Стратегічний аналіз означає перетворення бази даних, отриманих в результаті аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища, а також місії і цілей на стратегічний план підприємства. Стратегічний аналіз означає по суті формування стратегічного плану підприємства.
Стратегічний аналіз мультибізнесового підприємства називають портфельним аналізом.
Інструменти стратегічного аналізу (планування):
1. Формальні (стандартні) моделі. У вітчизняній економічній літературі під моделлю прийнято розуміти певне формалізоване в термінах економіко-математичних методів відображення економічних процесів і явищ. В ринковій же економіці великого поширення набуло поняття моделі як інструменту вироблення стратегій, не обов'язково формалізованої у вигляді математичних відносин, однак такої, що відображає динамічність процесів у зовнішньому і внутрішньому середовищі. В цьому аспекті методи і моделі являють собою в певній мірі синоніми. До формальних моделей можна віднести матричні методи, що становлять окрему тему для вивчення.
|
|
2. Самостійний творчий аналіз (планування) з використанням відомих традиційних методів і прийомів економічного аналізу серед яких:
А) Статистично-економічний метод. Прийоми: а) статистичне спостереження - для збору цифрових даних, вибіркового обстеження, анкетування тощо; б) прийоми економічного групування, порівняння, вирахування середніх і відносних величин, індексів тощо - для аналізу зібраного матеріалу, встановлення закономірностей, виявлення резервів, чинників, темпів змін, інтенсивності явищ.
Б) Розрахунково-конструктивний метод. Прийоми: а) виділення головної ланки; б) зважування; в) аналогії; г) еври-
стичний; д) застосування нормативів - для виділення головних чинників і умов, створення системи заходів, моделей, концепцій, програм розвитку та інших проектів.
В) Абстрактно-логічний метод. Прийоми: а) індукції і дедукції; б) аналізу і синтезу; в) порівняння; г) системно-структурний; д) формалізації і моделювання; е) програмування і прогнозування - для розробки графічних і інших моделей, розширення визначень існуючих понять, створення системи роботи, концепцій і програм.
Г) Монографічний метод - для детального дослідження і опису окремого типового або передового підрозділу (об'єкту).
Д) Економіко-математичні методи, зокрема, симплекс- метод - для оптимізації об'єкта дослідження і максимізації прибутку; кореляційно-дисперсний аналіз - для встановлення взаємозалежностей складових об' єкта, виявлення чинників і рівня їх впливу.
Для стратегічного аналізу найчастіше використовуються методи:
|
|
• розрахунково-аналітичні - балансовий, нормативний і інші;
• графоаналітичні - екстраполяційні (трендові), сіткові, регресивно-аналітичні, кореляції, трендів тощо;
• економіко-математичні - лінійного, нелінійного і динамічного програмування, теорії ігор та інші;
• евристичні (побудовані на досвіді дослідників і експертів) - методи експертних оцінок, методи сценаріїв, т.д.
3. Специфічні методи і моделі стратегічного аналізу, які, до речі, широко використовуються за рубежем, наступні: а) ме тод розриву; б) модель життєвого циклу товару (ЖЦТ); в) крива досвіду; г) модель „продукт-ринок», д) матричні методи портфельного аналізу (БКГ, „Мак-Кінсі», АДЛ) та інші. Більшість із них стануть предметом вивчення в даній і наступних темах.
Етапи стратегічного аналізу
Стратегічний аналіз проводиться, як правило, у два етапи:
1. Набір планових показників, що виражають ідею, місію і цілі підприємства та їх порівняння з реальними можливостями, що пропонує середовище і встановлення розриву між ними.
2. Визначення альтернативних варіантів стратегічного плану (можливих варіантів розвитку).
І етап
Таким чином, на першому етапі стратегічного аналізу встановлюють розрив між стратегічними цілями підприємства і його можливостями, використовуючи, зокрема, один із специфічних методів аналізу - метод розриву.
Метод розриву
Аналіз розриву проводиться в такій послідовності:
> Рангуються по строках стратегічні цілі підприємства.
> По цих же строках проставляються реальні можливості підприємства.
> Визначаються розриви між цілями і можливостями підприємства по кожному строку (періоду).
Розробляються певні заходи (програми і тактичні дії) по заповненню розривів на кожну дату. Модель аналізу розривів можна зобразити наступним чином (рис. 5.2.).
