Оцінивши елементи-фактори макро- мікро- і внутрішнього середовища окремо, проводять їх спільну оцінку. Для цього доцільно спочатку встановити градацію впливу на підприємство виявлених в процесі попереднього аналізу можливостей і загроз та сильних і слабких сторін. З цією метою можна скористатись методом складання профілю середовища.
Метод складання профілю середовища
За допомогою даного методу експертним шляхом оцінюють відносну значущість для підприємства кожного окремого фактора середовища. Оцінка проводиться у спеціальній таблиці (табл. 3.2.).
Кожному із факторів в розрізі всіх трьох середовищ (перша графа)експерти дають оцінку за певною шкалою (у графах АБВГ). А саме:
Графа А - „Важливість для галузі»: велика - 3; середня - 2; слабка - 1.
Графа Б. -„Вплив на підприємство»: відчутний - 3;
середній - 2; слабкий - 1; відсутній - (-).
Графа В. -„Спрямованість впливу»: позитивний - (+); негативний - (-).
Графа Г. -„Ступінь значущості фактора для підприємства» - це добуток експертних оцінок АБВ. Він, цей добуток, власне і є інтегральною оцінкою ступеня важливості кожного фактора для даного підприємства.
|
|
Тобто за графою „Г» можна всі фактори в розрізі середовищ ранжувати за значущістю для підприємства - від найбільш до найменш значущого.
Таблиця 3.2.
|
Важливість для галузі | Вплив на підприємство | Спрямованість впливу (+ -) | значущості фактора для підприємства |
А | Б | В | Г | |
I. Макросередовище 1.1. Ріст ВВП, а отже і попиту 1.2. Низька правова урегульованість виробництва 1.3. Погіршення демографічної ситуації і т. д. | ||||
II. Мікросередовище 2.1. Постачальники енергоносіїв підвищили тарифи 2.2. Зниження цін на худобу 2.3. Можливий ріст чисельності міні-цехів і т. д. | ||||
III. Внутрішнє середовище 3.1. Застаріле обладнання 3.2. Зростання фінансової стабільності 3.3. Низький рівень кадрового потенціалу і т.д. |
Склавши, таким чином, профіль середовища, зробивши градацію факторів по значущості для підприємства, можна відібрати найсуттєвіші для нього можливості і загрози зовнішнього середовища та сильні і слабкі сторони внутрішнього Тобто отримати результати аналізу макро-, мікро- та внутрішнього середовища підприємства в цілому (табл. 3.3.). Використовується для цього графа „Г» попередньої таблиці.
Таблиця 3.3.
Результати аналізу середовища підприємства (найбільш значущі для нього можливості і загрози, сильні і слабкі сторони, відповідно до профілю його середовища)
Можливості | Сильні сторони |
Загрози | Слабкі сторони |
Використання матриці Дж. Вільсона для відбору впливових чинників середовища підприємства.
|
|
Відбір найбільш впливових чинників середовища можна також провести іншим способом - за допомогою матриці Дж. Вільсона (табл. 3.4.).
Таблиця 3.4.
Оцінка впливу чинників середовища на підприємство (за Дж. Вільсоном)
|
висока | середня | низька |
Високий | Поле ВВ | Поле ВС | Поле ВН |
Середній | Поле СВ | Поле СС | Поле СН |
Низький | Поле НВ | Поле НС | Поле НН |
Чинники середовища, що попали на поля матриці ВВ, СВ, і ВС, вважаються суттєвими і їх в першу чергу враховують при розробці стратегії. Не можна ігнорувати і чинниками на полях НВ, СС, і ВН.
SWOT-аналіз середовища підприємства
Відбором найсуттєвіших для підприємства можливостей, загроз, сильних і слабких сторін (табл. 3.3) аналіз середовища не завершується. Оскільки середовище є системою, то наступним кроком буде визначення зв'язків між можливостями, загрозами, сильними і слабкими сторонами.
З метою встановлення таких зв'язків, формують SWOT- матрицю і виконують SWOT-аналіз, який є складовою стратегічного аналізу.
SWOT-аналіз - це процес встановлення зв'язків між найхарактернішими для підприємства можливостями, загрозами, сильними сторонами (перевагами) і слабко- стями, результати якого в подальшому можуть бути використані для формулювання і вибору стратегій підприємства.
