Организационные аспекты реинжиниринга

Тема Методы анализа и решения проблем в управленческом консалтинге

Содержание темы

1. Реинжиниринг бизнес-процессов

2. Бенчмаркинг

3. Аутсорсинг

4. Коучинг

 

Реинжиниринг бизнес-процессов.

Понятие реинжиниринга бизнес-процессов возникло примерно в 1990 г. и с тех пор вызывает активный интерес, в том числе в промышленном производстве. Его применяют в условиях высокой динамичности современного мира, непрерывных и существенных изменениях в технологиях, рынках сбыта и потребностях покупателя.

Реинжиниринг определяется как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в наиболее важных показателях их деятельности – стоимость, качество и темпы.

Фундаментальным принципом реинжиниринга является рассмотрение деятельности компании не с точки зрения функционирования ее структурных подразделений, а с точки зрения организации и протекания в ней бизнес-процессов.

Бизнес-процесс – это связанное множество внутренних видов деятельности компании, заканчивающихся созданием продукции или услуги, необходимой потребителю. Термин «потребитель» следует понимать в широком смысле – это может быть просто клиент, а может быть и др. процесс.

Ориентация на процессы является ключевым фактором, способствующим успешному реинжинирингу. Другим, не менее важным фактором, является переход компании на использование новых ИТ

К другим факторам, необходимым для успешного реинжиниринга, можно отнести следующие:

1. Мотивация. Мотив для начала проекта по реинжинирингу должен быть четко определен. Высшее руководство должно быть убеждено в необходимости реинжиниринга и понимать, что результат существенно затронет некоторые структуры в компании. Чтобы обеспечить успех, руководство должно предоставить лучшие силы в распоряжение команды по реинжинирингу.

2. Руководство проектом. Проект должен выполняться под управлением руководства компании. Руководитель, возглавляющий проект по реинжинирингу, должен иметь авторитет в компании и нести за него ответственность. Для успеха проекта важно твердое и умелое управление.

3. Сотрудники. В команде, выполняющей проект и контролирующей его выполнение, необходимо участие сотрудников, наделенных полномочиями и способных создать атмосферу сотрудничества. Кроме людей, хорошо образованных в области реконструируемого бизнеса, необходимы люди, знающие, как изменять его.

4. Бюджет. Проект должен иметь свой собственный бюджет.

5. Технологическая поддержка. Для проведения работ по реинжинирингу необходима поддержка в форме методик и инструментальных средств (программного обеспечения).

Организационные аспекты реинжиниринга.

Проект по реинжинирингу бизнес-процессов обычно включает следующие 4 этапа:

1. Разработка образа будущей компании. – на этом этапе компания строит картину того, как следует развивать бизнес, чтобы достичь стратегических целей.

2. Анализ существующего бизнеса. Проводится исследование компании и составляются схемы ее функционирования в настоящий момент.

3. Разработка нового бизнеса. Разрабатываются новые или измененные процессы и поддерживающая их информационная система. Выполняется моделирование и тестирование новых процессов.

4. Внедрение нового бизнеса – новый проект внедряется в бизнес. Перечисленные этапы выполняются частично параллельно, а не последовательно.

Организационные изменения, которые происходят в компании в результате проведения реинжиниринга следующие:

1. Переход от функциональных подразделений к командам процессов. По сути реинжиниринг объединяет в единое целое процессы, которые ранее были разбиты на отдельные части. В традиционно организованной компании люди распределяются по отделениям, отделам, лабюораториям, группам и т.п., в которых они выполняют предписанные им функции (части процессов). Эта фракционность создает множество проблем и в частности проблему несогласованности и даже противоречивости целей различных групп людей. Реинжиниринг предлагает альтернативный подход, состоящий не в разделении людей по подразделениям, а в объединении их в команды процессов, т.е. в группы людей, выполняющих совместно законченную часть работы – процесс. Команды процессов заменяют старые функциональные подразделения.

