2017-11-01
184
НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
• 1. Справедливость в отношении доступа к информации. Следуйте правилу предоставлять всем сотрудникам равный доступ к информации. Объясняйте свой ход мыслей и просите их объяснять свой. При обсуждении вопросов в первую очередь приводите довод, а в последнюю — решение. Когда вы в начале говорите о решении, люди не слушают ваших доводов. Некоторые руководители чрезмерно директивны по отношению к своим подчиненным, и те, в свою очередь, чувствуют, что в их мнении не заинтересованы. Призывайте подчиненных высказывать свое мнение и приводить свои доводы прежде, чем вы определитесь с решением. Не предоставляйте информацию выборочно. Не используйте информацию в качестве вознаграждения или способа строить отношения с кем-то одним или небольшой группой лиц, а не со всеми.
• 2. Справедливость в отношении групп. Тщательно следите за собой, чтобы понять, не обращаетесь ли вы с различными группами или людьми по-особому. Обычно это касается людей, хуже других справляющихся с работой, людей более низкого статуса и людей, не входящих в ваш отдел, которые пользуются меньшим уважением. Будьте честны сами с собой. Существуют ли группы или отдельные личности, которых вы не любите, или в отношениях с которыми вы испытываете дискомфорт? Не зачислили ли вы их в группу, пользующуюся меньшим уважением с вашей стороны? Многие из нас так поступают. Чтобы избавиться от этого, спросите себя, почему они ведут себя таким образом и как бы вы хотели, чтобы к вам относились, будь вы на их месте. Откажитесь от вашей шкалы оценки.
|
|
|
• 3. Справедливость в отношении стандартов. Убедитесь в том, что не прощаете хорошему работнику того, чего не потерпели бы от кого-нибудь другого. У всех ли есть одинаковые правила, всели придерживаются одинаковых стандартов?
• 4. Справедливость в отношении демографических факторов. Убедитесь в том, что не применяете разные стандарты в зависимости от пола, возраста, национальности, этнического происхождения, религии и т. п. Обращаетесь ли вы иначе с известными вам группами сотрудников, в отношении которых вы чувствуете себя комфортно, или группами, состоящими из людей подобных вам? Получает ли одна группа больше похвалы или критики по сравнению с другой группой? Лучший способ узнать это - спросить одного или несколько членов каждой группы, с которой
вы работаете. Нужна помощь? - Смотри № 21 «Управление многообразием (людей, групп)».
• 5. На встречах убедитесь в том, что вы задействовали каждого, и не обращайтесь со слишком большим количеством замечаний к какому-нибудь одному лицу или подгруппе, обделяя вниманием других. Убедитесь в том, что вы не подаете остальным некие негативные сигналы; нейтральный наблюдатель не должен быть в состоянии определить по вашему поведению, кого вы любите и кого не любите. Помогите тихим, робким и замкнутым сотрудникам высказаться. Утихомирьте шумных, напористых и эмоциональных. Дайте всем шанс быть услышанными.
|
|
|
• 6. Добейтесь, чтобы конфликты из-за справедливости были мелкими и конкретными. Чем более абстрактными они становятся, тем сложнее их урегулировать. Отделяйте людей от проблемы. Решайте проблемы справедливого отношения, вникая в их суть, а не в конкретные позиции, занимаемые людьми. Определите эмоциональность и содержание взглядов типа «было бы более справедливо». Не пытайтесь угадать их мотивы и намерения. Избегайте прямого осуждения; опишите проблему и ее воздействие. Если вы не можете договориться о решении, договоритесь о пути решения; или договоритесь о некоторых вещах, и договоритесь о том, что остаются неразрешенные моменты. Это способствует некоторому развитию и сдвигает конфликт о справедливости с «мертвой точки».
• 7. Стандарты справедливости. Установите объективные стандарты для определения справедливости в отношениях (оплата, выбор офиса, выходной день) — критерии, статистические модели, профессиональные стандарты, рыночную стоимость, модели цен. Установите стандарты, которые каждый может независимо оценивать и приходить к одинаковому выводу.
