2017-11-01
278
• 10 Проявляете нерешительность, столкнувшись с враждебностью или с сопротивлением? Конфликты оказывают на вас тормозящее действие? Заставляют сомневаться в правильности вашего решения? Вы идете на попятную? Слишком быстро уступаете? Хотите, чтобы все были довольны? Начните с выполнения домашнего задания. Обрисуйте проблему и варианты ее решения, выберите один из вариантов, логически его обоснуйте, а затем предложите окружающим. Вы готовы защищать свое предложение; предугадывайте, какие вопросы вам зададут, какие возражений выскажут, какое влияние окажет это решение. Внимательно слушайте, предлагайте делать критические замечания и вносите соответствующие коррективы, исходя из фактических данных. В любом случае - не сдавайтесь.
Здесь (стр. 114) и далее в тексте эта методика не рассматривается. Обратитесь к специальной литературе (примеч. ред.).
РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА
Dawson, Roger. The Confident Decision Maker. New York: William
Morrow and Company, 1993.
Gartner, Scott Sigmund. Strategic Assessment in War. New Haven, CN:
Yale University Press, 1999.
Klein, Gary. Sources of Power: How people make decisions. Boston:
МГГ Press, 1999.
Maihafer, Harry J. Brave decisions: Moral courage from the Revolutionary War to Desert Storm. London, England; Washington:
Srassey's, Inc., 1995.
Murrnead, Brian K. and William L. Simon. High Velocity Leadership— The Mars Pathfinder Approach to Faster, Better, Cheaper. New York:
HarperBusiness, 1999.
O'Deil, William F. Effective Business Decision Making. Lincoln wood, IL
MTC Business Books, 1991.
в начало
17. КАЧЕСТВО ПРИНИМАЕМЫХ РЕШЕНИЙ
НЕ РАЗВИТО
• раньше других принимает скоропалительные решения и делает замечания, прежде чем проанализирует ситуацию
• Может слишком сильно полагаться на самого себя - не
просит о помощи
• Принятие решений может спровоцировать всплеск эмоций и
нетерпение
• Может не использовать правильные методы принятия
решений, мыслительные модели или способы
• Может скоропалительно делать выводы на основании предрассудков, прежних решений или собственной
недальновидности
• Не хочет тратить время на обдумывание проблемы до
принятия решения по ней
• Может не справиться со сложными ситуациями
• Может слишком долго ждать, «мучаясь» над каждой мелочью, чтобы избежать риска или ошибки
• Может искать одно большое «красивое решение», когда
лучше было бы принять пять маленьких.
РАЗВИТО
• Принимает удачные решения, не задумываясь над тем, сколько на это потребуется времени, основываясь не сочетании анализа, знаний, опыта и собственного суждения
• Большинство принятых решений и предложений оказываются со временем правильными и точными
чрезмерно используется
• Может считать себя всегда правым или близким к совершенству, как будто он не может ошибиться и не ошибается никогда
• Его могут считать упрямым, неготовым вести переговоры или идти на компромисс
• Может впасть в уныние, если его совет отвергли
I Может недостаточно полагаться на менее информированных сотрудников.
Выберите от одного до трех из перечисленных ниже качеств для работы над ними с целью компенсировать чрезмерное использование данной компетенции.
КОМПЕНСАЦИЯ СМ.: 2, 5,12,16, 30, 32. 33,37.45, 51, 52,58.61,63
некоторые причины
• Высокомерие
• Излишняя эмоциональность: невыдержанны, избегаете риска и общего внимания
• Ошибки в мышлении
• Торопливость: не дожидаетесь новой информации
• Узкий кругозор
• Перфекционизм: требуете исчерпывающей информации
• Склонность к предрассудкам, предвзятым мнениям; неуступчивость
• Самонадеянность: отвергаете помощь.