2. Работа исполнителя изменяется от простой к многоплановой. Люди, работающие в команде, отмечают, что их работа значительно отличается от работы, которую они исполняли в функциональном подразделении. Член команды несет (совместно с другими членами команды) ответственность за весь процесс, что требует умения выполнять не только свое задание, но и понимать весь процесс в целом и уметь при необходимости выполнять несколько заданий. Работа члена команды становится более содержательной, так как из нее устраняются излишние проверки, согласования, ожидания, вызванные преодолением границ между подразделениями традиционной компании. Члены команды фокусируют свои усилия на потребностях пользователей, а не на потребностях начальства.

3. Изменяются требования к работникам. Традиционная ориентированная на задания компания требует, чтобы ее работники следовали предписанным правилам. Компания, завершившая реинжиниринг, требует, чтобы ее сотрудники не следовали предписанным правилам, а предлагали свои правила, т.е. члены команды уполномочены принимать самостоятельные решения.

4. Изменяются требования к подготовке сотрудников. Традиционные компании готовят своих сотрудников на обучающих курсах, цель которых обучить, как выполнять некоторую конкретную работу или или как управлять той или другой специфической ситуацией. В связи с многоплановостью и изменяемостью работ, ориентированных на процессы, компании должны заботиться не только о проведении обучающих курсов, но и о непрерывном образовании своих сотрудников.

5. Изменяется оценка эффективности работы и оплата труда. В традиционной компании схема оплаты довольно прямолинейна: людям платят за отработанное время. Понятно, что это далеко не самый эффективный способ оплаты. После проведения реинжиниринга команда отвечает за результаты процесса, и в этом случае компания может измерить эффективность работы команды и оплатить ее в соответствии с полученным результатом.

6. Изменяется распределение ролей между сотрудниками компании. Новая оргструктура компании строится на управлении бизнес-процессами и производственными ресурсами. В ней можно выделить несколько типовых ролей сотрудников:

· руководитель компании. Назначает владельцев ресурсов и владельцев процессов – по одному для каждого процесса в компании;

· владелец ресурса. Имеет долговременные права и несет долговременную ответственность за ресурсы, относящиеся к его конкретной функции;

· владелец процесса. Несет оперативную ответственность за ресурсы, предоставленные в его распоряжение, чтобы выполнить некоторый конкретный процесс;

· оператор процесса. Является исполнителем, которого владелец процесса приглашает к себе на работу и с которым заключает соглашение.

Бенчмаркинг.

Бенчмаркинг представляет собой систематическую деятельность, направленную на поиск, оценку и учебу на лучших примерах ведения бизнеса. Термин «бенчмаркинг» произошел от английского слова benchmark («начало отсчета», «зарубка»). Значение этого термина заключается в описании чего-либо, обладающего определенным количеством, качеством и способностью быть использованным как эталон при сравнении с другими предметами.

Цели проведения бенчмаркинга: определить лучшие результаты; проанализировать свою работу; выявить недостатки в функционировании; устранить слабые места; создать мотивацию к постоянному улучшению.

Виды бенчмаркинга. Выделяют следующие виды бенчмаркинга:

1. Внутренний - сравнение показателей работы различных подразделений одной компании.

2. Конкурентный - сравнение своего предприятия с конкурентами по различным параметрам (допустим, по удельному весу затрат относительно выручки, качественным характеристикам товаров, качеству сервиса, стратегиям, эксплутационным затратам и т.д.).

3. Общий - сравнение компании с непрямыми конкурентами по выбранным параметрам (с теми, чья продукция с вашей напрямую не конкурирует, но ими предлагается товар, удовлетворяющий те же самые потребности).

4. Функциональный — сравнение по функциям (продажи, закупки, управления персоналом и т. д.). по отношению к компаниям в той же отрасли, но не обязательно прямым конкурентам.

Факторы успеха, определяющие процесс бенчмаркинга, классифицируются следующим образом:

· объективные факторы (жесткие);

· субъективные факторы (мягкие).

Объективные факторывключают в себя:

· определение четких границ проекта;

· точное планирование времени;

· соблюдение стандартов качества;

· принятие во внимание бюджетных ограничений.