• 8. Если вы теряете самообладание в отношении некоторых людей, но не всех, — хорошим средством для вас станет досчитать до пяти, когда ваши эмоции грозят нарушить справедливость, а затем отвечайте, задавая уточняющий вопрос. Это служит нескольким целям: дает человеку второй шанс, позволяет вам взять себя в руки и не дает вам скоропалительно принять неправильное решение и сделать опрометчивый шаг.
• 9. Нормы справедливости. Существует столько же интерпретаций того, что является справедливым, сколько и людей в мире. Постарайтесь вовлечь всю группу в обсуждение вопроса о справедливом отношении. Выслушайте мнение каждого о том, насколько справедлива конкретная программа или отношение. Позвольте им сказать вам, что справедливо, до того, как вы примете за них это решение, не посоветовавшись. Каждый чувствует, что с ним обращаются лучше, когда получает право устанавливать правила.
• 10. Если вопрос о справедливости затрагивает одну из ваших главных ценностей, сделайте паузу, чтобы:
• Скорректировать ваши действия до их совершения. Перед тем, как высказываться или действовать в проблемных ситуациях, спросите себя, поступили бы также в сходной ситуации. Следует ли вам применять здесь именно эту ценностную установку?
• Выбрать «поле боя». Убедитесь в том, что вы используете служебное положение и навязываете ваши ценности другим только в критически важных ситуациях.
РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА
Bardwick, Judith М. In Praise of Good Business - How optimizingrtik rewards both your bottom line and your people. New York: John Щ &Sons, Inc., 1998.
Faust Gerald W., Richard I Lyles and Will Phillips. Responsible Managers Get Results. New York: AMACOM, 1998.
Jellison, Jerald M. Overcoming Resistance. New York: Simon & Schuster, 1993.
Maslow, Abraham H. Maslowon Management. New York: John Wiey &Sons, Inc., 1998.
в начало
24. ПРОФФЕСИОНАЛЬНЫЕ/ ТЕХНИЧЕСКИЕ НАВЫКИ
НЕ РАЗВИТО
• Уровень не соответствует нормам функциональной и
технической квалификации
• Допускает технические/функциональные ошибки
• Узость суждений и мелкие решения по причине недостатка
знаний
• Может остановиться в своем развитии на некогда приобретенных навыках и освоенных технологиях
• Может быть неопытным, новичком в данной области и недостаточно проявлять к ней интерес
• Не хватает знания деталей, необходимых для углубленного
|
|
|
анализа
• Может не оставлять себе времени на обучение.
РАЗВИТО
• Обладает функциональной и технической подготовкой, позволяющей выполнять работу на высоком уровне
ЧРЕЗМЕРНО ИСПОЛЬЗУЕТСЯ
• Может считаться слишком ограниченным/ограниченной
• Может слишком увлекаться собственным развитием и повышением навыков в технической и функциональной сфере, не используя в достаточной мере личные, межличностные навыки и навык руководства
• Может использовать глубокие технические знания и навыки во избежание неопределенности и риска.
Выберите от одного до трех из перечисленных ниже качеств для работы над ними с целью компенсировать чрезмерно* использование данной компетенции
КОМПЕНСАЦИЯ СМ.: 14, 28, 30, 32, 45. 46, 51, 57. 58
НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ
• Неопытность: вы новичок в данной области
• Плохая ориентация в деталях
• Нет интереса к профессии
• Нет управления временем: вы так и не научились этому
• Преобладание устаревших технологий.
КАРТА
Во всех областях существует одна или несколько технологий, позволяющих хорошо выполнять работу. Выполнение профессиональных обязанностей предполагает более высокий уровень технических/функциональных знаний, чем осуществление руководства. В большинстве профессий и технических областей есть много настоящих профессионалов, которые обладают очень глубокими знаниями предмета. Они эксперты. Остальные работники, составляющие большинство, обладают достаточными знаниями для выполнения работы. У некоторых сотрудников знания и навыки находятся на грани допустимого, что пагубно отражается на остальных.
НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
• 1. Выделите сторонника. Найдите испытанного мастера-профессионала в технической или профессиональной сфере и спросите его, не мог бы он ввести вас в курс дела и заняться вашим обучением. Большинство не возражает иметь несколько учеников. Помогите ему учить вас. Спрашивайте: «Откуда вы знаете, что это важно? На что вы обращаете внимание в первую очередь? Во вторую очередь? Каковы пять основных моментов, на которые вы всегда обращаете внимание, которые вы стремитесь выделить? Что вы читаете? К кому обращаетесь за советом?».
|
|
|
• 2. Если вы работаете на территории США, вступайте в члены профессиональных организаций. Практически в любой профессии существуют национальные и региональные ассоциации, которые хорошо справляются с тем, чему вам необходимо научиться. Вступайте в них. Купите литературу по профессии. Посетите ряд семинаров. Посетите ежегодную конференцию.
• 3. Найдите «Библию» вашей профессии. Практически в любой профессии существует книга, которую люди могут называть «Библией» в данной области. Это стандартный справочник, к которому каждый обращается за получением информации. Подпишитесь на него на год или на более долгий период. Посмотрите, не можете ли вы найти предыдущие выпуски.
• 4. Встречайтесь с известными личностями.
Выделите национальных лидеров в вашей профессии/ технологической сфере и покупайте их книги, читайте их статьи, посещайте их лекции и семинары.
• 5. Учитесь у окружающих. Спросите других людей вашей профессии/из вашей технологической сферы, чьи навыки и знания критически важны, как они этому научились. Следуйте их примеру.
• 6. Пойдите на курсы. В вашем местном колледже или университете могут быть вечерние курсы или курсы выходного дня, на которых вы могли бы получить необходимые вам технические знания. Ваша организация может организовывать тренинг по тематике вашей области.
• 7. Обратитесь к прошлому. Вы, возможно, хорошо справлялись на предыдущей должности или в предыдущей технологической сфере. Если это не так, обратитесь к тому, что вам хорошо знакомо, например, вашему хобби. Как вы освоили его? Требуется помощь? - См. №32 «Способность к быстрому обучению».
• 8. Найдите «гуру». Найдите консультанта в вашей профессии/технологической сфере и наймите его для частных уроков, чтобы повысить свой профессиональный уровень.
• 9. Учитесь думать в вашей технологической сфере как эксперт. Опишите ему проблему и спросите, какие ключевые подсказки он ищет; наблюдайте, что он/она считает важным и неважным. Разделите информацию по категориям, с тем, чтобы вы могли ее запомнить. Определите пять основных вопросов, которые вы должны рассмотреть каждый раз, когда возникает техническая проблема. Не тратьте время на заучивание фактов; они будут бесполезны, если у вас не будет концептуальных «корзин», в которые их следует сортировать.
• 10. Учите других. Сформируйте группу обучения и шаг
за шагом рассматривайте новые, отличные от других или незнакомые аспекты в данной технологии. Необходимость обучать других заставит вас осмысливать предмет и глубже его понимать.
РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА
Список литературы поданному вопросу не предлагается, поскольку существуют тысячи технических/функциональных навыков.
в начало
25. ПРИЕМ НА РАБОТУ И ПОДБОР КАДРОВ
НЕ РАЗВИТО
• Плохо зарекомендовал себя в области приема на работу и подбора кадров
• Подбирает людей, похожих на себя самого («клонирует» себя) или сосредотачивается на одном-двух «любимых» качествах претендента
• Выискивает людей, похожих на себя
• Перестраховывается при выборе
• Не обеспечивает разнообразия
• Не способен распознать компетентность, поскольку не имеет критериев или слишком полагается на интуицию
• Недостаточно терпелив, чтобы дождаться более подходящей кандидатуры.
РАЗВИТО
• Имеет «чутье» на одаренных людей
• Подбирает лучших специалистов как со стороны, так и внутри предприятия
• Не боится «сильных» профессионалов; составляет талантливые группы.