КАРТА
Жизнь и работа - это череда больших и маленьких решений и последующих действий, совершаемых в соответствии с ними. Удачные решения основаны на совокупности данных, анализа, интуиции, мудрости, опыта и суждения. Принятие правильного решения предполагает наличие терпения,
требующегося для сбора всей доступной информации, смелости, чтобы не стесняться спрашивать чужого мнения, и в последнюю очередь хладнокровия — для принятия окончательного решения. Никто не в состоянии быть всегда правым; главное — какой процент от ваших решений окажется правильным.
некоторые рекомендации
• 1. Знайте о своих предрассудках. Будьте открыты и ш
честны с самими собой в том, что касается ваших позиций, убеждений, пристрастий, мнений и предрассудков, ваших g любимых решений. У всех нас они есть. Главное - не позволяйте им влиять на объективность и хладнокровие при принятии решений. Перед принятием какого-либо
значительного решения спросите себя, не влияет ли на с
него какой-либо из ваших предрассудков. Может быть, вам нравится иметь любимчиков, которые быстро принимают решения в одной сфере и беспомощны в другой? Избегаете ли вы определенных тем, людей, групп, профессиональных сфер, потому что неуверенно себя чувствуете по отношению к ним или не обладаете необходимыми знаниями? Часто ли вы пользуетесь вашими любимыми решениями? Слишком часто?
• 2. Проверьте, не допускаете ли вы при обдумывании таких распространенных ошибок. Не принимаете ли вы за факты то, что на самом деле является мнениями или предположениями? Уверены ли вы в том, что эти предположения являются фактами? Относитесь к мнениям или предположениям, как они того заслуживают, и не выдавайте их за факты. Не приписываете ли вы причинно-следственных связей отношениям, если не уверены, что является причиной, а что следствием? Если продажи упали, а мы увеличили объем рекламы, и продажи выросли, то это не доказывает, что увеличение рекламы стало причиной. Они просто связаны. Скажем, мы знаем, что отношения между продажами и рекламой приблизительно такие же, как между продажами и количеством сотрудников. Если продажи падают, мы, возможно, не будем нанимать большее количество людей. Таким образом, убедитесь в том, что одна вещь стала причиной другой, прежде, чем предпринимать какие-либо действия в отношении нее. Не делаете ли вы обобщения на основании простого примера, не зная, позволяет ли этот пример делать подобные обобщения?
• 3. Достаточно ли вы анализируете? Дайте подробное определение проблеме. Выявите причины. Посмотрите, сколько причин вы способны выдвинуть и в какое количество организационных «корзин» их распределить. Это увеличит вероятность принятия правильного решения, поскольку вы способны видеть большее количество связей. Ищите схожие модели в данных, а не просто собирайте информацию. Распределите данные по категориям, которые кажутся вам разумными. Хорошее практическое правило - анализировать модели и причины, чтобы найти альтернативы. Многие из нас просто собирают информацию, которая, согласно многочисленным исследованиям, повышает нашу уверенность, но не увеличивает точность принятого решения. Думайте вслух с другими; смотрите, как они видят эту проблему. Исследования показывают, что определение проблемы и действие обычно происходят одновременно, так что для избавления от беспомощности при анализе, в первую очередь выделите проблему. Затем, когда появится хорошая альтернатива, вы, скорее всего, сразу же это поймете.
• 4. Анализируйте прошлое. Проводите объективный анализ решений, принятых вами в прошлом, и того, какой процент правильных решений вы приняли. Распределите решения по темам или сферам вашей жизни. Для большинства из нас характерно принимать в одних областях решения лучше, чем в других. Возможно, вам необходима помощь при принятии решения в одной или двух ограниченных областях, таких как решения о том, что касается людей, вашей карьеры, политические решения, технические и т. д.
