Понятие и причины конфликтов

Литература.

Структурные методы управления конфликтами.

Уровни конфликта в организации.

Понятие и причины конфликтов.

Управление конфликтами.

Тема 18.

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, - 3-е изд.- М.: Гардарики, 1999.-528с.

2. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.: Пер. с англ.-М.: Дело, 1999.-800с.

Работающие в организации люди различны между собой. Они могут по-разному воспринимать ситуацию, в которой они оказываются. Это приводит часто к тому, что люди не соглашаются друг с другом.

Конфликт (от латинского conflictus – столкновение) – это столкновение противоречивых или несовместимых интересов.

Менеджер согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными средствами. Управление конфликтами - одна из важнейших функций руководителя. В среднем руководители тратят около 20% своего времени на разрешение различного рода конфликтов.

Конфликт начинается с конфликтной ситуации – которая состоит из участников конфликта и объекта конфликта, то есть причины, из-за которой участники вступают в противоборство.

Участников конфликта называют оппонентами (от латинского «возражающий»), иногда соперниками.

Оппоненты вступают в конфликт, обладая разной «силой», которая и определяет возможность победы. Характеристика «силы» называется рангом оппонента.

1. Оппонент первого ранга – человек, выступающий от собственного имени и преследующий личностные цели

2. Оппонент второго ранга – личность, преследующая групповые цели.

3. Оппонент третьего ранга – это организации, структуры и так далее.

Началом конфликта является инцидент – то есть действия, направленные на создание конфликта. Инцидент может возникнуть случайно. Опытные оппоненты могут создавать конфликтную ситуацию преднамеренно, для достижения определенных целей.

Кроме того, у каждого оппонента помимо объективных обстоятельств существует и своя внутренняя причина – предмет конфликта. Предмет конфликта отличается от объекта конфликта тем, что объект по отношению к оппоненту выступает как внешние разногласия и противоречия (учителя весной делят нагрузку, объект – часы, предмет – зарплата).

Важный элемент конфликта – психологический барьер. Они могут быть внутренними (стеснительность) и внешними (неодобрение начальства). Решиться на что-то и действовать – значит преодолеть барьер.

Нужны ли конфликты в организации?

Ф.Тейлор и М.Вебер видели в конфликтах только разрушительные свойства, и в своих учениях предлагали меры к «полному» устранению конфликтов из жизни организации. На практике, как известно, это осуществить не удалось до сих пор.

Бихевиористская (поведенческая), а затем и современная школы управления установили, что в большинстве организация конфликты могут быть и конструктивными. Во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, большее число альтернатив или проблем. А это делает процесс принятия решения более эффективным.

Отсюда конфликт может быть:

1. Функциональным – ведущим к повышению эффективности организации

2. Дисфункциональным – приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности принятия решения

Последствия функциональных конфликтов – проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон. В результате этого люди могут почувствовать свою причастность к решению проблем. А это сводит к минимуму трудности в осуществлении решений (враждебность, несправедливость), располагает стороны к сотрудничеству.

Конфликт может уменьшить синдром покорности (когда подчиненные не высказывают идей, которые противоречат идеям руководителей). А это может улучшить качество процесса принятия решения – дополнительные идеи ведут к лучшему пониманию ситуации.

Дисфункциональные последствия (не найден эффективный способ управления конфликтом).

- рост чувства неудовлетворенности у персонала, усиление текучести кадров, снижение производительности

- меньшая степень сотрудничества в будущем

- сильная преданность своей группе и усиление негативной конкуренции с другими группами

- сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами

- увеличение враждебности между сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения

- придание большего значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы.

Многое зависит от того, как конфликт управляется. Разрушительные последствия возникают, когда конфликт либо очень мал, либо очень силен.

Когда конфликт мал – чаще всего он остается незамеченным и не находит адекватного разрешения. Различия кажутся незначительными, чтобы побудить участников на изменения. Однако они остаются и не могут не влиять на эффективность общей работы.

Конфликт, достигший сильного состояния – как правило, сопровождается развитием у его участников стресса. Это ведет к снижению морали и сплоченности. Разрушаются коммуникационные сети. Решения принимаются в условиях сокрытия или искажения информации, и не обладают достаточной мотивирующей силой. Организация может, как говорят, распадаться на глазах.

Конфликт, достаточный по уровню для мотивации людей, ярче проявляет свою конструктивность. Обычно причины таких конфликтов обусловлены объективным характером выполняемой работы. Развитие такого конфликта сопровождается:

- активным обменом информацией

- согласованием различных позиций

- желанием понять друг друга.

-

Принятое в ходе обсуждении решение приводит к более эффективной работе организации.

Позитивность конфликтов нередко служит причиной того, что такие конфликты искусственно встраиваются в структуру организации. Так, визирование документов в разных службах и отделах – один из таких случаев.

Основные причины конфликтов.

1. Распределение ресурсов. В любых организациях ресурсы ограничены, поэтому руководство должно решать, как их распределить между различными группами (материалы, люди, финансы). Распределить нужно так, чтобы наиболее эффективно достигнуть целей организации. А это почти неизбежно ведет к конфликтам (кому, какому отделу дать компьютер, где сделать ремонт, кому дать квартиру).

2. Взаимозависимость задач. Организация – это система из взаимосвязанных отделов. При плохой работе одного из них – это может стать причиной конфликта. Надо помнить, что некоторые типы организационных структур увеличивают возможность конфликта (матричные структуры, где умышленно нарушается принцип единоначалия).

3. Различия в целях. Специализированные подразделения в организации сами формулируют свои цели. Здесь появляется возможность уделить больше внимания достижению этих целей, нежели общих целей организации. Либо даже стороны конфликта по-разному видят желаемое состояние организации в будущем.

4. Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации может быть как причиной конфликта, так и его следствием. Часто конфликты возникают из-за того, что руководитель неспособен разработать и довести до подчиненных точное описание должностных обязанностей (Литвак: работает на стыке психологии и управления, если подчиненный плохо выполнил задачу – подумай, не ты ли виноват?).

5. Различия в представлениях и ценностях. Различия в манере поведения и жизненном опыте, уровне образования – могут сказаться на любых сторонах жизни организации.

6. Чувственные конфликты. У участников конфликта различные чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг и друга раздражение своим поведением, ведением дел, взаимодействием. Такие конфликты труднее всего поддаются разрешению – так как в их основе лежат причины, связанные с психикой личности.