Формирование корпоративной/деловой и функциональной стратегий организации

На основе отобранных стратегических направлений развития и мероприятий необходимо определить соответствующую типовую стратегию организации, ориентируясь на данные таблицы 10.

Разработка стратегий должна включать определение программы действий с описанием конкретных стратегических направлений.

Таблица 9 - Отбор стратегических направлений развития и мероприятий SWOT-матрицы для реализации

Стратегические мероприятия	Достигаемые результаты при реализации мероприятий	Сложности и риски реализации мероприятия	Отнесение мероприятия в перечень (знак +)
			Мероприятия для реализации	Потенциально возможные                                       мероприятия
1	2	3	4	5
Стратегии SO 1. 2. 3.
Стратегии ST 1. 2. 3.
Стратегии WO 1. 2. 3.
Стратегии WT 1. 2. 3.

 

Для этого рекомендуется использовать мероприятия, представленные в SWOT-матрице, которая раскрывает стратегические решения в следующих функциональных областях:

- производство (производственная стратегия),

- маркетинг (продуктово-маркетинговая стратегия),

- управление персоналом (стратегия в области управления персоналом),

- финансы (финансовая стратегия).

Трафареты (формы для заполнения) для разработки основных функциональных стратегий приведены в Приложении Г, а примеры сформированных функциональных стратегий – в Приложении Д.

Таблица 10 - Типовые стратегии бизнеса

Название	Целевое назначение
Прямая интеграция	Приобретение в собственность или установление полного контроля над дистрибьюторской сетью
Обратная интеграция	Стремление получить поставщиков сырья в собственность или под полный контроль
Горизонтальная интеграция	Стремление получить своих конкурентов в собственность или под полный контроль
Захват рынка	Стремление увеличить долю своего продукта на традиционных рынках
Развитие рынка	Выведение своего продукта на рынок в новых географических районах
Развитие продукта	Стремление увеличить объём реализации через улучшение или модификацию своего продукта
Концентрическая диверсификация	Создание новых производств, совпадающих с профилем организации
Конгломеративная диверсификация	Освоение выпуска новых продуктов, не совпадающих с профилем организации
Горизонтальная диверсификация	Освоение выпуска новых непрофильных продуктов, но для традиционных потребителей
Совместное предприятие	Объединение с другой компанией для проведения работ над специальным проектом
Сокращение	Реструктуризация с целью сокращения издержек для остановки процесса падения объёма реализации
Отторжение	Продажа отделения или целой организации
Ликвидация	Продажа всех активов организации
Комбинация	Организация одновременно осуществляет не менее двух разных типов бизнес стратегии

 

Список литературы, рекомендуемой к использованию при выполнении курсовой работы

Книги

1.Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия [Текст] / И. Ансофф. – СПб.: Палеотип, 2012. – 416 с.

2. Ансофф, И. Стратегическое управление [Текст] /  И. Ансофф; сокр. пер. с англ под ред. Л. И. Евенко. – СПб.: Питер, 2009.- 344 с.

3. Баринов, А. Л., Харченко, В. А. Стратегическим менеджмент [Текст] Учебник /А. Л. Баринов, В.А. Харченко. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 237 с.

4. Басовский, Л. Е. Современный стратегический анализ [Текст] / Л. Е. Басовский. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 256 с.

5. Веснин, В. Р. Стратегическое управление [Текст]: учебное пособие / В.Р. Веснин. – М.: ООО «Издательство Проспект», 2015. – 192 с.

6. Веснин, В. Р., Кафидов, Ю.В. Стратегическое управление [Текст]: учебное пособие / В. Р. Веснин, В. В. Кафидов. – СПб.: Питер, 2009.- 256 с.

7. Виханский, О. С. Стратегическое управление [Текст]: учебник   / О.С. Виханский. – М.: Гайдарики, 2009. – 296 с.

8. Грант, Р. Современный стратегический анализ [Текст]/ Р.Грант; пер. с. англ. И. Д. Малкиной. – СПб.: Питер, 2016. – 544 с.

9. Дудин, М. Н., Лясников Н. В. Стратегический менеджмент [Текст]: учебное пособие / М.Н. Дудин, Н.В. Лясников. – М.: КноРус, 2016.- 254 с.

10.  Зайцев, Л. Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент [Текст]: учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. – М.: Магистр, 2008. –  528с.                                                

11.  Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика [Текст]:  учебное пособие / А. Т. Зуб. – М.: Юрайт, 2016. – 376 с.