• 5. «Вложите пистолет в кобуру». Жизнь — это равновесие между ожиданием и действием. Многие менеджеры ставят на первое место действие, предпочитая его ожиданию, большинство может принять почти на 100% правильное решение при наличии всех данных и неограниченного времени. В жизни всегда не хватает как информации, так и времени. Вы можете приучить себя ждать немного дольше, чем вы это обычно делаете, для того, чтобы собрать больше, но не все сведения. Заставляйте себя добывать еще на один факт больше, чем вы делали прежде, до тех пор, пока «процент правильных решений, принятых вами, не станет более приемлемым. Вместо того чтобы просто выполнять работу, спрашивайте себя, на какие еще вопросы следует получить ответы, прежде чем понять, каким способом необходимо выполнять задачу. Мы скоропалительно находим решение, основываясь на том, что сработало в прошлом. Итак, собирайте информацию для ответов на эти | вопросы, а затем делайте «ваш выстрел ». Нужна помощь?- См. № 51 «Решение проблем».
• 6. Если вы не можете решиться на принятие решения, может быть, на то есть веские причины. Прокрутите в своей голове возможные последствия, чтобы увидеть, какую роль сыграет ваше решение в реальной жизни. Устройте тест для ряда решений. Некоторые исследования показали, что лучшее решение — не первое и даже не второе из тех, что сразу приходят на ум. Наилучшие решения располагаются где-то между вторым и третьим, пришедшим вам в голову. Вы можете испытывать нерешительность из-за того, что ваш внутренний голос подсказывает вам, что что-то не так.
• 7. «Утро вечера мудренее». Мозг обрабатывает факты даже тогда, когда вы о них не думаете. Сделайте перерыв, займитесь чем-то совершенно другим и позже вернитесь к принятию решения. Поспите ночью и вернитесь к принятию решения утром.
• 8. Используйте помощь других людей. Делегируйте право принятия решения. Иногда сотрудники выше или ниже вас по должности или люди со стороны находятся в лучшем положении для принятия данного решения. Создайте группу специалистов для решения конкретной задачи, представьте
на рассмотрение всю известную вам информацию и позвольте этой группе принять решение. Или органик конкурирующие группы, или найдите схожую группу в другом отделе или организации, которая бы столкнула похожей проблемой, или посмотрите в архивах где такое уже было. Увеличьте свои шансы, воспользовавшись помощью других людей.
• 9. Изучите опыт людей, умеющих принимать решений
Кем вы восхищаетесь? Билл Гейтс? Уинстон Черчилль? "' Прочитайте биографии и автобиографии нескольких уважаемых вами людей, обратите внимание на то, как они принимали решения в своей жизни и карьере. Запишите пять вещей из тех, что они делали, которые вам по плечу. Например, невзирая ни на что, Черчилль откладывал на утро все важные решения. Он сначала только задавал вопросы и пытался уяснить суть проблемы и аргументов. До поры до времени он не высказывал своего мнения.
• 10. Используйте образец принятия решений. Найдите кого-то в своем окружении, кто принимает решения так, как, по вашему мнению, вам бы следовало, и спросите, как это делается. Несколько раз пройдите через процесс принятия решения. Постарайтесь определить с этим человеком, какие вопросы он ставит и каким принципам следует. Смотрите,
в какой степени он полагается на советы, ищет параллели в истории, входит в контакт с различными людьми, как он осваивает незнакомые области.
рекомендуемая литература
Bernstein, Peter L. Against the gods: the remarkable story of risk. New York: John Wiley, 1996.
Churchill, Winston, Sir, edited and with introduction by David Cannadine. Blood, toil, tears and sweat: the speeches of Winston Churchill. Boston: Houghton Mifflin, 1989. Dawson, Roger. The Confident Decision Maker. New York: William Morrow and Company, 1993.
Driver, Michael J., Philip Hunsaker, Kenneth | Brousseau. The Dynamic Decision Maker. New York: Harper & Row, 1998.
le, Guy. The Leader's Edge - Mastering the five skills of
breakthrough thinking. Bun Ridge, IL: Irwin professional Pubfhir, 1996. 9*
Hammond, John S., Ralph L. Keeney, Howard Raiffer Wrt ■ Boston: Harvard University Press, 1999. >™rt Choices.