ЧРЕЗМЕРНО ИСПОЛЬЗУЕТСЯ
• Может пропустить людей, «медленно берущих старт»
• Основывает свой выбор на поверхностных характеристиках
• Может сформировать группу из людей, не умеющих работать в команде
• Отдает предпочтение людям, которые, несмотря на способности, не имеют потенциала для дальнейшего роста
• Имеет тенденцию быстро заменять человека вместо того, чтобы работать с ним.
Выберите от одного до трех из перечисленных ниже качеств для работы над ними с целью компенсировать чрезмерное использование данной компетенции.
КОМПЕНСАЦИЯ СМ.: 21. 30, 33. 41, 52, 56, 60, 64
НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ
• Вы боитесь сравнения с более квалифицированным работником
• У вас нет опыта в подборе кадров
• Вы боитесь работать с «необычными» людьми I У вас нет уверенности в себе
• У вас узкий взгляд на талантливость
• Вы испытываете недостаток терпения, чтобы дождаться более подходящей кандидатуры.
КАРТА
Мир держится на талантах. Чем более талантливы вы лично и чем более талантлива ваша группа, тем лучше. Талант -двигатель прогресса. Работа с талантливым человеком или рядом с ним придает энергию и вдохновляет. Талантливые люди обладают соревновательным духом; в основном они дружелюбны, хотя и не всегда. Руководить талантливыми людьми — иногда непростая (но приятная) задача. Талант создает вокруг себя творческую атмосферу.
НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
• 1. Можете ли вы распознать талант? Оглядитесь вокруг и подумайте, кто из окружающих, по общему мнению, талантлив, а кто - не очень. Есть ли у талантливых людей что-то общее? Не попадитесь в ловушку - талант редко определяется только интеллектуальным превосходством или личностными характеристиками. Многие люди умны; многие черты личности не слишком важны для хорошей работы. Задайте себе второй вопрос из нашего списка. Старайтесь заглянуть глубже стандартного описания умного, приветливого и технически квалифицированного человека.
• 2. Можете ли вы выявить талант при собеседовании?
Существуют общепринятые методы поиска талантов путем интервьюирования. Прочтите «ТНЕ RECRUITING ARCHITECT®* или обратитесь к кому-нибудь из отдела персонала вашей организации за консультацией по проведению эффективного собеседования.
• 3. Вспомните свою карьеру. Составьте два списка людей, с которыми вы работали: один из наиболее талантливых, а другой - из посредственных; возможно, посредственные работники обладали способностями, но реально их не использовали. Что общего у людей из этих двух списков? Почему вы считаете, что один человек талантлив, а другой нет? Какие основные отличия у людей из двух списков?
• 4. Составьте список из всех руководителей в вашей карьере. Разделите список на три части; выделите треть наиболее талантливых и треть наименее талантливых. Есть ли у наиболее талантливых начальников общие качества? По каким критериям вы проводили разделение? Какие основные различия между списками? С какой категорией руководства вам бы хотелось работать?
• 5. Попросите руководителя отдела персонала рассказать вам о карьере наиболее успешных людей вашей организации.
• 6. Когда вы принимаете решение о приеме на работу или о совместной работе, нет ли у вас тенденции подбирать людей, похожих на вас, т. е. «клонировать» себя? Не оказываете ли вы предпочтения людям, которые думают и действуют в точности, как вы? Какие качества вы цените больше всего? Какие недостатки вы игнорируете или извиняете? Предпочитать людей, похожих на себя -типичное свойство человека. Старайтесь достичь равновесия и разнообразия. Люди, компетентные в этом отношении, не испытывают неудобства, если окружены непохожими на них личностями.
• 7. Может быть, ваши критерии завышены или занижены? Принимаете ли вы на работу первого более или менее подходящего кандидата или ждете идеальной кандидатуры и оставляете место свободным слишком долго' Обе тенденции вредны для вашей организации. Всегда старайтесь подождать достаточно долго, чтобы иметь выбор, но не так долго, чтобы потерять хорошего кандидата, пока вы дожидаетесь идеала. Научитесь устанавливать разумные критерии, проработав «ТНЕ RECRUITING ARCHITECT**и«ТНЕ COMPETENCY ARCHITECT™)).
