Багатокритеріальний метод оцінки привабливості ринку

Один з методів оцінки привабливості ринку, який набув ви­знання і продовжує удосконалюватись іншими вченими, запропо­нований І. Ансоффом [7]. Схема (рис. 5.6) свідчить про взає­мозв'язок між параметрами визначення СЗГ і основними кри­теріями оцінки її перспектив. Такими критеріями є перспективи зростання попиту, рентабельності, нестабільності та ключові чин­ники успіху. Можливості зростання в конкретній СЗГ визна-

Стратегічний аналіз потенціалу ринку й організації

Рис. 5.6. Визначення та критерії перспектив СЗГ (за І. Ансоффом)

чаються потенційними темпами зростання обсягів виробництва продукції з одночасним узгодженням цих темпів і фаз ЖЦП. Перс­пективи рентабельності продукції в конкретній СЗГ залежать від можливостей отримання очікуваного прибутку, а також досяг­нення бажаного рівня витрат виробництва. Важливим чинником вважають рівень нестабільності зовнішнього середовища, при яко­му перспективи зростання обсягу продажу та рентабельності ви­робництва втрачають визначеність і можуть змінюватися.

Темпи зростання попиту оцінюються для непройденої частини поточної та наступної фази ЖЦП. Оцінюючи рентабельність, вра­ховують, що досягнутий її рівень у СЗГ може залишитись незмін­ним або змінитися істотно, тому розрахунок доцільно робити на короткострокову та довгострокову перспективу й обов'язково брати до уваги рівень майбутньої нестабільності. Схема оцінки

Розділ 5

привабливості СЗГ за цим методом зображена на рис. 5.7. Перелі­чені параметри визначають для кожної потенційної СЗГ.

На основі впливу глобального попиту економічних, соціаль­них, політичних і технологічних умов на відповідну СЗГ оціню­ють зростання попиту, рентабельності та рівня нестабільності. В результаті аналізу чинників, які визначають перелічені вели­чини, прогнозують можливі зміни в їхніх тенденціях, загальні зрушення у близькій і далекій перспективі.

Аналіз чинників, які визначають попит, і оцінку змін в тен­денціях його зростання здійснюють за схемою (табл. 5.2). Оціню­ють ці можливі зміни в перспективі за шкалою інтенсивності (не­гативна зміна — (від 0 до -5), збереження попереднього стану — 0, позитивна зміна — (від 0 до +5).

Стратегічний аналіз потенціалу ринку й організації

Таблиця 5.2. Оцінка зміни попиту в СЗГ

Чинники	Шкала інтенсивності
-5		+ 5
Темпи зростання відповідного сектора економіки	Знизяться		Підвищаться
Частка споживачів певного сек­тора в складі населення	Знизиться		Підвищиться
Динаміка географічного розши­рення ринків	Розширення		Звуження
Рівень старіння продукції	Знизиться		Підвищиться
Рівень оновлення продукції	Знизиться		Підвищиться
Рівень оновлення технології	Знизиться		Підвищиться
Рівень насичення попиту	Підвищиться		Знизиться
Рівень сприйняття товару	Знизиться		Підвищиться
Державне регулювання витрат	Посилиться		Послабшає
Державне регулювання попиту	Посилиться		Послабшає
Несприятливі чинники зростан­ня рентабельності	Посиляться		Послабшають
Несприятливі чинники зростан­ня попиту	Посиляться		Послабшають
Інші чинники, які мають зна­чення для СЗГ	Зменшаться		Зростуть
Загальна оцінка змін попиту

Шкала інтенсивності

Аналогічно оцінюють зміни в тенденціях рентабельності про­дукції, яка залежить від рівня прибутку та витрат виробництва в певній СЗГ (табл. 5.3).

Розраховану оцінку (див. табл. 5.2, 5.3) застосовують для кори­гування результатів екстраполяції для отримання якісної ха­рактеристики майбутньої тенденції. Поєднання перспектив зрос­тання G, рентабельності Р і можливого рівня нестабільності (О — 151

