованно раздутой, технологические изменения прошлых десяти лет, а также достигнутые благодаря им показатели производительности абсолютно реальны. В основе «новой экономики» лежит переход от индустриальной экономики к экономике знаний, в которой главным источником стоимости является программное обеспечение. Экономист П. Ромер из Стэнфорда утверждает, что основная особенность программного обеспечения -, компьютерной программы или бизнес-системы - состоит в том, что первоначальная стоимость его создания очень высока, однако последующие копии стоят намного меньше. Экономия за счет воспроизводства в сочетании с взаимодополняющими отношениями между различными типами знания способствует беспрецедентному росту уровня производительности. Цифровые технологии подкрепляют это повышение доходов, снижая затраты на воспроизводство практически до нуля и способствуя мгновенному глобальному распространению.

До сих пор остается нераскрытым огромный потенциал информационных коммуникационных технологий в деле преобразования административных процессов и способов принятия решений в компаниях - большинству корпораций многое предстоит сделать при переходе на электронные процессы и принятие решений в режиме реального времени.

Цифровые технологии в Интернете усилили конкуренцию и сузили маржу прибыли по всему диапазону секторов бизнеса. Электронная коммерция не только понизила барьеры на входе, но и расширила географический охват рынков и увеличила ценовую прозрачность. Цифровые технологии в сочетании с сетевыми создали рынки типа «победитель получает все», на которых конкуренция за лидерство обострила ценовую конкуренцию.

Интенсификация конкуренции является одним, но далеко не единственным, источником усиления изменчивости окружающей бизнес-среды. Ускорение технологических изменений стало главной причиной непредсказуемости. Взлет и падение Palm, подъем Nokia и упадок Motorola в индустрии мобильных телефонов и сага о крушении богатства компаний Lucent, Nortel и Alcatel - все это свидетельствует о безжалостных силах творческого разрушения. [11]

Концепция стратегического соответствия заключается в том, что успешной является та стратегия, которая адаптирована к особенностям окружающей фирму среды, ее внутренним ресурсам и способностям.

Стратегии фирм также должны учитывать социальную среду. Организационные «экологи» подчеркивают роль соответствия законодательству в выживании организации, в то время как Гошал, Бартлетт и Моран ратуют за сочетание интересов компаний и общества и утверждают, что цель создания стоимости выходит далеко за рамки акционерной стоимости. [16]

В результате все громче стали раздаваться требования повысить социальную ответственность корпоративных лидеров. Самая жесткая критика была направлена против системы выплат генеральным исполнительным директорам, которую считали щедрой до неприличия.

Компании должны расширить свои обязательства, учитывая интересы местных общин, окружающей природной среды и экономического развития третьего мира.

Стюарт Харт и С.К. Прахалад утверждают, что такие инициативы могут открыть путь к инновационному росту и в конечном счете повышению акционерной стоимости, а не превращаться в дополнительный источник расходов корпорации. [13]

Ожидания относительно социальной роли корпораций имеют значение для взаимоотношений между сотрудниками и компаниями, на которых они работают. В прошлом занятость расценивалась прежде всего как источник экономической безопасности и материального вознаграждения. Сегодня в экономике передовых индустриальных стран люди все чаще ищут помимо финансовой выгоды смысл, идентичность и дружескую поддержку. Этот «сдвиг парадигмы» влечет за собой важные последствия не только в области управления человеческими ресурсами, но и в области стратегии, роли управления и корпоративной идентичности.

С точки зрения стратегического менеджмента перечисленные проблемы можно решить двояко: во-первых, «вернувшись к корням», т.е. переориентировать стратегии на фундаментальные источники доходности; во-вторых, сделав акцент на оценке более сложного и трудного нахождения источников конкурентного преимущества.

Возвращение к корням. Необходимо оказаться от управленческих причуд и модных стратегий ради уникальных, персонифицированных стратегий, опирающихся на уникальные преимущества. Классический пример стратегии «возвращение к корням» - это изменение позиционирования австрийских авиалиний Austrian Airlines в 2002 - 2003 гг. В отличие от швейцарской компании Swissair, которую вынудили пойти на реорганизацию после провальной стратегии поглощений и международной экспансии, когда та попыталась подражать стратегиям своих более крупных конкурентов, Austrian Airlines использовала стратегию, тщательно «подогнанную» под реалии индустрии авиаперевозок и к конкретным сильным сторонам компании в области ресурсов и способностей.