• 8. Есть ли у вас долгосрочная перспектива для получения текущих и долгосрочных результатов? Есть ли у вас кандидатура на вашу собственную должность? Используете ли вы людей с качествами, которые вам понадобятся? Взяли ли бы вы на работу человека, который способен (или будет способен в скором времени) заменить вас? Нашли ли вы кого-нибудь, кого сможете повысить до должности вашего уровня и кто, возможно, обгонит вас в будущем? Лучшие менеджеры окружают себя талантливыми людьми; в конечном счете один из этих людей может оказаться лучше, чем тот, кто принял его на работу и обучил. Это нормальный процесс, которому можно только порадоваться.
• 9. Прочтите две-три популярные книги по личностной
психологии или о том, как люди различаются между собой, например, «Различные дары» Изабел Майерс (6/fts D/ffenng, Isabel Myers) или запишитесь на соответствующие курсы. Проверьте, как вы оцениваете других людей: поговорите с кем-то, кому вы доверяете, узнайте их истинное мнение.
• 10. Некоторые люди чувствуют себя неуверенно в талантливом окружении и справедливо боятся, что их «обгонят». Да, так и произойдет, потому что никто не может иметь все мыслимые положительные качества. Вполне возможно, что в вашем отделе каждый сотрудник в чем-то сильнее вас. Признайте этот естественный страхи используйте его позитивно: принимайте на работу людей с различными способностями, анализируйте их способ мышления, наблюдайте, как они используют свои сильные стороны и занимайтесь самосовершенствованием на основе этих знаний.
рекомендуемая литература
Bell, Arthur Н. Bxtraviewing — Innovatinve Ways to Hire the Best. Homewood, IL: Business One Irwin, 1992.
Canning, Miles B. Ready, Aim, Fire! Oakbrook,)L: PerSysCo, publishing, Inc., 1992.
Connolly, Kathleen Groll and Paul M. Connolly. Competing for Employees. Lexington, MA: Lexington Books, 1991. Half, Robert. Finding, Hiring and Keeping Best Employees. New York: John Wiley & Sons. Inc., 1993.
Miller, Cathleen D. Retaining the American Workforce. Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Co. Inc., 1989.
Smart, Bradford D. Ph.D. TopGrading - How Leading Companies Win Hiring? Coaching and Keeping the Best People. New York: Prentice Hall, Inc., 1999.
Yate, Martin. Hiring the Best. Holbrook, MA: Adams Media Corp., 1991.
Yate, Martin. Keeping the Best. Holbrook, MA: Adams Media Corp., 1991.
в начало
26. ЧУВСТВО ЮМОРА
не развито
• Не имеет чувства юмора
• Не знает, как использовать юмор на работе или не умеет его использовать
• Не умеет шутить
• Не поощряет чувство юмора у других
• Считает, что юмор на работе неуместен
• Слишком серьезен и боится показаться глупым
• Слишком тяжеловесен
• Использует сарказм или политически некорректный юмор
• Использует юмор несвоевременно, в неуместных ситуациях или неуместным образом.
РАЗВИТО
• Обладает позитивным и конструктивным чувством юмора
• Способен посмеяться над собой и вместе с другими
• Умеет адекватно шутить и использовать юмор для снятия
напряженности.
ЧРЕЗМЕРНО ИСПОЛЬЗУЕТСЯ
• Может прервать процесс работы в группе неуместной или несвоевременной шуткой
• Использует юмор для минимизации реально существующих проблем
• Использует юмор для критики других или завуалирован» выпада
• Использует саркастический и
ли циничный юмор
• Может проявлять себя как незрелая и недостаточно серьезная личность
• Использует юмор, который неправильно интерпретируется. Выберите от одного до трех из перечисленных ниже качеств для работы над ними с целью компенсировать чрезмерное использование данной компетенции.
