Уровни решения проблем

Любую управленческую ситуацию необходимо рассматривать с учетом способа описания (интерпретация), ценностей и особенностей восприятия менеджера (команды).

Технология решения (анализа) проблемы построена с учетом трех уровней:

1 уровень – симптомы (отдельные показатели). Непрерывно изменяются.

2 уровень – тенденции (изменения, динамика показателей во времени). Относительно устойчивы.

3 уровень – структурные связи (правила, алгоритм поведения, сложившаяся система осуществления действий, ценности).

С помощью аналитики за симптомами можно увидеть тенденции их изменения и распознать проблему.

С помощью тенденций можно распознать сложившийся порядок, поведение, действия, порождающие их.

С помощью структурных связей возможно понять причину, порождающую ситуацию и проблему.

Сущность управления – применение знаний к существующим реальностям для достижения желаемых результатов. 2. Модель анализа ситуаций. ЖЦО Адизеса при анализе типичных ситуаций. Какие существуют ЖЦО и типичные ситуации на каждой стадии ЖЦО? Какие стратегии разрешения ситуаций бывают? В соответствии с методологией известного консультанта по управлению доктора И.Адизеса существует что-то общее между «управлением лошадью и управлением корпорации». Иначе, почему мы в обоих случаях используем слово «управлять»? Наблюдая за управленческими ситуациями в различных организациях и отраслях, была выявлена методика жизненного цикла организации (рис.3), в соответствии с которой любая организация проходит стандартные циклы (изменения), на каждом из которых сталкивается с типичными управленческими ситуациями (проблемами). Диагностировать эти ситуации и разделять их на нормальные для данной стадии или аномальные и есть процесс управления. Таким образом, управление – это изменения. Рисунок 3 Модель ЖЦО Рассмотрим подробнее, по каждой стадии ЖЦО, что является нормальной управленческой ситуацией и аномальной.Стадия ухаживания:

Нормально	Аномально
Энтузиазм, ориентация на продукт и его характеристики, повторение деталей, много слов и разговоров, преданность идее и миссии	Нет проверки приверженности на соответствии риску, детали не продумываются.

Если как только начинается работа над проектом или создание организации, предприниматель и его команда усиливают аномальные признаки, то организации становится «интрижкой» и не переходит «от слов к делу», т.е. не начинает функционировать. Стадия младенчества:

Нормально	Аномально
Недостаток оборотного капитала, отсутствие прописанных систем (в т.ч.организационных) и структур, «тушение пожаров» (от кризиса к кризису), полная централизация власти в руках собственника, случайный подбор сотрудников «по знакомым»	Отрицательный денежный поток, утрата контроля (финансового особенно), преждевременное делегирование полномочий, ослабление приверженности к идее.

Если происходит усиление аномальных признаков, происходит «смерть во младенчестве». Стадия «давай-давай»

Нормально	Аномально
Поиск дополнительных возможностей, т.к. уже появляется доход и прибыль; первые управленческие кризисы (уже нужно делегирование, прописанная орг.стуктура, а все по-прежнему «по-дружески»), слабый контроль издержек, орг.стуртуры вокруг людей, отсутствие приоритетов и размывание ресурсов на разные проекты; самонадеяность лидера.	Централизация власти (т.к. уже сложные процессы и необходимо делегирование), отсутствие коммуникаций.

Стадия юности:

Нормально	Аномально
Конфликты между «старожилами» (друзьями в компании) и новичками (новыми профессиональными менеджерами или специалистами), «муки основателя» между уходов в акционирование и реальным собственным менеджментом, неясность между личными и корпоративными целями в организации.	Отстранение основателя, избыточные правила и меры контроля, потеря уважения в коммуникации и поощрение данного неуважения между сотрудниками в виде «конкуренции за место».

Юность – одна из самых сложных стадий. Именно на ней необходимо привлечение консультантов, чтобы выстроить профессиональные управленческие процессы, сохранив приверженность к компании. Стадия расцвета:

Нормально	Аномально
Сознательно выбранные приоритеты, рост сбыта и прибыли, создание новых компаний, филиалов, франшиз, нехватка управленческих кадров.	Порядок ради порядка, самолюбование, рост расходов.

Расцвет – самая лучшая стадия развития. После этой стадии все последующие относятся уже к этапам стагнации, а потом и старения организации. В идеале, организации должны стараться приблизиться к расцвету и не допускать всех нижеперечисленных признаков других стадий. Стадия стабильности:Смена фокуса: внутренний маркетинг важнее внешнегоБогатство и сила как имиджСнижение гибкости организацииНовые идеи еще есть, но ими «не восторгаются»Фокус на прошлых достиженияхУсиление власти финансовых, юридических служб Стадия аристократизма:Предпочтение функции формеКто ответственен? Что важнее? Почему? – главные вопросы коммуникацииПодозрительное отношение к изменениямПоддержание межличностных отношений важнее «принятия риска по новой идеи»Финансовые запасыФормализм в одежде, словах«Не гони волну» - главный девиз Стадия «Салем-сити»:Снижение продаж, потеря доли рынкаЗабвение клиентовФокус на личном выживании Стадия бюрократии:много систем, но они нефункциональныИзоляция от внешней средыПоклонение написанному словуМного правил, но нет контроля«Карты показываем по одной» - главный девизРитуалы вместо здравого смыслаДублирование функций После стадии бюрократии, при отсутствие государственного финансирования, организация приходит к гибели как система: нет желания работать, нет средств оплачивать работу.