SWOT - це початкові літери англійських слів, ідентичних українським - сила, слабкість, можливості, загрози.
Слабкі сторони | Поле 3. | Поле 4. |
1. 3. | Слабкість та | Слабкість та |
2. 4. | можливості | загрози |
SWOT-аналіз - широке поняття. Він починається із виявлення та відбору найсуттєвіших, найвпливовіших можливостей і загроз, зовнішнього середовища та сильних і слабких сторін внутрішнього. Встановлення зв'язків між ними - заключний, дуже важливий, етап SWOT- аналізу.
На кожному з чотирьох полів SWOT-матриці (табл.. 3.5.) розглядають всі можливі парні комбінації між сильними, слабкими сторонами підприємства, його можливостями і загрозами. Наприклад, формуючи поле №1 SWOT-матриці, Почергово співставляють сильну сторону підприємства №1 з можливостями зовнішнього середовища №№1.2.3.4; аналогічно спів- ставляють з даними чотирма можливостями сильну сторону №2 потім №№ 3 і 4. (Відібраних чинників може бути значно більше ніж по чотири, як це показано на матриці). В результаті, на полі №1 відбираються сильні сторони підприємства, які найбільш повно можна використати для реалізації сприятливих можливостей зовнішнього середовища і сформувати певну стратегію. Приміром, зростання сукупного попиту населення країни в поєднанні з низькою собівартістю продукції м' ясо- комбінату може спричинитися до вибору ним стратегії зростання (при сприятливих для цього інших чинниках).
Аналогічним чином формують і інші поля матриці. На полі №2 вишукують способи нейтралізації загроз сильними сторонами підприємства. На полі №3, відповідно, - способи мінімізації слабких сторін підприємства, використовуючи сприятливі можливості його зовнішнього середовища. І, нарешті, на полі №4 вишукують способи мінімізації впливу слабких сторін та загроз зовнішнього середовища на розвиток підприємства в стратегічному періоді.
Матеріали SWOT-аналізу за SWOT-матрицею використовуються для стратегічного аналізу і формування стратегій підприємства. При цьому зважають на дві суттєві обставини.
По-перше, можливості і загрози можуть переходити у свою протилежність: заздалегідь помічена загроза може стати для підприємства перевагою, якщо її не усунули конкуренти і, навпаки, нереалізована можливість може стати загрозою, якщо нею скористається конкурент.
|
|
По-друге, при проведенні SWOT-аналізу, використовується інформація, отримана переважно методом експертних оцінок, застосування якого може дати суттєві похибки.
Зібравши максимальну інформацію про фактори зовнішнього середовища, її оцінюють і визначають загрози та можливості даного середовища. Важливо не лише визначити загрози і можливості, а й дати їм оцінку з точки зору важливості та ступеня впливу на стратегію підприємства.
Для оцінювання можливостей використовують метод позиціонування кожної конкретної можливості на матриці можливостей (табл. 3.6):
сильний | помірний | слабкий |
Висока | Поле №1 | Поле №2 | Поле №3 |
Середня | Поле №4 | Поле №5 | Поле №6 |
Низька | Поле №7 | Поле №8 | Поле №9 |
Таким чином, імовірність використання можливостей у різних полях наступні:
№ 4, 1, 2 - великий шанс для підприємства, повинні обов'язково бути використані.
№ 8, 6, 9 - не заслуговують на увагу.
№ 7, 5, 3 - використовуються лише за наявності достатньої кількості ресурсів.
Аналогічно позиціонують і загрози (табл. 3.7).
Загрози, що потрапили на поля, наступні: № 1, 2, 5 - дуже небезпечні, їх усувають негайно; № 3, 6, 9 - теж треба усувати якнайшвидше (в другу чергу); № 4, 7, 10 - потрібно тримати під контролем (усувати в третю чергу);
№ 8, 11, 12 - незначні, але їх також не можна ігнорувати.
руйнування | критичний стан | важкий стан | «легкі удари» |
Висока | Поле № 1 | Поле № 2 | Поле № 3 | Поле № 4 |
Середня | Поле № 5 | Поле № 6 | Поле № 7 | Поле № 8 |
Низька | Поле № 9 | Поле № 10 | Поле № 11 | Поле № 12 |