Hers, Ben and Peter Farrell. The Professional Decision Thinner м York: Dodd, Mead & Co Inc., 1987. m,nker Ne*
Hodgson, Kent. A Rock and Hard Place - How to make ethir*i business decisions when the choices are tough New YnnV AMACOM, 1992. " ' w Т0ГК"
OVeW, W\\\\am F. Effective Business Decision Makinn i in ■ IL: NTC Business Books, 1991. ^ L,nco|nwood,
Strange, Joe with a chapter on Non-traditional military mission, ь Anthony C. ЯМ.
в начало
18. ДЕЛЕГИРОВАНИЕ
не развито
• Не верит в делегирование обязанностей или не доверяет
ему
• испытывает недостаток доверия или уважения к таланту
подчиненных
• Выполняет большинство задач самостоятельно или откладывает работу, приберегая для себя наиболее
интересные задания
• Не хочет или не знает, как вдохновить сотрудников
• Может делегировать обязанности, но либо слабо
контролирует, либо слишком опекает
• Может делегировать обязанности, но не передает
полномочия
• Не обладает планом, по которому следует делегировать
обязанности другим сотрудникам
• Может ставить задачи перед другими, не беря на себя труд
вводить их в курс всего мероприятия.
развито
• Четко и в доступной форме делегирует как повседневные, так и особо важные задания и право принимать решения
• Широко делегирует как обязанности, так и ответственность
• Склонен доверять работе сотрудников
• Позволяет непосредственным подчиненным завершить
выполняемую ими работу.
чрезмерно используется
• Может чрезмерно делегировать обязанности, не осуществляя в достаточной мере контроль над их исполнением и не оказывая помощи
• Может предъявлять нереальные требования к подчиненным или чрезмерно структурировать задания и решения перед тем, как их делегировать, что сковывает инициативу сотрудников
• Может исполнять собственные обязанности в недостаточном объеме.
Выберите от одного до трех из перечисленных ниже качеств для работы над ними с целью компенсировать чрезмерное использование данной компетенции.
КОМПЕНСАЦИЯ СМ.: 7,19,20,21, 23, 33,35, 36, 57, 60, 63,64
некоторые причины
• Делегирование без контроля
• Делегирование большого объема задания
• Делегирование мелких заданий
• Невнимание к развитию своих подчиненных
• Отбор большинства заданий «под себя»
• Отсутствие плана работы
• Отсутствие доверия к другим i Излишняя опека исполнения 1 Чрезмерная занятость
• Злоупотребление контролем.
КАРМ
Придерживаете ли вы наиболее интересные задания, чтобы выполнить их самостоятельно? Раздаете ли вы задания подчиненным без четкого плана мероприятия в целом или последующего делегирования взаимосвязанных задач? Осуществляете ли вы мини-контроль из-за отсутствия веры в то, что подчиненные справятся с возлагаемыми на них обязанностями? Если вы не в состоянии самостоятельно выполнить задание от начала до конца, пострадают и качество, и рабочая атмосфера, вы должны научиться делегировать обязанности.
НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
• 1. Почему следует делегировать обязанности? Насколько
вы заняты? Возможно ли осуществление всех проектов, за которые вы хотели бы взяться? К тому же руководитель постоянно контролирует вас? Нет времени на размышления? Нет времени приступить к долгосрочному планированию или выработке стратегии? Все больше времени проводите на работе? Работаете по субботам? Берете работу на дом? Домочадцы задаются вопросом, живете ли вы все еще с ними? Откладываете отпуск? Если все это вам знакомо, то вы работаете как большинство менеджеров Время - это один из самых дефицитных товаров. Его всегда не хватает. В основном это происходит из-за того, что менеджеры слишком многое пытаются сделать самостоятельно. Главным является более рациональное планирование собственного времени и его организация, более четкая расстановка приоритетов, разработка более эффективных рабочих процессов и делегирование обязанностей. Делегирование обязанностей высвобождает время Делегирование обязанностей стимулирует Делегирование обязанностей развивает способности людей, в результате делегирования обязанностей выполняется больше работы. Предполагается, что главным навыком, которым должны владеть линейные менеджеры - это способность делегировать Именно на способность обеспечивает их продвижение по службе. Чтобы понять, как это должно происходить, прочитайте •Becoming a Manager* Linda A. Hill. Мы говорим «должно происходить», так как многие руководители высшего звена так и не научились делегировать обязанности. Они в основном занимаются решением тактических задач, оставляя стратегические напоследок. У них также нет времени заниматься развитием других, что приводит к нежеланию делегировать обязанности, так как их сотрудники якобы недостаточно хороши для этого. Удивляться не приходится. Вы не сможете реализовать свой потенциал, пока не научитесь больше и лучше делегировать свои обязанности.