Дополнительным аспектом «нового фундаментализма» стали старомодные поиски рыночной власти. Снижение прибыльности в широком спектре рыночных секторов породило борьбу за консолидацию компаний в форме слияний и поглощений.

Кроме того, фокус на основных стратегических принципах не обязательно приводит к простым стратегиям. Во многих отраслях возрастание конкурентного давления и приход фирм с недостижимыми преимуществами по затратам требуют от устоявшихся игроков, чтобы те получили доступ к новым источникам прибыльности, так как в сегодняшней динамичной бизнес-среде существует очень немного конкурентных преимуществ, которые сохраняются на протяжении длительного времени. В конечном счете единственным устойчивым конкурентным преимуществом является способность создавать новые источники конкурентного преимущества. Компании, которые долгие годы оставались прибыльными и одновременно сохраняли свою долю на рынке, больше всего заботятся о своей способности добиваться многослойного конкурентного преимущества. Например, компании Toyota, Wal-Mart, 3M, Сanon, Dell и L’Oreal сумели объединить разнообразные цели своей деятельности - эффективность управления затратами, дифференцирование, инновации, быстрое реагирование и глобальное обучение. Однако сочетание различных требований и параметров эффективности деятельности ставит очень сложные организационные задачи, заставляющие компанию фундаментально переосмыслить структуру и системы управления.

Успех корпоративного сектора в создании акционерной стоимости в 1990-х гг. и подъем американского бизнеса во многом обязаны модели фирмы, базирующейся на суверенитете акционеров, решении проблемы агентства с помощью финансовых стимулов и отсутствия индивидуальной уверенности, и управлению, учитывающему интегрированную систему метрик. К концу 1990-х гг. акционерная модель капитализма проникла из англосаксонского центра в континентальную Европу (особенно в Германию), Японию, Южную Корею и повлияла на корпоративное управление и методы менеджмента.

Однако глубокое разочарование в материалистическом уклоне, личной жадности и финансовом надувательстве, ассоциирующихся с поисками акционерной стоимости, подорвало доверие к акционерному капитализму, хотя и могло предложить жизнеспособную альтернативу.

Если главные особенности сегодняшнего делового мира - это динамизм и возрастание сложности, то кажется маловероятным, что появляющиеся модели управления будут основаны на механистических подходах научного администрирования или просто экономической рациональности подходов к акционерной стоимости. Если организации стремиться к эффективному компромиссу между краткосрочной и долгосрочной оптимизацией, между индивидуальной инициативой и скоординированным реагированием, между эффективностью затрат и инновациями, между глобальной интеграцией и локальным реагированием, то необходимы модели фирмы, подразумевающие более богатый спектр человеческих отношений. [2]

Некоторые точки зрения на природу деловых предприятий рассматривают фирму не только как юридический или социальный институт, но также и как социальный организм, развивающийся в течение длительного времени. Например, П. Сенге рассматривает фирму как обучающую организацию - социальный организм, ориентированный на систему знаний, а де Го развивает представление о фирме как живом организме, чтобы исследовать процессы адаптации самых долгоживущих компаний. Ари де Го отмечает, что долговечность компании связана с финансовым консерватизмом, чувствительностью к внешней среде и сплоченностью, проистекающей из чувства своей идентичности и подкрепленной сильной корпоративной культурой, а также с толерантностью к проявлениям индивидуальности.

Если применить биологические аналогии к выяснению принципов, связывающих стратегию, структуру и системы управления с эффективностью деятельности организации в условиях сложности и непредсказуемости, то можно использовать теоретический анализ для стратегического менеджмента.

Для этого необходимо рассмотреть две области теоретических достижений прогресса в настоящий момент времени: сложность и опционы. [2, 16]

Теория сложности. Исследования в разных областях показали, что сложные системы - открытые системы, в которых взаимодействует большое количество независимых агентов - подчиняются общим моделям поведения. Они могут быть природными, биологическими или социальными (поведение толпы, групповая динамика). Теория сложности описывает поведение подобных систем по следующим характеристикам.

