Содержательные теории мотивации

Картинка

Преимущества и недостатки те же, что и у продуктовой структуры

Отличия заключаются в цели. Цель рыночной структуры наиболее эффективно учитывать запросы тех потребителей от которых более всего зависит организация.

Региональная структура

КАртинка

Если деятельность организации охватывает большие географические зоны (особенно в национальном и международном масштабах), то целесообразный может оказаться структура организации по территориальному принципу, то есть по месту расположения ее подразделений. Такая структура обеспечивает решение проблем связанных с местным законодательством, обычаями и традициями местного населения. Плюсы и минусы те же, что и у продуктовой структуры. Отличие в цели.

Адаптивные ОСУ

Начиная с 60-х годов некоторые организации в западных странах столкнулись с таким положением, когда внешние условия их деятельности менялись так быстро, проекты становились настолько сложными, а технология развивалась так стремительно, что недостатки бюрократических ОСУ стали перевешивать ее достоинства. такие организации стали разрабатывать и внедрять более гибкие типы ОСУ, которые получили название адаптивные (органические), т.к. их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями с потребностями самой организации.

Сравнительный анализ бюрократических и адаптивных ОСУ

Бюрократические ОСУ	Адаптивные ОСУ
1. Проблемы и задачи, с которыми сталкивается организация, развиваются на множество мелких составляющих и распределяются по специалистам в соответствии с четко определенной иерархической ролью каждого из них.	1. Проблемы и задачи, с которыми сталкивается организация, нельзя разбить на мелкие составляющие и распределить по специалистам, т.к. организация должна постоянно адаптироваться к нестабильным условиям среды.
2.Каждый специалист решает свою задачу, как нечто обособленное от реальных задач, стоящих перед организации в целом	2.Сотрудники должны решать свои конкретные задачи в свете задач в фирме в целом.
3.Методы, средства решения задач, права и обязанности сотрудника точно определены.	3. Значительная часть формальных характеристи и определение должностных обязангостей отпадает, т.к. их необходимо постоянно пересматривать в результате взаимодецствия с другими участниками решения данной задачи.
4. Взаимодействие в системе управления происходит в основном по вертикали в виде приказов и распоряжений начальника подчиненному	4.Взаимодействие происходит как по вертикали,так и по горизонтали и напоминает консультацию 2 коллег
5. Вся информация о положении фирмы и ее задачах доступна только главе фирмы	5. Руководителей такой организации уже не считают всезнающим

 

Коммуникации в организациях

Коммуникации – это обмен информацией на основе которого руководитель получает информацию необходимую для принятия эффективных решений и доводит принятые решения до своих сотрудников. Многочисленные исследования показывают, что коммуникации являются главным препятствием на пути достижения организации своих целей.

Виды коммуникаций

По направленности:

1) Внешние

2) Внутренние

По признаку управления:

1) Управляемые

2) Неуправляемые

По степени формализованности:

1) Формальные

2) Неформальные

По движению в организации:

1) Вертикальные

1. Сверху вниз

2. Снизу вверх

2) Горизонтальные

По содержанию:

1) Межличностные

2) Организационные

По кол-ву участников:

1) Единоличные

2) Групповые

Основная причина низкой эффективности коммуникации заключается в забвении того факта, что коммуникации – это обмен. В ходе обмена обе стороны играют активную роль. Обмен информацией происходит только в том случае, когда одна сторона предлагает информацию, а другая воспринимает ее.

Коммуникационный процесс – обмен информацией между двумя и более людьми.

Коммуникационный процесс

 

 

Элементы: Этапы:

1) Отправитель 1) Зарождение идеи

2) Канал 2) Кодирование и выбор

3) Сообщение 3) Передача

4) Получатель 4) Декодирование

Основными типами адаптивных ОСУ являются проектная и матричная организация.

Проектная ОСУ- временная структура создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл - собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта:

1) В установленные сроки

2) С заданным уровнем качества

3) Не выходя из установленной сметы

Когда проект завершен команда распускается. Ее члены переходят в новый проект, возвращаются к работе в «родном» подразделении или уходит из организации.