КОМПЕНСАЦИЯ СМ.: 7,10.11, 22, 31. 33, 41, 43. 48. 52, 55
некоторые причины
• Вы не умеете шутить
• Вы считаете, что на работе юмор неуместен
• Вы боитесь показаться смешным
• Вы слишком серьезны
• Вы избегаете риска.
карта
Бывает юмор позитивный и негативный, конструктивный и деструктивный. Некоторые люди обладают хорошим чувством юмора. Некоторые анекдоты вызывают смех независимо оттого, кто их рассказывает. Хорошие карикатуры и комиксы смешны независимо оттого, кто их нам показывает. Юмор — важный компонент жизни и работы. Если его правильно применять, он оказывает конструктивное влияние на окружающих. Он может усиливать чувство благополучия и принадлежности к группе, ослаблять напряженность в отношениях и уравновешивать негативную ситуацию для одного человека или группы людей.
некоторыерекомендации
• 1. Где найти юмор. Некоторые общие темы неизменно вызывают смех. К ним относятся скупость, неумелые шоферы, рассеянные люди, - вообще многие универсальные человеческие качества. В вашей жизни
гоже много смешного. Вспомните что-нибудь смешное о своих детях, домашних животных, хобби. Попадали ли вы недавно в смешное положение? На работе также найдется немало смешного: жаргон, докладные, иронические правила, истории о пикниках или командировках. Юмор облегчает восприятие серьезных проблем, будь то смешные аспекты метеорологии, налогов или любые накладки и неполадки. В поисках юмора можно обратиться к новостям - в большинстве новостных программ присутствует юмористический сюжет, а иногда новости смешны сами по себе. Есть шутки, смешные абсолютно для всех. Здоровый юмор сплачивает, а не унижает отдельных людей или категории людей. Ищите юмор вокруг себя и запоминайте забавные ситуации. Чтобы проверить свое чувство юмора, испытайте его на людях, которым доверяете.
• 2. Что не смешно. Мы живем в мире, восприимчивом к политической корректности. Многие люди не приемлют политического, сексистского или этнического юмора. Юмор, связанный с непристойностью, сексизмом, религией или национальной принадлежностью выходит из употребления. Неприемлем юмор, высмеивающий половые или расовые черты, а также юмор, касающийся целых категорий населения (женщин), культурных традиций (например, шутки про эстонцев), инвалидов. Короче, не годится любое высмеивание или принижение других людей.
• З.Юмор, направленный на себя. Шутки о самом обычно безопасны, воспринимаются другими позитивно и в большинстве случаев вызывают уважение. Вы можете рассказать о чем-нибудь смешном, что с вами случилось, (например, ваш багаж потеряли в аэропорту, и вам пришлось стирать белье в туалете аэровокзала и сушить под ручной сушкой) или посмеяться над своими недостатками, ошибками и промахами (как вы до того разнервничались из-за налогов, что заперли ключи в машине с работающим мотором). Такие рассказы высвечивают забавные аспекты ситуации; кроме того, он прибавляют вам человечности и вызывают к вам теплое отношение. Однако не переиграйте и уравновесьте юмор серьезностью.
• 4. Негативный юмор. Некоторые люди используют юмор для передачи негативных сообщений. Их юмор полон сарказма и скрытой издевки. Пример: в конфликтной ситуации с подчиненным, начальник говорит ему: «Надеюсь, вы уже подготовили ваше резюме к рассылке в другие компании», вместо того, чтобы сказать: «Ваша работа не соответствует моим ожиданиям. Или вы начинаете работать лучше, или мне придется рассмотреть вопрос о вашем увольнении». Полезное и простое правило: не используйте юмор для того, чтобы высказать нечто негативное одному сотруднику или группе. Негативный юмор причиняет более сильную боль, чем прямое заявление; кроме того, это проявление страха с вашей стороны. Не бойтесь прямых высказываний.
• 5. «Избегающий» юмор. Некоторые люди превращают в шутку то, что им не нравится — это обычная психологическая защита. Существует разница между использованием юмора, не относящегося к ситуации, для снятия напряженности (что может быть хорошим способом) и высмеиванием конкретного человека или проблемы. Лучше признаться: «Мне это не нравится», чем, вышучивая, принижать важность проблемы. Подобный юмор может также применяться для смены темы разговора.