• непредсказуемость. Поведение сложных адаптивных систем нельзя предсказать сколько-нибудь точно. Тенденция к устойчивому равновесию отсутствует, каскады изменений постоянно взаимодействуют друг с другом и влияют на конкуренцию. Внешне изменения приводят к распределению в степенной зависимости, в соответствии с которым малые изменения обычно приводят к незначительным последствиям, но могут также стать толчком для крупных перемен;

• самоорганизация. Главной особенностью биологических и социальных систем является их способность к самоорганизации. Как и другие живые организмы, компании обладают способностью к самоорганизации, адаптируются к изменениям и создают новые структуры и системы в отсутствие формальной власти. Компьютерные модели синхронизированного поведения показывают, что при наличии всего лишь нескольких простых правил на системном уровне возникают сложные модели координации. Что касается организаций людей, то существует три основных требования к самоорганизации:

1) идентичность. функционирование организации должно соответствовать ее цели;

2) информация. Обеспечивает среду, посредством которой организация контактирует с окружающей средой, и благодаря ей сотрудники фирмы знают, как реагировать на внешние изменения;

3) отношения. Это способы преобразования информации в интеллектуальную и скоординированную деятельность. Чем больше коммуникаций, тем больше возможностей для организованной деятельности людей. Реагирование на широкий спектр внешних обстоятельств требует, чтобы у каждого человека был широкий спектр связей с другими людьми и потенциальная возможность вступать в незапланированные связи.

• Инерция и хаос. Эволюционные процессы могут привести к трем конечным результатам: порядку, при котором изменения настолько ограниченны, что система превращается в инерционную; беспорядку, когда изменения ведут к хаосу, и промежуточному варианту. При нем мелкие изменения, ведущие к распределению в степенной зависимости приводят к закону распределения энергии, порождают маленькие и крупные сдвиги и позволяют достичь самой быстрой эволюционной адаптации. Эти результаты указывают на преимущества систем, развивающихся на грани хаоса, - они способны к мелким ограниченным приспособлениям, но при этом имеют потенциальные возможности совершать скачки к высоким пикам соответствия, в то время как отсутствие соответствия превращается в хаос.

Эти идеи имеют радикальные и далеко идущие последствия для стратегического менеджмента. Если бизнес является сложной системой, то он изначально непредсказуем не только потому, что невозможно прогнозировать окружающую бизнес-среду, но и потому, что менеджеры не могут спрогнозировать последствия своих действий. Представление о генеральном исполнительном директоре как о ЛПР, и архитектуре стратегии не только не реалистично, но и нежелательно. Менеджеры должны полагаться на способности своих компаний к самоорганизации. Главный вопрос заключается в том, насколько они способны выбрать структуры, системы и стили управления, которые позволят этим способностям к самоорганизации дать самые лучшие результаты. Основной схемой является концепция ландшафта соответствия Кауфмана. Задача менеджеров состоит в организации систем, которые дали бы самоорганизации максимальную возможность достичь высокого уровня эффективности деятельности («соответстви я»). Опираясь на результаты исследований Брауна, Эйзенхардта, Маккелви и Левинталя следующие рекомендации дадим относительно достижения пиков эффективности деятельности, ассоциирующихся с нахождением на грани хаоса: [12, 13]

• Установить простые правила. Во-первых, если скоординировать поведение сложных систем без централизованной власти, то вполне вероятно, что подобные правила приведут к сочетанию индивидуальной инициативы и общей координации в компании. Ряд компаний не имеет формальной стратегии, но создают простые правила, помогающие направить компанию туда, где есть самые благоприятные возможности. Это - эмпирические правила сортировки возможностей («пограничные правила»).

Во-вторых, правила могут определять общий подход к реализации возможностей («правила типа «как делать?»).

В-третьих, у компании есть правила в отношении определения приоритетов при распределении ресурсов («правила приоритета»). Так, Intel размещает производственные мощности в соответствии с валовой прибылью от каждого вида продукции. Именно этот подход позволил компании эволюционировать от компании по производству чипов памяти до фирмы, производящей микропроцессоры.

• Создать условия для последовательных и радикальных перемен. Если достижение самого высокого уровня адаптивной эффективности деятельности требует сочетать частые мелкие изменения со спонтанными радикальными скачками, необходимо создать такие системы менеджмента, которые бы способствовали этим результатам.