12. Казакова, Н.А. Современный стратегический анализ [Текст]:учебник и практикум / Н.А. Казакова. - М.: Юрайт, 2016. – 502 с.                                        

13. Кэмпбел, Д., Стоунхаус, Д., Хьюстон, Б. Стратегический менеджмент [Текст]: учебник / Д. Кэмпбел, Д. Стоунхаус, Б. Хьюстон; пер. с англ. Н. И. Алмазовой. – М.: ООО «Издательство Проспект», 2012. – 336 с.

14. Малюк, В. Н. Стратегический менеджмент. Организация стратегического развития [Текст]: учебник и практикум / В. Н. Малюк. – М.: Юрайт, 2016. – 362 с.

15. Отварухина, Н. В., Веснин, В.Р. Современный стратегический анализ [Текст]: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / Н.В. Отварухина, В.Р. Веснин. – М.: Юрайт, 2016. – 635 с.

16. Попов, С. А. Стратегическое управление [Текст] /С.А. Попов – М.: Юрайт, 2015. – 464 с.

17. Попов, С. А. Актуальный стратегический менеджмент. Видение – цели – изменения [Текст] / С. А. Попов – М.: Юрайт, 2016. – 448 с.

18. Портер, М. Международная конкуренция [Текст] /М. Портер; пер. с англ. В.Д. Щетинина.  – М.: Альпина-Паблишер, 2016. – 947 с.

19. Портер, М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов [Текст] / М. Портер; пер. с. англ. И.Д. Миневрина. – М.: Альпина-Паблишер, 2016. – 456 с.

20. Родионова, В. Н. Стратегический менеджмент [Текст]: учебное пособие / В.Н. Родионова. – М.: Юрайт, 2016. – 80 с.

21. Стратегический менеджмент организации. [Электронный ресурс]:курс лекций / под ред. В.А. Чуб. – http//www.clin.ru/management/chub/index.chtml

22. Томпсон, А.А., Стрикленд, А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии [Текст]: учебник для вузов / А. А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд; пер. с англ. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2016.- 800 с.

23. Фатхутдинов, Р. А. Стратегический менеджмент [Текст]: учебник / Р. А. Фатхутдинов. – М.: Дело, 2008. – 448 с.

24. Фридман, М., Трегоу, Б. Искусство и наука стратегии лидерства: новый подход к корпоративному управлению [Текст] / М. Фридман, Б. Трегоу – пер. с англ. Е. Богдановой. – М.: ФАИР-ПРЕСС. – 2004. – 272 с.

25. Хэмел, Г., Прахалад, К., Конкурируя за будущее [Текст] /Г. Хэмел, К. Прахалад; пер. с англ. – М.: Олимп-Бизнес, 2014. – 288 с.

 

Журналы

1. Директор

2. Искусство управления

3. Маркетинг в России и за рубежом

4. Менеджмент в России и за рубежом

5. Проблемы теории и практики управления

6. Секрет фирмы

7. Справочник по управлению персоналом

8. Эксперт

9. Harvard Business review и др.

Приложение А

(справочное)

 