• 6. Своевременность. Для всего на свете есть время, и иногда юмор ни к чему. Поскольку вы, вероятно, читаете этот раздел, потому что думаете (или вам сказали), что вы плохо умеете использовать юмор, лучший способ для вас - следовать за другими. Не шутите первым, подождите, пока это сделает кто-то другой, и следуйте за ним. Нужна помощь? - См. № 48 «Политически верное поведение».
• 7. Изучение юмора. Прочтите книгу «Как быть смешным» Стива Аллена (How to Be Funny, Steve Allen) и «Смешные истории» Джоэла Гудмана (Laughing Matters, Joel Goodman). Посмотрите три комедийных шоу в театре, чтобы поучиться у профессионалов. Что они умеют, а вы нет? Купите
сборники комиксов. Вырежьте из каждого по 10 комиксов, показавшихся вам наиболее смешными. Используйте их в выступлениях, повесьте в вашем офисе и проследите за реакцией окружающих.
• 8. Развитие чувства юмора. Существует несколько базовых способов вызвать смех. Используйте преувеличение (как в комедии с Биллом Косби, когда он выходит из кабинета офтальмолога в новых трифокальных очках и начинает путешествие сначала в километровом лифте, а потом по внезапно ставшей опасной улице). Используйте реверсию, то есть превратите ситуацию в ее прямую противоположность (параноик с манией, что все стремятся сделать ему добро; или оратор, превративший восемь способов преуспеть в карьере в такое же количество способов разрушить карьеры ваших врагов). Хорошо работают физический юмор или использование промахов (во время выступления, когда вы случайно задеваете микрофон и он «фонит», вы говорите ему: «Извини, микрофончик»). Будьте кратки. Не допускайте многословия. Юмор, как и хорошая литература, концентрирует существенные элементы ситуации. Опустите ненужные подробности (время дня, погода, город, в котором это случилось, не имеющие отношения к теме истории). С другой стороны, включите подробности «для настроения». Скажем, если жара важна для понимания юмора рассказа, упомяните пот, градом льющий с присутствующих, и увядшие цветы, — словом, дайте слушателям почувствовать себя «на том самом месте». Отмечайте юмористические аспекты реальных событий; записывайте их, чтобы не забыть.
• 9. Упражнения в смирении. Играйте в глупые игры -рисуйте картинки с закрытыми глазами или играйте в смешные настольные игры. Играйте с маленькими детьми, отводя им ведущие роли. Дурачьтесь на выездных семинарах, пикниках и вечеринках. Оденьтесь клоуном, и пусть ваши сотрудники швыряют в вас воздушные шарики, наполненные водой. Научитесь танцевать макарену и исполните этот танец на корпоративном пикнике!
• 10. Позвольте другим проявлять чувство юмора. Порой
люди, не имеющие хорошего чувства юмора (или излишне серьезные), подавляют юмор в других. Даже если вы не собираетесь развивать свое чувство юмора, не мешайте другим проявлять его! Это поможет вам, по крайней мере, выглядеть более терпимым к юмору. Может быть, в конце концов, вы даже присоединитесь к числу людей, умеющий шутить.
рекомендуемая литература
Adams, Scott. The Joy of Work - Dilbert's Guide to Finding Изррт at the Expense of Your Co-Workers. New York: HarperBusiness, 1998 Adams, Scott. The Joy of Work [sound recording] - Dilbert's Guide to Finding Happiness at the Expense of Your Co-Workers. New York: HarperCollins, 1998.
Allen, Steve with Jane Wollman. How to be Funny: Discovering the Comic You. New York: McGraw-Hill, 1987. Antion, Tom. Wake'em Up; How to Use Humor and Other Professor Techniques to Create Alarmingly Good Business Presentations, Landover Hills, MD.: Anchor Pub.; Minneapolis, MN: Creative Training Techniques Press, 1997.