• 2. Как делегировать обязанности? Обсуждайте, устанавливайте временные рамки, ставьте задачи и не мешайте их выполнению. Людям необходимо знать, чего вы от них ждете. Каков должен быть результат? Каков бюджет? Какими источниками они могут пользоваться? Какие решения они могут принимать? Будете ли вы осуществлять проверку по завершении определенных этапов работы? Каким образом
будет оцениваться качество работы вами и данным сотрудником? Основные проблемы при делегировании обязанностей - незавершенное или лишенное открытости обсуждение, которое приводит к недопониманию; плохо выполненная работа в первый раз, необходимость ее переделывать. По этим причинам возникает нежелание впоследствии делегировать обязанности. Тем, у кого недостаточные навыки коммуникации, приходится дольше планировать, так как надо переделывать работу. Нужна помощь? - См. № 27 «Предоставление информации» и №35 «Руководство работой и критерии ее оценки».
• 3. Больше «что и почему» и поменьше «как». Лучше всего делегируют обязанности те, кто четко определяет, что необходимо сделать и когда; предоставляют свободу при выборе того, как это надо делать. Для людей большим стимулом является работа, в которой они сами решают, как ее необходимо выполнить. Неопытные менеджеры, делегирующие обязанности, настаивают на том, «как» необходимо выполнить задание, что превращает их подчиненных в исполнительных роботов, тогда как
они могли бы стать энергичными и ответственными. Дайте им информацию о месте и времени, а также о продолжительности, и позвольте им самим выбирать способ. Дайте им свободу для маневра. Поощряйте их пробовать разные варианты. Это не только стимулирует, но и развивает. Введите более широкий контекст. Хотя это и необязательно для выполнения задания, люди чувствуют большую заинтересованность, если видят, как их задание вписывается в общую картину. Потратьте на 3 минуты больше, чтобы рассказать, почему необходимо выполнить это задание, как оно вписывается в общую картину и каково его значение для целей и задач отдела.
• 4. Что делегировать? Делегируйте как можно больше с правом принимать решение по этим вопросам. Делегируйте целые задания, а не их отдельные мелкие части. Люди чувствуют большую мотивацию, получая большие задания. Делегируйте посильные для других задания. Делегируйте те задания, с которыми вы плохо справляетесь. Делегируйте тактические задачи, сами выполняйте стратегические. Делегируйте краткосрочные задания, сами выполняйте долгосрочные. Простой способ — спросить своих подчиненных: «Чем вы можете мне помочь в моей работе? С чем из моей работы вы можете справиться при небольшой помощи с моей стороны? С чем из моей работы вы можете справиться самостоятельно? С чем из вашей работы я могу справиться быстрее и эффективнее вас (ре-делегация)?». Вы конечно не со всем согласитесь, но поскольку вы сейчас плохо умеете делегировать свои обязанности, ваши сотрудники помогут вам улучшить ситуацию на 50%. Выбирайте одну или небольшое количество задач каждый раз и освобождайтесь от них.