Розділ 5 Таблиця 5.3. Оцінка зміни рентабельності продукції в СЗГ

Чинники	Шкала інтенсивності
+ 5		-5
Коливання рентабельності	Відсутні	...	Дуже великі
Коливання обсягу продажу	Відсутні	...	Дуже великі
Коливання цін	Відсутні	...	Дуже великі
Циклічність попиту	Відсутня	...	Дуже велика
Характеристика структури рин­ку	Висока концен­трація	...	Рівномірний розподіл
Стабільність структури ринку	Висока	...	Низька
Оновлення асортименту продук­ції	Рідко		Дуже часто
Тривалість життєвих циклів	Велика	...	Мала
Час розроблення нової продукції	Тривалий	...	Короткий
Витрати на наукові дослідження	Великі	...	Малі
Витрати входження у товарний ринок	Високі		Низькі
Агресивність пріоритетних кон­курентів	Низька		Дуже висока
Конкуренція зарубіжних фірм	Слабка	...	Дуже сильна
Конкуренція на ринках ресурсів	Слабка	...	Дуже сильна
Інтенсивність реклами	Низька	...	Дуже висока
Рівень задоволення потреб	Високий	...	Низький
Державне регулювання конку­ренції	Відсутнє	...	Дуже жорстке
Державне регулювання вироб­ництва	Відсутнє	...	Дуже жорстке
Тиск споживачів	Слабкий	...	Сильний

сприятливі тенденції, Т — несприятливі тенденції) дає змогу отримати загальну оцінку очікуваної привабливості конкретної

сзг (П_сз)

П_сзг=аG +βР +γО-δT, (5.10)

де α,β,γ,δ — коефіцієнти, призначені експертами для оцінки вкладу кожного чинника, що в сумі становлять одиницю. Ці кое­фіцієнти свідчать про порівняльну привабливість СЗГ.

І. Ансофф пропонує визначати дві незалежні оцінки: корот­кострокову (застосовується в матриці "привабливість — конку­рентоспроможність") і довгострокову (для управління набором ви­дів діяльності).

Слід зазначити, що розроблений І. Ансоффом підхід до оцінки привабливості СЗГ є доволі обґрунтованим, хоча серед учених і практиків існують певні розходження щодо її критеріїв. Запропо­новано декілька варіантів таких критеріїв. Наприклад, А. Вайсман вважає за доцільне використовувати іншу схему оцінки (табл. 5.4) [12]. Експерти оцінюють окремі чинники за п'ятибальною шка­лою: дуже добре — 5, добре — 4, задовільно — 3, незадовільно — 2, дуже незадовільно — 1.

Очевидно, що наведений у табл. 5.4 перелік чинників приваб­ливості СЗГ також не може претендувати на вичерпність. Деякі запропоновані чинники можуть бути змінені так, щоб найбільш відповідати конкретній СЗГ і характеризувати найближче ото­чення організації.

5.3. Аналіз стратегічного потенціалу організації

Паралельно з дослідженням ринку, його сегментацією і визна­ченням привабливості СЗГ, здійснюють не менш відповідальний конкурентний аналіз, який передбачає дослідження конкурент­ної ситуації в СЗГ та конкурентоспроможності конкретної орга­нізації, яка діє в цій зоні.

Процес дослідження конкурентної ситуації за умови, що на ринку діє багато організацій-конкурентів, є трудомістким і склад­ним. Доволі часто виникає потреба у звуженні кола конкурентів, яких доцільно вивчати. Одним з останніх досягнень у технології дослідження конкурентної боротьби між прямими конкурентами

Розділ 5 Таблиця 5.4. Оцінка привабливості СЗГ

Чинники	П'ятибальна шкала інтенсивності
Зростання ринку та його потенціал
Обсяг ринку
Потенціал ринку
Ступінь насичення
Якість ринку
Рентабельність галузі
Життєвий цикл ринку
Технологічний рівень і потенціал нововведень
Захищеність технічними ноу-хау
Інтенсивність інвестиції!
Кількість і структура потенційних споживачів
Стабільність поведінки споживача
Бар'єри для входження в ринок нових товарів
Вимоги до розповсюдження товарів та послуг	.
Зміна умов конкурентної боротьби Можливості заміни
Конкурентна ситуація в галузі
Інтенсивність і структура конкурентів
Діапазон для цінової політики
Ситуація в зовнішньому середовищі
Залежність від кон'юнктури
Дія зовнішнього середовища
Залежність від законодавства
Залежність від громадської думки
Ризик втручання держави
Навантаження на зовнішнє середовище

Рентабельність галузіє запропонована визнаним теоретиком конкурентного аналізу М. Портером модель стратегічних груп (СГ) [71].

Стратегічна група — організації-суперники, які характери­зуються близькими позиціями на ринку і подібними можливос­тями, їх об'єднує спільність ознак: порівняльний асортимент про­дукції, орієнтація на певний тип споживачів, реалізація товарів

Стратегічний аналіз потенціалу ринку й організації

в однаковому ціновому діапазоні, прагнення задовольнити потре­би споживачів певним набором властивостей продукту, викорис­тання подібних маркетингових заходів тощо.