Преимущества - позволяет сконцентрировать все усилия на решение одной – единственной задачи.

Матричная организация –наиболее широко известный вариант проектной организации. Впервые появились на рубеже 50-60гг в средних по размеру. Эти фирмы были слишком малы, чтобы использовать чисто проектную структуру, но уже достаточно велики, чтобы столкнуться с недостатками порождаемыми бюрократической структурой. Руководство таких организаций провело эксперементы по наложению проектной структуры на постоянно действующую в организации линейно-функциональную структуру. Блок-схема новой организации напоминало решетку, от сюда ее название – матричная.

Проект

Основной недостаток матричной ОСУ – ее сложность

Подрывается принцип единоначалия, может не сложиться опыт межличностного общения, не наладится рабочее взаимотношение, могут появиться конфликты, борьба за власть =>сроки затягиваются, смета превышает установленные

Преимущества:

1) Дает возможность экономить на масштабах деятельности т.к. никаких дополнительных ресурсов для ее функционирования не требуется. Происходит перераспределение уже существующих ресурсов.

2) Обеспечиваются преимущества всех вышерассмотренных структур

3) Люди работающие в такой организации ощущают себя более причастными к конечным результатом труда, а следовательно более приверженными в фирме, своей работе

Централизованные и децентрализованные

Большую часть полномочий необходимых для принятия важнейших решений называются централизованными.

Децентрализованные – такие организации в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. На практике не встречается централизованных или децентрализованных организаций. Большинство из организаций располагаются между этими полюсами. Разница между организациями заключается лишь в относительной степени делегирования прав и полномочий. Поэтому любая организация может быть названа централизованной или децентрализованной лишь в сравнении с другими организациями или в сравнении с собой же, но в другие периоды. На сколько данная орагнизация централизована можно судить по след.характеристикам:

1) Кол-во решений принимаемых на нижестоящих уровнях

2) Важность решений принимаемых на нижестоящих уровнях

3) Последствиях решений принимаемых на нижестоящих уровнях

4) Степень контроля осуществляемого за данными решениями (за работой подчиненных)

Централизация и децентрализация имеет свои недостатки и преимущества соотношения которых определяется внешними и внутренними переменными. Недостатки централизации заключается в том, что она закрывает пути получения преимуществ децентрализации и наоборот.

Преимущества децентрализации заключаются в:

1. Улучшении взаимодействия и обмена информацией между руководителями разных уровней (по вертикали)

2. Повышении эффективности принятия решений

3. В улучшении мотивации деятельности руководителей

4. Улучшении подготовки молодых руководителей к более высоким должностям

Децентрализованные структуры обычно целесообразно применять тогда, когда окружение организации характеризуется динамичными рынками, конкуренцией при наличии диверсифицированной продукции, а так же быстро меняющейся технологией. Целесообразность введения таких структур так же растет по мере увеличения размеров организации. Ели изменения в окружающей среде происходят сравнительно медленно, организация относительно не велика, то для нее стоит предпочтительной централизованная структура управления.

Преимущества: состоят в:

1) Высокой степени координации и контроля за специализированными видами деятельности

2) Уменьшение вероятности того, что подразделения начнут расти в ущерб организации в целом

3) Экономически эффективном использовании персонала центрального офиса

 

Интеграция структуры

 

Другим важным фактором проектирования организаций является ее интеграция или координация работы

Интеграция – процесс достижения единства усилий всех подсистем организации для реализации ее целей и задач

Различают несколько методов эффективной интеграции. Выбор подходящего метода зависит от среды в который организации приходится действовать. Если у организации относительно устойчивая и прогнозируемая внешняя среда с замедленными изменениями рынка, используемых технологий рынка и фирм конкурента а так же организации использует технологии массового производства, повторяет возникающие задачи и использует непрофессионально подготовленную силу, то предпочтительными буду следующие методы интеграции: правила, процедуры, графики и иерархические структуры управления. Если окружающая среда быстро меняется, характеризуется быстрыми изменениями рынка, используемых технологий рынка и фирм конкурентов, а так же характеризуется использованием технологий индивидуального производства, более разнообразными задачами и более квалифицированной рабочей силой, то предпочтительными методами интеграции будут: установление крепких личных взаимосвязей и взаимоотношений, расширение использования таких организационных форм, как комитеты, временные рабочие группы, комиссии и межотдельские совещании

 

 

Мотивация

Мотив – это побудительная причина.