Субъективные факторы включают в себя:

· благоприятный климат для сотрудничества;

· ориентацию на достижение результата (положительный настрой);

· осознание важности качества;

· заинтересованность;

· творческий подход;

· этику предпринимательства (бенчмаркинг не является промышленным шпионажем).

Основные принципы бенчмаркинга. Выделяют следующие основные принципы бенчмаркинга:

1. Взаимность. Бенчмаркинг является деятельностью, основанной на взаимном отношении, согласии и обмене данными, которые обеспечивают "выигрышную" ситуацию для обеих сторон. Но взаимность не бывает вслепую. Сначала необходимо согласовать пределы диапазона информации, порядок обмена данными, логику проведения исследования. В бенчмаркинговом альянсе любой партнер должен иметь гарантии по поведению других и только уважение правил игры всеми участниками гарантирует всем хороший результат.Все должно быть заранее установлено и согласовано.

2. Аналогия.Оперативные процессы партнеров должны быть схожими. Может быть оценен любой процесс, только бы группа исследования могла перевести его в культурный, структурный и предпринимательский контекст своего предприятия. Аналогия процессов и установление критериев отбора партнеров по бенчмаркингу являются тем, от чего зависит успех деятельности.

3. Измерение. Бенчмаркинг - это сравнение характеристик, измеренных на нескольких предприятиях; целью является установление того, почему существуют различия в характеристиках и как достигнуть их наилучшего значения. Важнейшим считается определение ключевых характеристик процесса, что позволяет улучшить характеристики на основе изучения процесса.

4. Достоверность.Бенчмаркинг должен проводиться на основе фактических данных, точного анализа и изучения процесса, а не только на базе интуиции. Знания о методах работы лучших фирм и потребностях покупателей, полученные в процессе бенчмаркинга, являются важной информацией, необходимой для развития предприятия и обеспечения его конкурентоспособности.

Аутсорсинг.

Аутсорсинг (от англ. Outsourcing: внешний источник) – передача традиционных неключевых функций организации (таких, например, как бухгалтерский учет или рекламная деятельность для машиностроительной компании) внешним исполнителям – аутсорсерам, субподрядчикам, высококвалифицированным специалистам сторонней фирмы; отказ от собственного бизнес-процесса, и приобретение услуг по реализации этого бизнес-процесса у другой, специализированной организации, специализирующейся в соответствующей области. В отличие от услуг сервиса и поддержки, имеющих разовый, эпизодический, случайный характер и ограниченных началом и концом, на аутсорсинг передаются обычно функции по профессиональной поддержке бесперебойной работоспособности отдельных систем и инфраструктуры на основе длительного контракта (не менее 1 года). Функция осуществляется непрерывно, а не для разового проекта. Аутсорсинг рассматривают как разновидность кооперирования. Принцип аутсорсинга: «оставляю себе только то, что могу делать лучше других, передаю внешнему исполнителю то, что он делает лучше других».

Выгоды от использования аутсорсинга. Аутсорсинг позволяет компании-заказчику сократить издержки и значительно снизить трудоёмкость и затраты, сконцентрироваться на основных бизнес-процессах компании, не отвлекаясь на вспомогательные.

Можно выделить положительные стороны:

1. снижение стоимости реализации бизнес-процесса:

· сокращение и контроль издержек (как правило дешевле, чем зарплата штатной единице, отсутствуют налоги на зарплату);

· освобождение внутренних ресурсов компании для других целей;

2. увеличение качества получаемых продуктов или услуг:

· фокусирование компании на основной деятельности (как фирмы-заказчика, так и исполнителя — здесь также возможен синергетический эффект);

· использование специализированного оборудования, знаний, технологий;

3. снижение рисков, связанных с реализацией бизнес-процесса:

· использование конкуренции на рынке исполнителя;

· сокращение влияния неуправляемых факторов (нехватка комплектующих);

· разделение и частичная передача другой компании рисков;

· дополнительный доступ к финансам (на фондовом рынке) -повышение инвестиционной привлекательности фирмы.

Основные виды аутсорсинга. Существуют различные виды аутсорсинга, основными их которых являются следующие.

