Нетрадиційні форми нарад

В управлінській практиці можуть виникнути ситуації, коли жодна із традиційних форм проведення нарад не дає продуктивного рішення або з певних причин немає змоги для їх проведення, чи керівник вважає їх недоцільними. За таких обставин доречними і продуктивними можуть виявитися такі особливі форми проведення нарад, як «мозкова атака» і кільцева система прийняття рішень.

«Мозкова атака». Суть її полягає в генерації ідей групою фахівців з актуального для організації питання. У процесі її проведення поєднуються індивідуальна і колективна «мозкова атака». Обидва види ґрунтуються на принципі «відкладеного обговорення», розгортаючись у послідовності: індивідуальна «мозкова атака», колективна «мозкова атака», індивідуальна «мозкова атака».

Індивідуальна «мозкова атака» здебільшого розпочинає і завершує колективну. Під час колективної «мозкової атаки» вільні, нові асоціації виникають частіше, ніж під час індивідуальної. Стимулює творення нових ідей дух змагання, суперництва, який панує за колективної «мозкової атаки». Як відомо, творчість значною мірою залежить від концентрації зусиль, а змагання їх стимулює. Колективна «мозкова атака» використовує чинники стимулювання, концентрації зусиль для інтелектуального змагання її учасників.

Нарада за методом «мозкової атаки» потребує цілеспрямованої підготовки. Керівник творчого колективу не пізніше, як за два дні, повідомляє учасникам місце і час її проведення, інформує про проблему, яку необхідно вирішити. Завдяки цьому потенційні учасники наради отримують змогу заздалегідь попрацювати над проблемою (за необхідності опрацювати спеціальну літературу), порадитися з компетентними людьми. Керівник колективу повинен за цей час обміркувати свої пропозиції щодо її вирішення.

Під час проведення наради за принципом «мозкової атаки» необхідно дотримуватися таких правил:

— рівноправне становище усіх учасників щодо висловлювання своїх думок;

— унеможливлення критики (висловлених ідей, внесених пропозицій), оскільки єдиним завданням такої наради є продукування ідей;

— заохочення вільних асоціацій, сміливих і незвичних задумів; чим більше задумів, тим вища вірогідність їх використання, оскільки спрацьовує діалектичний закон переходу кількості в якість;

— комбінування й розвиток задумів. Це означає, що учасники наради повинні зацікавлено, конструктивно і дружелюбно розвивати, комбінувати і скеровувати ідеї колег. Найкращі варіанти вирішення проблем є, як правило, комбінацією задумів учасників колективу;

— пропонування за один виступ тільки однієї ідеї, щоб не ускладнювати процес сприйняття, аналізу тощо;

— орієнтація під час «мозкової атаки» на продукування ідей, пропозицій, неприйняття підготовлених заздалегідь;

— надання переваги тим учасникам наради, чиї ідеї виникли за асоціацією з попередніми пропозиціями, якщо одночасно виявляють бажання висловитися кілька учасників;

— фіксування і нумерування секретарем всіх пропозицій. При цьому недоцільно зазначати їх авторів.

Нарада у формі «мозкової атаки» не повинна бути формальною. Єдиним формальним моментом є фіксування думок.

Кільцева система прийняття рішень. Запропонована японським менеджментом, її ідея спричинена тим, що іноді керівник, маючи необхідність обговорити з фахівцями певне питання, новий порядок ведення справи тощо, не поспішає скликати нараду, а ініціює підготовку проекту новації, який почергово передають фахівцям за списком. Кожен із них повинен в зазначений (здебільшого одноденний) термін розглянути запропоновану новацію і викласти письмово щодо неї свої міркування, зауваження, пропозиції. На нараду, як правило, запрошують лише тих осіб, чия думка керівнику не зовсім зрозуміла або видається плідною. Така нарада відбувається швидко й ефективно, оскільки в ній бере участь мало людей, які заздалегідь знають, про що йтиметься. З огляду на це список фахівців, яким належить ознайомитися з проектом, складають, зважаючи на їх компетентність в обговорюваному питанні. Цей метод дає змогу скоротити кількість планових засідань на 20—30 %.

Хід обговорення питань і рішення, що приймаються в колегіальних органах, на зборах, засіданнях, нарадах фіксуються в протоколах. Протоколи оформляються на підставі записів і стенограм, зроблених у ході засідань.

Керівникові варто розглядати професійні переговори й ділові наради як особливий вид управлінської діяльності, що здійснюється в надзвичайно короткий термін із визначеною цілеспрямованістю. Тому для підготовки та проведення таких необхідно вивчити деякі аспекти загальної теорії їх організації, що значною мірою підвищить ефективність таких форм ділового спілкування.

Переговори — це менеджмент у дії. Вони складаються з виступів і виступів у відповідь, питань і відповідей, заперечень і доказів. Переговори можуть проходити легко чи напружено, партнери можуть домовитися між собою без труднощів чи зіткнувшись із ними, або ж узагалі не прийти до згоди. Тому для досягнення успіху під час проведення ділових переговорів необхідно розробляти й застосовувати спеціальну техніку, тактику їх проведення.

Керівник повинен зрозуміти, що оволодіння технікою ведення ділового спілкування дозволить йому навчитися розробляти й застосовувати алгоритм результативних переговорів. В умовах ринкової економіки виникає постійна необхідність проводити різні ділові наради, максимально використовувати творчий потенціал колективу.

Як свідчить досвід, ділові наради далеко не завжди мають належний ефект через те, що багато керівників неясно уявляють собі технологію їх організації та проведення. У результаті ділові наради скликаються занадто часто, а готуються погано. До їх проведення залучають занадто багато осіб, причому неодмінно керівників. Необґрунтована тривалість нарад знижує їхню результативність. Нарешті, рішення, що приймаються на ділових нарадах, часто погано оформлюються, а у процесі виконання погано контролюються, що істотно знижує їхню ефективність. Тому й виникає необхідність у повторній нараді з тих самих питань. Керівникові необхідно прийняти до відома, що для досягнення виробничих цілей підприємства необхідно досконально готувати й чітко організовувати наради з урахуванням сукупності обов’язкових елементів підготовки, проведення й ухвалення рішення.

Вимогливість із боку керівника до учасників (співробітників) із застосуванням необхідних культурно-поведінкових прийомів, методів у переговорному процесі і способів установлення контактів на нарадах дозволить підтримувати високий рівень культури та результативність ділового спілкування на підприємстві. Для успішної роботи менеджерові необхідно опанувати прийоми ефективного управління, що дозволить йому грамотно розробляти рекомендації потенційним учасникам професійних переговорів і нарад із позицій їхнього безконфліктного спілкування і результативного завершення.