Ключевые факторы и вопросы для SW-анализа организации

Сфера	Факторы	Вопросы для анализа
Персонал	· Управленческий персонал; · Мораль и квалификация сотрудников · Совокупность выплат работникам в сравнении с аналогичными показателем у конкурентов и в среднем по отрасли · Кадровая политика · Использование стимулов для мотивирования выполнения работы · Возможность контролировать циклы найма рабочей силы · Текучесть кадров и прогулы · Особая квалификация сотрудников · Опыт	§ Какой стиль управления использует высшее руководство? § Что является доминантой в системе ценностей руководства? § Как долго высшие руководители находятся на своих позициях и как долго они собираются оставаться в организации? § Насколько квалификация менеджеров среднего уровня позволяет им справиться с вопросами планирования и контроля, относящимся к календарному графику действий, снижению издержек и повышению качества? § Соответствует ли квалификация персонала организации ее текущим и будущим задачам? § Каково, в общем, расположение работников и каковы мотивы их работы в организации? § Какова политика оплаты труда в организации по сравнению с другими организациями аналогичного профиля?
Финансы и учет	· Возможность привлечения краткосрочного капитала · Возможность привлечения долгосрочного капитала · Стоимость капитала по сравнению со средней отраслевой и стоимостью капитала у конкурентов · Отношение к налогам · Отношение к хозяевам, инвесторам, акционерам · Возможность использования альтернативных финансовых стратегий; ·  «Рабочий» капитал: гибкость структуры капитала · эффективный контроль за издержками, возможность снижения издержек система учета издержек, составление бюджета и планирование прибыли	§ Каковы тенденции в изменении финансовых показателей деятельности организации? § Какой процент прибыли обеспечивается отдельными подразделениями? § Достаточно ли осуществляется капитальных затрат для того, чтобы обеспечить будущие производственные потребности? § Относятся ли финансовые институты с должным уважением к руководству организации? § Обеспечивает ли менеджмент агрессивную и базирующуюся на глубоких знаниях налоговую политику?
Организа ция общего управления	· Организационная структура · Престиж и имидж фирмы; · Организация системы коммуникаций · Общая для всей организации система контроля (эффективность и использование) · Организационный климат, культура · Использование систематизированных процедур и техники в процессе принятия решения	§ Четко ли распределены в организации права и обязанности? § Существует ли в организации практика снижения управленческих издержек? § Эффективно ли взаимодействие различных структурных подразделений в процессе достижения целей организации?
Производ ство	· Стоимость сырья и его доступность, отношения с поставщиками · Система контроля запасов, оборот запасов · Местонахождение производственных помещений, расположение и использование мощностей · Экономия от масштаба производства · Техническая эффективность мощностей и их загруженность · Использование системы субконтрактирования · Степень вертикальной интеграции, чистая продукция и прибыль · Отдача от использования оборудования · Контроль за процессом изготовления продукта · Проектирование · составление графика работы · Закупка · Контроль качества · Сравнительная по отношению к конкурентам и средней по отрасли величина издержек · Исследования и разработки, инновации; · Патенты, торговые марки и аналогичные правовые формы защиты товара	§ Соответствуют ли производственные мощности конкурентным требованиям сегодняшнего дня, являются ли они самыми современными или же они уже морально устарели? § Насколько эффективно используются производственные мощности, есть ли недогрузка и существуют ли возможности для расширения производственной базы? § Какова отдача от исследований и разработок? §  Приводят ли НИР к созданию принципиально новых продуктов?
Маркетинг	· Продукты (услуги), производимые фирмой; · Сбор необходимой информации о рынке · Доля рынка · Номенклатура товаров (услуг) и потенциал расширения · Жизненный цикл основных продуктов · Каналы распределения: число, охват и контроль · Организация сбыта: знание потребностей покупателей · Имидж, репутация и качество товара (услуг) · Продвижение товаров на рынок и их реклама · Ценовая политика · Процедуры установления обратной связи с рынком · Развитие новых продуктов, услуг и рынков · Послепродажное обслуживание и отслеживание проданного товара · Отношение к марке	§ Что является сильными и слабыми сторонами организации: дизайн, качество, доставка, гарантии? § Какова ценовая политика организации, является ли она ценовым лидером или ценовым последователем? § Какую долю рынка и насколько твердо удерживает организация, каковы тенденции в изменении ее доли рынка? § Имеются ли возможности для выхода на рынок с новыми продуктами и для освоения новых рынков? § Обеспечивают ли организацию проводимые ею исследования рынка необходимой информацией, позволяющей ей ориентировать свою деятельность на запросы покупателей?

Приложение Б

(обязательное)

 

Трафарет для проведения SNW-анализа внутренней среды организации

№ п\п	Наименование стратегической позиции	Качественная оценка позиции
		сильная			нейтральная	слабая
1	Стратегия организации
2	Бизнес-стратегии в целом, в том числе Бизнес 1 Бизнес 2 …
3	Оргструктура
4	Финансы как общее финансовое положение, в том числе Состояние текущего баланса Уровень бухучета Финструктура Доступность инвестиционных ресурсов
5	Продукт как конкурентоспособность в целом, в том числе Продукт 1 Продукт 2 …
6	Структура затрат (уровень себестоимости) в целом, в том числе Бизнес 1 Бизнес 2 …
7	Дистрибуция как система реализации продукта в целом, в том числе Материальная структура Умение торговать
8	Информационная технология
9	Инновации как способность реализации на рынке нового продукта
10	Способность к лидерству в целом, в том числе Способность к лидерству 1-ого лица организации Всего персонала Как совокупность объективных факторов
11	Уровень производства в целом, в том числе Качество материальной базы Качество ключевых производственных специалистов
12	Качество производственных рабочих
13	Уровень маркетинга
14	Уровень менеджмента
15	Качество торговой марки
16	Качество персонала
17	Репутация на рынке
18	Репутация как работодателя
19	Отношение с органами власти в целом, в том числе С федеральным правительством С правительством субъекта С органами местного самоуправления С системой налогового контроля …
20	Отношение к профсоюзам в целом, в том числе С корпоративным С отраслевым
21	Отношение со смежниками (качество ключевых звеньев кооперационной сети организации)
22	Инновации как исследования и разработки
23	Степень вертикальной интегрированности
24	Корпоративная культура
25	Стратегические альянсы
	Дополнительные стратегические позиции (с учетом специфики организации)
26
27
28
29
30