Галузь може складатись з однієї СГ, коли всі продавці дотри­муються на ринку ідентичної політики, і з багатьох СГ, коли вико­ристовують особливі ринкові прийоми. Основою для визначення СГ є побудова спеціальних карт, на яких розміщують галузеві СГ відповідно до їхньої ринкової позиції на двовимірній площині з ви­користанням стратегічних змінних, які відкладають на відповід­ній осі (рис. 5.8).

Для побудови карти СГ і прийняття рішення про належність до однієї з них вибирають характеристики організацій галузі (ціну, якість, асортимент, рівень сервісу тощо), якими вони від­різняються; позначають організації на двовимірній карті, вико­ристовуючи дві з цих характеристик; об'єднують організації, які потрапили приблизно в один стратегічний простір, в одну СГ.

Навколо кожної СГ описують коло, яке за діаметром пропор­ційне частці цієї групи в загальній величині продажу галузі. За картами СГ визначають склад СГ, а також склад організацій в гру­пі та їхні позиції. Найсильніша конкуренція відбувається між організаціями, які належать до однієї групи. Збільшення кількос­ті СГ в галузі, особливо розміщених близько одна до одної, також сприяє зростанню конкуренції між ними. У межах виділених СГ інтенсивність конкуренції може бути різною, залежно від кіль­кості конкурентів, однорідності вироблених товарів, наявності вхідних і вихідних бар'єрів, зрілості й насиченості ринків тощо.

Аналіз СГ допомагає, перш за все, глибше зрозуміти сутність конкурентної боротьби. Часто конкурентні сили сприятливо впли­вають на одні СГ і завдають шкоди іншим. Організації СГ, які відчувають на собі негативний вплив, намагаються переміститись у групу, яка займає вигіднішу позицію. Результативність такого переміщення залежить від того, високими чи низькими є бар'єри входження в обрану СГ. Спроби конкурентів увійти в нову групу завжди зумовлюють високу інтенсивність конкуренції.

Під час аналізу СГ також визначають, чи впливає різниця в по­тенційній прибутковості деяких СГ на сильну (слабку) ринкову позицію кожної з них. Різна прибутковість може бути зумовлена неоднаковим рівнем впливу постачальників чи споживачів. Чим ближче СГ на карті (див. рис. 5.8), тим сильніша конкурентна

Розділ 5

Рис. 5.8. СГ у гіпотетичній галузі (за М. Портером) 156

Стратегічний аналіз потенціалу ринку й організації

боротьба між організаціями, що входять до них. І хоч організації однієї і тієї ж СГ є найближчими конкурентами, не менш близькі конкуренти розміщені в сусідніх групах. Варто зауважити, що організації різних СГ, які значно віддалені одна від одної, мо­жуть взагалі не конкурувати.

Отже, правильно оцінити загальну ситуацію в галузі та конку­ренцію в ній можна, відповівши на нижче подані запитання.

1. Які основні економічні показники характеризують галузь? Галузь охоплює групу організацій, продукція яких має настільки подібні ознаки, що боротьба ведеться за одних і тих же покупців. До основних характеристик галузі належать: розміри ринку; мас­штаби конкуренції (конкуренція в місцевому, регіональному, національному чи світовому масштабах); темпи зростання ринку та стадія ЖЦП, на якій він перебуває; кількість конкурентів і їхні відносні можливості; кількість покупців і їхні фінансові можли­вості; вид інтеграції; напрями і темпи технологічних змін у вироб­ництві та створенні нових продуктів; можливість увійти в галузь і вийти з неї; рівень диференціації продуктів (послуг) конкурен­тів; можливість організації одержувати економію від масштабів виробництва, транспортування, маркетингу, проведення реклам­них заходів; рівень завантаження виробничих потужностей; змен­шення середньої ціни виробу зі зростанням випуску продукції тощо. Економічні характеристики галузі накладають обмеження на різноманітність стратегічних підходів, які організація може вибрати.

2. Які конкурентні сили діють у галузі та який рівень їхнього впливу? Інструментом діагностики основних конкурентів, які впливають на ринок, вважають модель п'яти конкурентних сил М. Портера, що дає змогу визначити структуру цих сил і харак­тер конкурентної боротьби на певному ринку.

3. Що зумовлює зміни в структурі конкурентних сил у га­лузі? Аналіз змін передбачає визначення рушійних сил та їхньо­го впливу на галузь. До основних рушійних сил належать: змі­ни у довгострокових тенденціях економічного зростання; зміни У складі споживачів; впровадження нових продуктів; технологічні зміни; зміни в системі маркетингу; входження в ринок або вихід із нього великих організацій; глобалізація галузі; зміна струк­тури витрат і продуктивності; зміни у законодавстві та політиці

Розділ 5

уряду, зміна системи цінностей, орієнтацій і способу життя; змен­шення впливу рівня невизначеності та ризику тощо.