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации.

Теории мотивации делятся на 3 большие группы:

1. Содержательные теории мотивации: авторы этих теорий описывают и классифицируют человеческие потребности, которые заставляют вести себя определенным образом.

2. Процессуальные\процессные теории мотивации: авторы этих теорий не отрицают влияние потребностей на поведение, но утверждают, что трудовая деятельность объясняется е только потребностями, но и ожиданиями и восприятиями.

Потребности – это ощущения физиологического или психологического недостатка в чем-либо.

Существует очень много классификаций потребностей на первичные и вторичные.

1. Первичные потребности являются по своей природе физиологическими, заложены в нас генетически.

2. Вторичные потребности по своей природе психологические. Они обычно осознаются с опытом. Поскольку люди имеют различный приобретённый опыт, вторичные потребности различаются в большей степени, чем первичные.

3. Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Психологи, наблюдая за людьми, определили, что потребности служат мотивом к действию. Когда потребность осуществляется человеком она пробуждает в нем состояние устремленности. Человек концентрируется на достижении цели, которые осознаются как средство удовлетворение потребности. Когда человек достигает такой цели его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или не удовлетворенной.

Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. В общем случае люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребностей и избегать такого, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением. Это явление психологи назвали законом результата.

Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, руководители должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности путем поведения, приводящего к достижению целей организации.

Вознаграждение -все то, что человек считает ценным для себя, но понятия ценностей у людей специфичны, а следовательно различна оценка вознаграждения и его относительной ценности.

Менеджеры используют 2 типа вознаграждения:

1. Внутренние вознаграждения дает сама работа. Это чувство успеха, содержательности и значимости выполнения работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, также рассматривается как внутренне вознаграждение.

Наиболее простой способ обеспечения внутренних вознаграждений - создание соответствующих условий работы и точной постановкой задачи.

2. Внешние вознаграждения возникают не от самой работы, а дается организацией. Это заработная плата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, похвалы, дополнительные выплаты.

Чтобы определить, как и в каких пропорциях применять внешние и внутренние вознаграждения в целях мотивации руководство должно установить каковы потребности работников организации. Эту задачу решают содержательные теории мотивации.

Содержательные теории мотивации

1. Иерархия потребностей по Абрахаму Маслоу.

В 1943 году в работе «Иерархия потребностей» Маслоу впервые представил свои идеи. По его мнению потребности людей можно разделить на 5 основных групп:

· Физиологические потребности

· Потребности в безопасности и уверенности в будущем

· Социальные потребности

· Потребности в уважении

· Потребности самовыражения (потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности)

Согласно Маслоу, потребности делятся на первичные и вторичные, и представляют собой пятиуровневую иерархическую структуру, в которой они рассматриваются в соответствии с приоритетом.

Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность иерархической структуры.

После того как эта потребность будет удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается и определяющим фактором в поведении человека становится потребность следующего уровня.

Потребность в самовыражении никогда не будет полностью удовлетворена, поэтому процесс мотивации поведения через потребности бесконечен.

Для того чтобы следующий более высокий уровень иерархии начал влиять на поведение человека не обязательно удовлетворять потребности более низкого уровня полностью.

Если вы руководитель, то вам нужно тщательно наблюдать за своими подчинёнными, чтобы решить, какие активные потребности движут ими. Поскольку со временем эти потребности меняются, то нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала 1 раз будет эффективно работать все время.