Аутсорсинг в сфере ИТ - передача стороннему подрядчику ряда внутренних услуг и (или) внутренних сервисов компании-заказчика, в том числе на основе использования (например, аренды) его программных продуктов, приложений, технических средств и фрагментов инфраструктуры. Простейшим вариантом подобной прак-тики является хостинг сайта компании. Многие современные компании пользуются услугами аутсорсинга, что говорит о его популярности и выгодности для конечного потребителя. Аутсорсинг может рассматриваться как сервис, организованный определенной компанией, где несколько услуг предоставляются комплексно для полного охвата потребностей клиента.

Производственно-хозяйственный аутсорсинг - один из наиболее распространенных видов аутсорсинга, по которому все заботы по эксплуатации объектов недвижимости, уборке помещений, рабочему питанию, управлению транспортным парком предприятия и т.д. ложатся на плечи аутсорсинговых компаний.

Аутсорсинг бизнес-процессов - сторонним компаниям переда-ются уже намного более важные функции, такие, как управление персоналом, внутренний аудит, логистика, снабжение, финансы, бухгалтерия и другие функции. Сейчас можно отметить популярность внешних аудиторов и бухгалтеров, юридических и налоговых консультантов, контролеров строительства.

Промышленный (или производственный) аутсорсинг - это, когда предприятию выгоднее привлечь аутсорсера, чем вести производственный процесс своими силами. Так часто поступают производители электроники и телекоммуникационные компании.

Аутсорсинг как найм персонала (аутстаффинг) происходит, когда возникает необходимость в найме квалифицированных кадров без юридического оформления. Аутсорсинговыми компаниями чаще всего являются кадровые агентства. Существует три вида аутстаффинга — лизинг персонала, подбор временного персонала и выведение персонала за штат.

4. Коучинг. Коучинг – партнерское сотрудничество, раскрывающее потенциал и способствующее достижению результатов. Это является моделью взаимодействия, благодаря которой руководитель повышает уровень мотивации и ответственности как у себя самого, так и у своих сотрудников. Управленческий коучинг представляет собой взаимодействие с клиентом на длительной, в идеале – на постоянной основе. Бизнес-коучинг – это работа с первыми лицами компании, менеджерским составом, перспективными сотрудниками или рабочими группами.

Целью коучинга является оказание экспертной и психологической поддержки, которые направлены на решение актуальных задач клиента. Результатом коучинга является принятие клиентом решений, важных для ситуаций, где ответственность за реализацию принятых решений берет на себя клиент.

Коучинг может носить как ситуационный характер (разовые сессии по решению конкретных задач), так и проектный, т.е. представлять из себя ряд целенаправленных мероприятий для достижения заранее оговоренных целей. В последнем случае неминуема работа с отдельными служащими компании или целой группой сотрудников: персоналом отдела, сектора, подразделения.

Коучинг может быть индивидуальным и групповым. Индивидуальное консультирование может проводиться в форме личной встречи, консультаций по телефону, переписки по электронной почте.

В процессе взаимодействия со своим личным тренером (коучем) руководитель получает возможность:

· шире рассматривать ситуацию, расставлять приоритеты и формулировать цели;

· объективнее оценивать происходящее;

· реально оценивать собственные ресурсы и модели поведения;

· учиться делать выбор, принимать качественные решения;

· обучаться более эффективным формам управления ситуацией, собой и людьми.

Коучинг – это также возможность синхронизировать цели перспективных и полезных сотрудников с целями компании, разработать план их карьерного роста, помочь адаптироваться в новых условиях (повышение в должности, ротация кадров) и максимально расширить их потенциал. В этом случае коучинг может рассматриваться как: повышение самомотивации сотрудника; награда или премирование за особый вклад или достигнутые показатели; мобилизация и фокусировка на достижении результата перед началом стратегически важного процесса; адаптация к новым условиям работы при повышении в должности или переводе в новое подразделение; индивидуальная тренировка с целью повышения конкретных навыков и компетенции.