• 5. Кому делегировать? Тем, кто способен выполнить это задание, и тем, кто почти способен выполнить это задание! Наиболее распространенная ловушка для менеджеров, замкнутый круг, о котором они рассказывают, — это то, что они не способны делегировать свои обязанности, так как их сотрудники недостаточно хороши и не могут выполнить работу. Мы спрашиваем, почему они так считают? Они отвечают, что унаследовали слабую команду от предыдущего менеджера. Мы спрашиваем: «Почему же вы не избавитесь от самых плохих работников и не наймете сотрудников получше?» Они отвечают, что не могут уволить кого бы то ни было, так как это не разрешат отдел персонала и юридический отдел. Мы запрашиваем отдел персонала и юридический отдел, так ли это? Они обычно отвечают отрицательно, при условии, что все делается надлежащим образом. Или же менеджеры отвечают, что не могут оставить пустующим рабочее место в то время, когда столько работы. Мы говорим, что если это действительно такие плохие работники, то какая разница? Вы не можете и не должны делегировать свои обязанности плохим работникам, если только это не делается с целью повысить их профессиональный уровень и мотивацию. С другой стороны, вы никогда не разорвете этот заколдованный круг, если не стиснете зубы и не начнете увольнять самых плохих сотрудников и набирать на их место хороших. Прочтите Covey's «Тhе Seven Habits of Successful Реор/е» (то, что пишет Кови в своей книге «Семь привычек чрезвычайно успешных людей») о том, что надо «заострять пилу». Человек подходит к дровосеку, пытающемуся спилить ножовкой большое дерево. С того катит пот, и он тяжело дышит. Все получается очень-очень медленно. Человек спрашивает, почему все выходит так плохо? Дровосек отвечает, что его ножовка тупая. Человек спрашивает, почему тот не остановится и не наточит пилу. Дровосек отвечает, что на это нет времени. Если ваши непосредственные подчиненные «тупы», переключитесь в большей степени на роль наставника. Что в первую очередь вы должны сказать им, чтобы помочь думать о своей работе более продуктивно, и обдумывать задания так, как вы это делаете? Всегда объясняйте ход своих мыслей. Роль тренера/учителя заключается в том, чтобы научить думать/действовать, как вы. Выдавая готовые решения, вы делаете человека зависимым. Вначале вы можете сделать ход ваших мыслей максимально прозрачным. Чтобы этого добиться, проговаривайте задание вместе с вашими подчиненными. Что для вас в нем главное? Откуда вы знаете? Какие мысленные вопросы вы себе задаете? Какие этапы вы проходите? Почему это решение лучше других? Нужна помощь? - См. № 13 «Отношения с подчиненными» и № 25 «Прием на работу и подбор кадров».
• 6. На какой срок делегировать обязанности? Дайте
больше времени, чем это потребовалось бы вам. Еще одна распространенная ошибка заключается в том, что менеджеры устанавливают временные рамки, исходя из собственных возможностей и практики. Во многих случаях менеджер способен справиться с заданием быстрее и лучше. Вспомните то время, когда вы начинали учиться выполнению этого задания. Сколько времени это у вас занимало? Как вы относились к тому, кто постоянно подгонял вас? Всегда указывайте в плане времени на выполнение больше, чем его бы потребовалось вам. Обратитесь к человеку, которому вы делегируете задание, с тем чтобы выработать более реальный график. Когда вы соберетесь делегировать, начните проект раньше, чем вы это делаете сейчас. Нужна помощь? - См. № 47 «Планирование».
•7. Смешанный персонал и соответствие задач и
способностей. Все ваши подчиненные обладают разными способностями и возможностями. Умелые менеджеры при делегировании обязанностей подбирают объем и сложность задания в соответствии с возможностями каждой личности. Делегирование ответственности — это не «уравниловка» (один размер для всех). Менеджеры, делегирующие обязанности по принципу «равных возможностей», не так успешны, как те, кто делегирует их по справедливости. Большинство людей предпочитают отсроченные задания тем, которые нужно делать немедленно; таким образом, вполне можно давать каждому сотруднику задания более объемные, чем те, которые продиктованы его нынешними возможностями. Вовлекайте каждого сотрудника в процесс оценки задания. Спросите их мнение. Большинство выберет задание правильно. Нужна помощь? — Смотри № 56 «Оценка людей».