 

Приложение В

 

SWOT – анализ организации (на примере туроператора «Натали Турc»)

 

I Возможности:

1. Открытие офиса в Красноярске для более эффективного продвижения фирмы в Сибирском регионе.

2. Модернизация сайта компании в Интернет за счет внедрения новой системы он-лайн бронирования.

3. Рост продаж и популярности фирмы за счет организации и проведения рекламной акции.

4. Создание новой маркетинговой схемы: формирование продуктовой линейки "Пляжи мира", "Города и страны", "Круизы", "Спорт" с набором определенных услуг в каждом пакете (по интересам).

5. Плотная интеграция с поставщиками (заключение долгосрочных контрактов с проверенными поставщиками) и получение больших скидок.

6. Сделать акцент на развитие корпоративного туризма за счет разработки предложений по следующим направлениям; конгрессы и конференции, инсентив и событийный туризм, корпоративный отдых.

7. Открытие нового направления Китай (наблюдается тенденция стабильного

роста популярности на туры в Азиатские страны).

Угрозы

1. Замедление роста по направлению Турция в связи с недавними террористическими актами. Это может привести к сложностям в планировании деятельности фирмы, т. к. этот фактор относится к разряду непредсказуемых, а так же к потере существенной доли прибыли.

2. Возможность прихода иностранных туроператоров на российский рынок. Повысит уровень конкуренции на рынке и угрозу потери лидирующего положения (т. к. иностранные туроператоры используют более совершенные технологии).

3. Появление большого количества новых туров-заменителей у конкурентов (например, горнолыжные в Турции, фьерды в Исландии, тур в Мьянму (Бирма) и т.д.).

4. Изменение потребностей и вкусов покупателей, более высокие требования к туруслугам. Нарастает необходимость дифференциации туристов по уровню обслуживания.

5. Резкий рост курса доллара может привести к росту цен на туры, предлагаемые фирмой, и уменьшить спрос.

6. Изменение   ценовой политики поставщиков (отели, транспортные компании) в связи с ростом популярности направления Андорра.

II Сильные стороны:

1. Хорошее позиционирование фирмы за счет РК и рекламных мероприятий.

2. Сильное высшее руководство за счет высокой квалификации топ-менеджеров и большого опыта работы на туррынке.

3. Наличие филиалов фирмы в Москве, С-Петербурге, Екатеринбурге и Уфе.

4. Позитивный имидж фирмы в общественной жизни. «Натали Турс» регулярно участвует в выставках, конкурсах, благотворительных мероприятиях и т. д.

5. Фирма имеет опыт и ключевые компетенции: Более 20 лет работы на туррынке в качестве туроператора; одна из самых давно работающих фирм по направлению Испания и др.

6. Наличие сильного технологического отдела, который разрабатывает технологические новшества для турдеятельности, которые впоследствии внедряет фирма в свою деятельность.

7. Репутация «Натали Турс» как надежной фирмы с высокой степенью соблюдения договорных обязательств, как в отношении поставщиков, так и в отношении потребителей.

Слабые стороны:

1. Высокая текучесть кадров в фирме (20% за последние полгода), и,

следовательно, кадровая нестабильность «Натали Турс».

2. Невысокая популярность «Натали Турс» в регионах Сибири и Дальнего

Востока.

3.Более высокие цены на туры фирмы по сравнению с конкурентами («Пак

групп», «Ланта - тур вояж», «Роза ветров»).

4. Существующая продуктовая структура (наличие множества направлений деятельности) затрудняет выбор рентабельных направлений «Натали Турс».

5. При использовании одной торговой марки на разных сегментах происходит размывание (например, туры эконом класса и VIР класса).

6. Низкая популярность «Натали Турс» по направлению Турция в сезоне 2016

года.

