Структура управления II: «Конгломерат»

Эта структура управления отличается большей степенью интеграции, чем предыду­щая. Головная компания МНК в модели «конгломерата» играет гораздо более ак­тивную роль, разрабатывая институциональные процедуры и предоставляя необхо­димую поддержку, облегчая координацию между дочерними компаниями на международном уровне в процессе выработки деловой стратегии. В то же время, хол­динговая компания воздерживается от непосредственных директивных указаний. В структуре «конгломерата» головная компания МНК играет следующую роль:

• предоставляет национальным дочерним компаниям единообразные плано­вые системы и процедуры, что обеспечивает единый механизм принятия решений для всей МНК;

• снабжает менеджеров дочерних компаний информацией о новых продук­тах и новых технологиях производства;

• предоставляет информацию о тенденциях и структурных сдвигах в миро­вой торговле, а также другую информацию, выходящую за пределы нацио­нального «горизонта» менеджеров дочерних фирм;

• оказывает поддержку в распространении делового опыта МНК и ее продук­тов от одного национального, дочернего предприятия к другому;

• предлагает консультации и услуги, техническую поддержку.

Решение о том, в какой мере стоит воспользоваться предлагаемой информаци­ей и помощью, находится в компетенции руководителей национальных дочерних компаний, которые свободны в принятии собственных стратегических решений.

Преимуществом такого подхода является то, что он способствует межрегио­нальной координации в рамках МНК и одновременно сохраняет независимость менеджеров различных национальных дочерних фирм в отношении планирова­ния стратегии, за которую те полностью отвечают. В то же время, сама возмож­ность выбора означает, что некоторые прогрессивные стратегии, технологии, под­ходы, требующие тесного взаимодействия между дочерними компаниями МНК, могут вообще не реализоваться, поскольку дочерние фирмы вольны отвергнуть изменения. Необходимость поддерживать более тесный контакт между дочерней и головной компанией конгломерата также может стать источником внутренних трений, поскольку специалисты и руководители головной компании в меньшей степени знакомы с местными условиями ведения бизнеса.