Показники стратегічного -► Роки |
В даний Через Через Через
час 5 років 10 років 15 років
Рис. 5.2. Графічна модель методу розриву
Метод розриву широко застосовується у зарубіжній практиці. Там його розуміють як організаційне подолання розриву між бажаною і прогнозованою дійсністю. Він з успіхом може застосовуватись і на вітчизняних підприємствах.
ІІ етап
На другому етапі стратегічного аналізу формують альтернативні варіанти стратегічного плану (можливі варіанти розвитку), застосовуючи при цьому відомі (названі вище) специфічні методи стратегічного аналізу.
Стратегічні показники |
Крива досвіду (аналіз динаміки витрат)
Криву досвіду запропонував у 1926 році американський військовослужбовець. Досліджуючи динаміку витрат і обсягів виробництва, він помітив наступну кореляційну залежність: витрати на виробництво одиниці продукції (собівартість) знижуються на 20 % кожного разу, коли обсяг виробництва подвоюється.
Крива досвіду демонструє залежність між обсягами виробництва і витратами на нього і засвідчує, що витрати на виробництво одиниці продукції (собівартість) знижуються на 20 % кожного разу, коли обсяг виробництва подвоюється
Зниження витрат при збільшенні обсягів виробництва зумовлюються дією наступних чинників:
а) проявляється ефект економії на масштабах;
б) з'являються переваги у технології (при розширенні виробництва);
в) з'являються можливості для кращої організації виробництва.
Відповідно до кривої досвіду, основним завданням стратегії підприємства має стати постійне розширення власної долі ринку. Це означає відповідне зростання обсягів виробництва і, згідно тієї ж кривої, зниження собівартості продукції, а отже зростання прибутків. З другого боку, зниження собівартості дає можливість знижувати реалізаційну ціну і, отримавши таким чином цінову перевагу, дальше розширяти долю ринку.
|
|
Недолік моделі полягає в тому, що при її застосуванні враховується лише одна із внутрішніх можливостей. При цьому не береться до уваги стан зовнішнього середовища. Це означає, що криву досвіду при стратегічному аналізі успішно можна застосовувати лише в комплексі з іншими моделями.
Модель життєвого циклу товару на ринку (аналіз динаміки ринку) Дана модель (рис. 5.4) теж враховує лише один чинник діяльності підприємства - уже зовнішній - динаміку ринку. В основу аналізу ринку покладено відому модель життєвого циклу товару (ЖЦТ), яка є аналогією життєвого циклу біологічної істоти. Тобто життєвий цикл товару на ринку поділяється на кілька фаз, кожній з яких відповідає певний рівень збуту, прибутку та інших маркетингових показників.
Отже, мета моделі життєвого циклу товару на ринку - визначити стратегію для кожної фази існування товару на ньому.
Залежно від типу товару можливі найрізноманітніші конфігурації їх життєвих циклів на ринку.
Концепція ЖЦТ переконує, що для успішної і стабільної діяльності підприємству слід мати кілька товарів, які б перебували у різних фазах життєвого циклу. І, прогнозуючи фази, підбирати відповідні стратегії.
Моделі кривої досвіду і ЖЦТ є найпростішими методами стратегічного аналізу, оскільки дозволяють будувати стратегію на врахуванні дії лише одного із чинників діяльності підприємства.
Модель „продукт-ринок»
Запропонував означену модель А.Стейнер у 1975 році. Це по суті матриця, яка допомагає визначити ступінь ризику чи відповідно ймовірність успіху за певних поєднань дії уже двох факторів - ринку і продукту. Причому враховується стан ринків і товарів, які при цьому ділять на існуючі, нові, але пов'язані з існуючими, і зовсім нові.
Модель „продукт-ринок" являє собою матрицю за допомогою якої можна визначити ступінь ризику чи, відповідно, ймовірність успіху за певних поєднань дії двох факторів - ринку і продукту (табл. 4)..
Таблиця 4. Матриця „продукт-ринок» (ймовірність успіху за різного поєднання товарів і ринків)
|
Модель використовують при виборі певного виду бізнесу залеж-но від ступеня ризику, який може собі дозволити підприємство. Може також застосовуватись при формуванні портфеля бізнесів, особливо при розподілі інвестицій між стратегічними областями бізнесу (СОБ).