Формування колективів будь-якої організації включає кадрове планування та вивчення морально-психологічних аспектів створення працездатного колективу.
Кадрове планування передбачає:
1) визначення кількості фахівців у розрізі професій, планування потреби по кожному з етапів;
2) визначення способів залучення та скорочення персоналу;
3) планування використання кадрів відповідно до їх здібностей;
4) планування розвитку кадрового потенціалу;
5) визначення витрат на оплату праці персоналу.
Важливим, а, можливо, головним аспектом, є забезпечення морально-психологічного клімату в колективі, його оптимальних розмірів (максимальна чисельність групи - 5 осіб), чіткість постановки цілей, дотримання й регулювання норм і стандартів поведінки.
Для дослідження міжособистісних зв'язків використовують соціоматриці і соціопрограми.
На основі матриці визначається рівень згуртованості групи, вибирається лідер (неформальний). Для складання соціопрограми встановлюють символіку відношень:
А ----- В позитивний вибір А по відношенню до В
А ------- В негативний вибір В по відношенню до А
А ------ В взаємний позитивний зв'язок
Потім за допомогою запитань проводять соціально-психологічні дослідження. Наприклад, на запитання "З ким Ви хотіли б провести вихідний день?" відповіді оформляють графічно.
І дають оцінку після події за допомогою питання "З ким Ви хотіли б працювати над проблемою?
Як бачимо, формальним керівником є X, а фактичним лідером - Г.
Формулювання запитань здійснюється комплексно й коректно, відповіді подаються одночасно всіма членами колективу на картках із запитаннями. Результати оформляються інтегральною карткою для всіх відповідей.
Найважливіші ознаки сприятливого морально-психологічного клімату:
1) довіра й вимогливість членів групи;
2) доброзичливість і ділова критика;
3) вільне висловлення власної думки;
4) відсутність тиску з боку керівника;
5) достатня інформованість членів групи;
6) задоволеність належністю до групи;
7) високий ступінь взаємодопомоги;
8) відповідальність за стан справ кожного з групи.
Загалом, дійсність кінця XX - початку XXI ст. змінює мотиви людської активності, посилює важливість людського фактора розвитку в межах людського капіталу, теоретичні положення якого висунуті Т.Шульцем (США, 1960 р.) [13] і розвинуті в його наступних роботах, за що автор удостоєний Нобелівської премії в галузі економіки. Відповідні ідеї розвиває в 1961—62рр. англійський вчений Блау. Ці ідеї знаходять поширення в роботах голландських, французьких, іспанських економістів. Подальшу розробку теорія людського капіталу знаходить у праці американського вченого Геррі Беккера (Вескег G.S. Human capital:a theoretical and empirical analysis with special reference to education. - N.Y., 1995), який у 1992 році теж отримав Нобелівську премію.
У практичному плані цей підхід знаходить відображення в змінах організації управління персоналом у Західній Європі - перетворення кадрових служб на служби людських ресурсів. У своїй діяльності ці служби керуються мотиваційними теоріями людського капіталу: здійснюють моніторинг динаміки трудових установок, зміну їх через залучення до управління, організації змішаних комітетів керівників і підпорядкованих працівників, застосовують нетрадиційні форми організації праці (гнучкий графік, розробка програм гуманізації праці й збагачення власне трудового процесу).
Важливе значення для організації роботи групи має стиль керівництва - процес узгодження роботи членів групи.
Існують дві основні "шкали стилю ":
1)"шкала влади" від ліберального, демократичного до авторитарного (керовані працівники - суб'єкти управління);
2) "шкала пріоритетів" - керівник ставиться до членів групи як до об'єктів управління. Найчастіше використовуються елементи різних стилів.
Крім того розглядаються стилі управління:
X - авторитарний (пряме регулювання та жорсткий контроль);
У- демократичний (делегування повноважень, поліпшення відносин);
Z - японський (довготривала система наймання, колективні права та відповідальність, неспеціалізована кар'єра, наявний контроль і всебічна турбота про персонал).
Наукова організація праці (НОП) - це сукупність заходів забезпечення раціонального використання робочого часу, обладнання, зростання творчих і виробничих здібностей персоналу.
1) Головною проблемою НОП менеджера є дефіцит часу, для раціоналізації витрат якого необхідно знати на що витрачається час;
2) витрачати на те, що потрібно;
3) робити все як найшвидше.
Виділяють три причини перевантаженості:
1) недостатнє делегування повноважень;
2) помилкові пріоритети;
3) надмірна зайнятість поточними справами.
За оцінкою В.Парето, концентрація 20% часу на найважливіших проблемах забезпечує 80% результатів, решта 80% - забезпечує лише 20% результатів.
За принципом Д.Ейзенхауера завдання поділяються на:
"А" - дуже важливі й термінові - виконувати негайно;
"В" - важливі, нетермінові - визначити строки для виконання;
"С" - менш важливі, нетермінові - делегувати.