III Построение матрицы SWOT

1. Сильные стороны - возможности:

• 7-1 Успеху продвижения фирмы в Сибирском регионе с открытием офиса в Красноярске будет способствовать хорошая репутация на туррынке России.

• 6-2 Приоритетным направлением деятельности технологического отдела фирмы в ближайшее время должна стать разработка новой системы он-лайн бронирования для модернизации сайта фирмы в Интернет.

• 1-4 Популярность новой маркетинговой схемы фирмы может быть достигнута за счет хорошего позиционирования фирмы на туррынке (надежная фирма, с большим опытом работы, использующая передовые технологии и внедряющая новшества).

• 7-5 Заключение долгосрочных договоров с поставщиками, с которыми фирма имела наиболее положительный опыт работы.

• 2-7 Квалификация и опыт высшего руководства фирмы поспособствуют успешному выполнению плана по организации нового направления Китай

• 7-7 Хорошая репутация фирмы по направлениям, с которыми она работает, будет способствовать заинтересованности клиентов в услугах фирмы и по новому направлению Китай.

2. Сильные стороны - угрозы:

• 2-1 Топ - менеджеры фирмы должны разработать вариант бизнес-плана при убыточном функционировании направления Турция.

• 5-2 Опыт фирмы и репутация работы на туррынке России очень велики, поэтому при приходе иностранного туроператора, у фирмы будет запас времени (т.к. иностранный туроператор должен еще позиционировать себя на рынке) для того, чтобы перейти к стратегии жесткой конкурентной борьбы.

• 5-3 Фирма зарекомендовала себя как одна из лидирующих по самым недорогим и массовым направлениям, таким как: Египет, Турция, Испания и др. Новые же туры являются в большинстве сначала индивидуальными, и рост их популярности будет постепенным, что даст фирме возможность (при росте популярности) тоже начать работать на этом рынке.

• 6-4 Технологический отдел должен разработать и внедрить новую маркетинговую схему (формирование продуктовой линейки "Пляжи мира", "Города и страны", "Круизы", "Спорт" с набором определенных услуг в каждом пакете), что поможет дифференцировать туристов.

• 7-6 При изменении ценовой политики поставщиков по направлению Андорра, фирма вынуждена будет увеличить стоимость турпакета. Сохранить спрос можно будет за счет проведения масштабной рекламной акции (например, «для тех, кто посетит Андорру с нашей фирмой, скидка 5% при покупке тура на любое другое направление» и т.п.).

3. Слабые стороны - возможности:

• 2-1 Открытие офиса фирмы в Красноярске будет способствовать росту популярности «Натали Турс» в Сибирском регионе.

• 2-4 Новая маркетинговая схема «Натали Турс» является уникальным предложением, аналогов которому на туррынке пока нет, поэтому будет востребована и на туррынке Красноярского края.

• 2-7 Фирма может сделать ставку на открытие чартеров в Китай из Красноярска, т.к. Китай находится от Красноярского края сравнительно недалеко, а следовательно это потребует меньших финансовых и временных затрат (чем, например, чартер из Москвы).

• 3-5 Плотная интеграция с поставщиками позволит понизить издержки

фирмы, и, следовательно, сделать туры более доступными по цене.

• 6-3 Повысить популярность направления Турция фирма сможет с помощью организации и проведения рекламной акции (например, ребенок до 12 лет бесплатно и т. д.). 4. Слабые стороны - угрозы:

• 3-5 При росте курса доллара, издержки фирмы повысятся, и назреет необходимость поднимать цену на туры. Здесь фирма может выиграть у конкурентов в ценовой борьбе, покрыв часть издержек из резервного фонда.

• 4-2 Приход на российский рынок узкоспециализированного иностранного туроператора, может поставить лидерство «Натали Турс» под угрозу. Поэтому фирме необходимо определить для себя 2-3 наиболее рентабельных направления, и делать основной акцент именно на них.

• 5-4 Дифференциация туристов по уровню обслуживания необходима для того, чтобы максимизировать клиентскую группу. Чтобы не происходило размывания торговой марки, фирма должна позиционировать себя как фирма, предоставляющая услуги всех классов (от эконом до VIР).

• Террористические акты в Турции происходят каждый сезон (по наблюдению нескольких последних лет) и в перспективе разрешение этой проблемы не предвидится, этот фактор фирма должна учитывать при составлении бизнес-плана на следующий сезон (это позволит максимально снизить издержки, связанные с этим фактором).

Приложение Г

(обязательное)