Даже если мы считаем своим клиентом организацию как целое, мы не можем построить свою работу в ней без определения того лица, которое будет оценивать нашу работу, принимать решение о ее продолжении или окончании. Конечно, личные предпочтения этого лица никуда не деваются, мы вынуждены с ними считаться, а иногда и ориентироваться на них. Трудно приходится, если таким лицом не становится первый руководитель организации -многие решения либо не исполняются, либо не появляются вообще. Есть ведь такие изменения, которые никому, кроме главы компании, больше не нужны. Зато если владелец бизнеса оказывается еще и генеральным директором той же фирмы - мы имеем приличного кандидата в клиенты. А если нас приглашают его заместитель, помощник, подчиненный? И выход на "самого" не получается? Что ж, надо найти ту сферу его полномочий, целей, интересов, в которой он может быть ответственным за наши планы, решения, нововведения, где он будет минимально оглядываться на начальство. Клиент - тот, кто может изменить организацию, но без персонально определенного клиента нам тяжело.
Консультант - сохозяин процесса
Мы много теряем в своем статусе, в своих возможностях, расценках, когда
доводим свою клиентную ориентацию до сервильности, послушания. Нередко
случаются попытки руководителя вмешиваться в работу консультанта, давать
ему поручения, даже командовать. Бывает, он запрашивает тексты диагности-
еского интервью, требует изменения методик, ломает правила групповой ра-
оты и т. д. Мы должны договариваться с ним еще "на берегу": процесс ведет
°нсультант, и его технология должна соблюдаться, его "власть" в процессе
Ризнается и клиентом. Консультанту это необходимо не только по причине
м°уважения, но и для продуктивности работы.