• Ускорить развитие с помощью гибкой организационной структуры. Организационные структуры становятся более жесткими со временем, по мере того как создаются центры власти, а взаимодействия становятся институциональными. Периодических крупномасштабных корпоративных реорганизаций недостаточно: чтобы использовать инновации и предпринимательскую инициативу, необходима гибкость организационной структуры. Чтобы добиться гибкости структуры, возможно, придется реорганизацию проводить только частично. Это особенно эффективно для развития сотрудничества между различными бизнес-единицами в рамках компании. Вместо того чтобы пытаться управлять взаимосвязями бизнес-единиц с корпоративного уровня, корпорации нужно создать такую атмосферу, в которой отдельные направления бизнеса станут эволюционировать бок о бок друг с другом. Главными характеристиками такой атмосферы являются, во-первых, связь вознаграждения с результатами индивидуальной деятельности и, во-вторых, поддержание проницаемых границ для добровольного сотрудничества работников различных сфер бизнесов.

• Использовать адаптивную напряженность, чтобы балансировать на грани хаоса. Недостаток напряженности создает инерцию, а ее избыток порождает хаос, топ-менеджеры должны обеспечить такой уровень адаптивной напряженности, который оптимизирует скорость организационных изменения и инноваций.

Применение теории сложности в стратегическом менеджменте обеспечивает дополнительное аналитическое подтверждение аргументам Минцберга с соавторами в пользу появления, а не планирования стратегии. Критика Минцберга в адрес школ «планирования» и «конструирования» стратегий основана на том, что интуиция и децентрализованные процессы - гораздо лучший способ создания стратегии, чем рациональные структуры и систематические процессы принятия решений. Теория сложности предлагает убедительное интеллектуальное обоснование интуитивных предположений Минцберга, снижает уровень формальности, делает акцент на результатах деятельности, ориентируясь на направление, а не на содержание. [10]

Роль опционов. Для индивидуальных проектов или отдельных фирм существуют два источника стоимости: денежные потоки и опционы. В последние годы достигнуты значительные успехи в разработке принципов и методов оценки реальной стоимости опциона. По большей части этот анализ был разработан для того, чтобы оценивать индивидуальные инвестиционные проекты, однако эти же самые принципы можно перенести и на оценку всех компаний. [2]

По мере того как бизнес-среда становится все более изменчивой и непредсказуемой, стоимость проектов и фирм все больше зависит от стоимости опциона. В этих обстоятельствах принципы оценки опциона в настоящий момент времени приобретают важность не только для оценки инвестиционных проектов, но и для формулирования стратегии фирмы. Если говорить об опционах, то стратегия занимается их созданием и управлением.

Анализ стратегии с точки зрения создания опциона сосредоточен на конкретных типах стратегических решений, например, на решения относительно НИОКР, поглощений и формирований альянсов. Однако применение идей опционов в реальном времени к стратегическому анализу в более широком смысле сводилось к обобщениям вроде стоимости гибкости. Если взглянуть на опционы под другим углом зрения, то нужно пересмотреть большую часть базовых стратегических моделей и методов стратегии. Например:

• В анализе отрасли превалирует взгляд о том, что решения о привлекательности отрасли зависят от потенциала прибыли. Однако если структура отрасли становится настолько нестабильной, что прогнозировать отраслевую доходность нереально, то привлекательность отрасли будет, по всей видимости, зависеть от стоимости опциона. С точки зрения опционов привлекательная отрасль - это та, которая изобилует возможностями, например отрасль, производящая множество различных товаров, состоящая из множества сегментов, имеющая большое количество стратегических групп, использующая широкий спектр альтернативных технологий и сырья и характеризующая низкими барьерами внутриотраслевой мобильности.

• Подход, базирующийся на опционах, влечет важные последствия для анализа ресурсов и способностей. Привлекательным ресурсом является тот, который может быть использован во многих бизнесах и пригоден для альтернативных стратегий.

Некоторые из идей относительно опционной стоимости способностей нашли отражение в литературе, посвященной динамическим способностям. По мнению Д. Тиса и его коллег, динамические способности - это «способности фирмы объединять, создавать и реконфигурировать внутренние и внешние компетенции, чтобы адаптироваться к быстроменяющейся окружающей среде».

«Динамические способности - это организационная и стратегическая рутина, посредством которой фирма получает новые сочетания ресурсов по мере того, как рынки развиваются, сталкиваются, раскалываются, развиваются и умирают». [2, 16]