4. Які організації мають найсильніші або найслабші конкурент­ні позиції? Для порівняння конкурентних позицій організацій галузі будують карту СГ, яка поєднує аналіз галузі й оцінку ста­ну кожної організації зокрема. Під час аналізу галузі визначають найважливіші чинники успіху й конкурентні критерії, за якими учасників ринку поділяють на лідерів і аутсайдерів. Дослідження конкурентів і їхня порівняльна оцінка є основою для визначення переваг і можливостей основних суперників.

5. Який наступний найімовірніший стратегічний крок кон­курентів? Загальне уявлення про основних конкурентів ґрунту­ється на вивченні їхнього положення в галузі, стратегічних цілей і основних підходів до ведення конкурентної боротьби. Найсклад­нішим завданням є передбачення можливих дій конкурентів для прийняття ефективних контрзаходів.

6. Які основні галузеві чинники успіху в конкурентній бороть­
бі? Чинниками успіху в конкурентній боротьбі є результати діяль­
ності, яких організація має досягти, щоб стати конкурентоспро­
можною. Набір цих чинників формується відповідно до особливо­
стей галузі та ситуації, яка склалась у певний момент.

Проаналізувавши ситуацію і рівень конкурентної боротьби в га­лузі, основну увагу зосереджують на дослідженні конкуренто­спроможності організації. Конкурентоспроможність органі­зації — це рівень компетентності організації в певній галузі, її порівняльна перевага відносно інших конкурентів, які працюють у країні та за її межами.

Конкурентоспроможність організації можна виявити тільки серед групи організацій, які належать до однієї галузі або випус­кають товари-субститути, тобто конкурентоспроможність є понят­тям відносним. Одну й ту ж організацію в межах регіональної СГ можна визнати конкурентоспроможною, а на світовому ринку або його сегменті — ні. Оцінюють конкурентоспроможність орга­нізації загалом за умови єдиної СЗГ або кожного зі створених у структурі диверсифікованої організації СГЦ, які діють у конк­ретній СЗГ.

На конкурентоспроможність організації впливають різнома­нітні чинники, основними з яких є величина стратегічного потен-

Стратегічний аналіз потенціалу ринку й організації

ціалу і здатність його до розширення, а також особливості відпо­відної галузі національної економіки.

Стратегічний потенціал — економічні можливості органі­зації, які можуть бути використані для досягнення стратегічних цілей. Його здебільшого розглядають як систему взаємопов'яза­них елементів, які виконують різні функції для забезпечення реа­лізації сформованої стратегії.

Стратегічний потенціал наділений всіма рисами, які притаманні будь-якій системі: цілісність, цілеспрямованість, складність, взає­мозамінність, альтернативність його елементів та взаємозв'язок між ними, самовідтворюваність, гнучкість тощо. Величина потен­ціалу визначається в процесі його використання й оцінюється з по­зицій його результативності. Існують такі підходи до визначення потенціалу організації:

— ресурсний — визначає величину потенціалу як сукупність виробничих ресурсів, тому величина є вартістю окремих його складових;

— структурний — передбачає оцінку раціональності структу­ри потенціалу організації (масштаб потенціалу та його окремих частин, залежність від характеру діяльності чи ступеня замкну­тості тощо);

— цільовий — оцінює відповідність наявного потенціалу рівню поставлених цілей, тобто визначає відповідність величини наяв­ного потенціалу оптимальному, достатньому для досягнення стра­тегічних цілей.

Серед перелічених підходів особливо привабливим є третій, який використовується в процесі формування і реалізації стра­тегії. Порівняння наявного потенціалу і необхідного для досяг­нення бажаної мети організацією докорінно відрізняється від кількісної оцінки величини нагромаджених організацією ресурсів. Тут не менш важливою є і якісна оцінка, що дає змогу оцінити можливості досягнення певних результатів, створює умови для обґрунтування зміни певних складових потенціалу шляхом роз­поділу ресурсів між окремими напрями діяльності.

Результати аналізу величини стратегічного потенціалу та його окремих частин використовуються при визначенні рівня конку­рентоспроможності організації. Це досягається різними метода­ми, які відрізняються за процедурою проведення, об'єктивністю

Розділ 5

оцінки й витратами на їх реалізацію. Серед них найчастіше вико­ристовують методи, які ґрунтуються на теорії конкурентних пере­ваг, теорії конкурентоспроможності товару, концепції ЖЦП тощо. Ці методи можна використовувати як кожний окремо, так і в по­єднанні, що дає змогу об'єктивніше визначити можливості орга­нізації в СЗГ.

5.4. Оцінка конкурентоспроможності організації