• 8. Мониторинг делегированных обязанностей.
Увлекаетесь ли вы мелочной опекой? Если вы постоянно «стоите над душой», вы не делегируете. Правильно поставленная и делегированная задача не нуждается а проверке. Если вы должны контролировать выполнение задания, то при составлении чернового плана устанавливайте этапы, по прошествии которых вы будете осуществлять контроль, такие как календарные - каждый понедельник, процентные - после выполнения каждых 10% или итоговые. Будьте готовы оказать помощь, но не будьте навязчивы. Вмешивайтесь только в тех случаях когда нарушаются установленные договоренности. Это позволяв поставить во главу угла само задание, а не его исполнителя Позвольте людям завершить их работу.
• 9. Делегирование ответственности как способ совершенствования. Люди растут, когда получают четкие поэтапные задания, содержащие новые для них элементы. 70% совершенствования у преуспевающих менеджеров происходит в результате выполнения таких заданий и задач. Проблема менеджеров, не умеющих делегировать (считают своих сотрудников недостаточно талантливыми), не разрешится, пока эти сотрудники не станут лучше. Самостоятельное выполнение большинства своих заданий-это плохая долгосрочная стратегия совершенствования, которая никогда не решит проблемы.
• 10. Почему вы не делегируете обязанности? Вы слишком много на себя берете? Вы перфекционист, который настаивает на своем? Не предъявляете ли вы нереальных требований к другим? Кто-то, возможно, сделал вас лидером, потому что вы с чем-то справляетесь лучше всей команды, а не некоторых или большинства сотрудников. Не продолжаете ли вы выполнять все самостоятельно из-за того, что вам совестно перекладывать на чужие плечи слишком большой объем работы? Им бы пришлось задерживаться допоздна или работать по выходным, чтобы все успеть. Многим людям нравится быть занятыми, находиться в постоянном движении. Если вы считаете, что объем работы слишком велик, поинтересуйтесь, что ваши сотрудники об этом думают (см. N2 36 «Мотивация других»). Не хотите рисковать? Если они не будут справляться с обязанностями, это отразится на вас. Неумение делегировать также отразится на вас. Может, вы действительно рядовой сотрудник, переодетый начальником? Вы и в самом деле предпочитаете выполнять всю работу самостоятельно? Люди
только мешают вам? Вам необходимо проанализировать действительно ли карьера менеджера - это ваша стезя? ' Нужна помощь?- См. № 6 «Карьерные устремления».
РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА
j Stephen R. The seven habits of highly effective people. New
'' ■ — I----_ 1000
Covey, jicpi"-- - -
recording). Provo, UT: Covey Leadership Center, 1997 Ginnodo, Bill. Тле Power of Empowerment. Arlington Heights. IL: Pride
Publications, Inc., 1997.
Huppe, Frank T. Successful Delegation: How to grow your people,
build your team, free up your time and increase profits and
productivity. Hawthorne, N.J.: Career Press, 1994.
Nelson, Robert B. Delegation. Glenview, IL: ScottForesman and Co..
1988.
Nelson, Robert B. Empowering Employees through Delegation. Burr
Ridge, IL: Irwin P
в начало
19.РАЗВИТИЕ ПОДЧИНЕННЫХ
НЕ РАЗВИТО
, Не занимается развитием или становлением подчиненных
Находится в постоянной погоне за результатом и решением тактических задач; нет времени на долгосрочное развитие
Считает, что долгосрочное развитие не входит в его/ее обязанности
• Не рискует - не может заставить себя делегировать по-настоящему сложное (рискованное) задание
• Думает, что для повышения квалификации необходимо прослушать курсы - не знает, как на самом деле происходит
развитие
• Может быть не в курсе устремлений непосредственных подчиненных, может не проводить дискуссий на тему карьеры, может не заставлять подчиненных серьезно