Один из вариантов использования технологии коучинга – работа с группой, будь то совет учредителей компании, управленческая команда или проектная группа. Участие коуча в совещаниях и отдельная работа с группой могут значительно оптимизировать процесс работы и способствовать:

· созданию общего видения перспектив, постановке целей и выработке стратегий;

· нахождению консенсуса в спорных и конфликтных вопросах и ситуациях;

· более открытому и заинтересованному обсуждению планов работы всеми участниками;

· более взвешенному и объективному принятию решений;

· проведению креативных процессов и разработке идей.

Этот процесс значительно отличается от распространенного вида работы с группой – тренинга, где в искусственно созданной атмосфере взаимодействия группа ненадолго сталкивается с практикой. Коучинг позволяет не только приобрести бесценный опыт, но и достигнуть высоких результатов в реальной работе при постоянной поддержке коуча, повысить главную энергию для движения – мотивацию. Коучинг направлен на актуализацию внутренних ресурсов.

При создании модульных программ обучения на основе требований профессионального стандарта коучи-консультанты совершают типовые ошибки:

1. Результаты обучения не соответствуют заявленной теме обучения.

2. Упражнения в тренинге требуют знаний, которых не имеют обучаемые. Нет опоры на опыт клиента.

3. Отработка действий – т.е. достижение результатов обучения на занятиях не происходит, а оставляется на последующий период (посттренинговый). Тем самым снижается ценность самого тренинга или коучинговой сессии.

4. Увеличенное время занятий без должного обоснования. Не получается интенсива для такой категории как руководители, которые характеризуются повышенной быстротой усвоения материала.

5. Производится привязка к государственному образовательному стандарту в силу традиций конкретного учебного заведения. То есть, происходит перенос требований к бакалаврам, магистрам на другую категорию профессионалов (людей с большим практическим опытом).

6. Производится попытка «усилить» значимость обучения путем вручения «бумаги» (диплома, сертификата, свидетельства) о полученном образовании. Это увеличивает время обучения и стоимость, снижая эффективность. Это соответствует требованиям организации, проводящей обучение, а не запросу носителей профессии. Т.е. происходит дискредитация сути подготовки и имиджа образовательной организации. В системе сертификации дипломы не имеют особого значения. При оценке в ходе сертификации оценивается выполнение действия. Выполнил – эксперты отметили, не выполнил – не отметили. Соответственно, аккредитация авторских программ тренинга происходит по факту демонстрации тех действий, прошедшими конкретную программу обучения, которые были сформированы у клиентов в ходе самой программы тренинга / коучинга.

Не рекомендуется делать:

1. Недопустимо изменять трактовку функций, заменять написанные в профессиональном стандарте действия на «свои». Профессиональный стандарт – это заказ на подготовку данного специалиста, идущий от профессионального сообщества.

2. Нельзя в чистом виде применять отработанные программы коучинга, следует пересмотреть имеющиеся программы и скорректировать их под требования профессионального стандарта. Если это невозможно, то необходимо создать новую программу. Нельзя пытаться выдать отработанную программу как «правильную», а запрос профессионалов - носителей профессии как «неправильный».

Следует помнить, что требуется периодическая аккредитация программы тренинга / коучинга, разработанной на основе требований профстандарта, через механизм внешней оценки подготовленности клиентов до и после прохождения предложенной автором тренинговой программы.

Перед консультантами стоят актуальные, еще не решенные, проблемы:

1. Разработка и проведение бизнес-образования с использованием профессиональных стандартов требует от их авторов и реализаторов (тренеров, коучей) междисциплинарных знаний. Это также требует концентрации на обучении действиям и трудовым функциям, а не только неким принципам и психологическим механизмам.

2. Бизнес-тренерам, коучам предстоит осознать, что с появлением и дальнейшим созданием все большего количества профессиональных стандартов, требования к качеству и набору услуг тренеров / коучей / консультантов будут определять носители профессии – заказчики, и не только своими деньгами, но и своим консолидированным мнением.

3. Сообществу тренеров / коучей предстоит освоить «территорию» требований, заключенных в профессиональном стандарте. Это есть перспективное направление развития бизнес-образования.