Два принципа организационной структуры

Чтобы удовлетворять всем этим требованиям, организационная структура должна соответствовать одному из следующих принципов (или обоим сразу).

Она должна при любой возможности проводить в действие принцип федеральной децентрализации [9], согласно которому виды деятельности организуются в независимые направления, каждое со своим рынком и товаром и со своей собственной прибылью и ответственностью. Там, где это невозможно, следует использовать принцип функциональной децентрализации [10], при котором в компании формируются интегрированные службы, полностью отвечающие за выполнение только своей функции.

Федеральная децентрализация и функциональная децентрализация скорее дополняют друг друга, а не конкурируют между собой. Оба принципа можно использовать практически в любой компании. Федеральная децентрализация более эффективна и продуктивна. Но в малом бизнесе она не нужна, поскольку там компания и так представляет собой "автономный бизнес". Принцип федерализма нельзя применить и к внутренней организации менеджмента в любой крупной компании; на железной дороге, например, характер бизнеса и всего процесса исключает возможность применения этого принципа. И практически в любом бизнесе есть уровень, ниже которого федеральная децентрализация невозможна, ниже которого не существует "автономного товара", относительно которого можно организовать управление. Федеральная децентрализация, как бы хороша она ни была, имеет и свои ограничения.

Функциональная децентрализация универсальна применительно к организации управления. Но это второй оптимальный вариант для любой компании, кроме самой маленькой. Рано или поздно к функциональной децентрализации все же приходит любая компания, но чем позже к ней обращаются, тем сильнее организация.

Децентрализация, федеральная или функциональная, за последнее время настолько распространилась в промышленности США, что этот термин вошел в повседневный обиход. Ее внедрение началось сразу после Второй мировой войны. Такие компании, как DuPont, General Motors, Sears и General Electric стали использовать принцип децентрализации еще до 1929 года.

И все же теория организации мало внимания уделяла децентрализации. Насколько мне известно, децентрализация впервые была рассмотрена как отдельный принцип организации, в моем исследовании, посвященном компании General Motors, которое я опубликовал в 1946 году[11].

Причина такого отставания заключается в том, что традиционная теория организации начинается с рассмотрения функций внутри компании, а не с глобальных целей компании и вытекающих из них требований. Традиционная теория рассматривала необходимость функций доказанной — если вообще не дарованной от Бога, и она рассматривала бизнес просто как механическое объединение функций.

Более того, традиционная теория все еще определяет функцию как набор взаимосвязанных профессиональных качеств. Традиционная теория считает, что однотипность профессиональных качеств выступает как сущность функционализма, так и его основное достоинство. Однако если взглянуть на хорошо организованные подразделения, то мы не обнаружим никакого "набора профессий". К функциям стандартного отдела сбыта, например, относятся работа по сбыту, маркетинговые исследования, ценообразование, обслуживание клиентов, реклама и продвижение товара, разработка товара; довольно часто на отдел сбыта, возложена еще и ответственность за отношения с правительственными органами и профсоюзами. Но и стандартный производственный отдел выполняет точно такие же функции! Трудно придумать более несхожие качества, способности и характеры, необходимые для работы каждой из этих "функциональных" организаций. Однако в бизнесе в целом существует не меньшее разнообразие. Если бы функционализм был реальным, как об этом пишут в книгах, и существовала бы организация по принципу взаимосвязанного набора профессий, типичные отдел сбыта и производственный отдел превратились бы в абсурд и просто не смогли бы исполнять свои функции. Но они работают — более того, работают гораздо лучше, чем подразделения, организованные по принципу однотипности профессий, — потому что объединяют все специализированные виды деятельности, необходимые на одном четко обозначенном этапе работы. Неважно, что для их деятельности требуются разные навыки и темпераменты; важно то, что каждый отдел соединяет те профессии, которые объективно необходимы для работоспособности бизнеса.

По сути, все, что в учебниках подается как аксиомы функционализма, есть не что иное, как управление производством, каким оно было в начале XX века. Сегодня этот подход безнадежно устарел. В те времена завод обычно строился так, чтобы все необходимые для производства машины и механизмы оказались в одном месте: в одном углу аппарат для нарезки резьбы, в другом — развертка, в третьем — строгальный станок и т.д. Теперь мы уже знаем, что первый принцип хорошей организации звучит следующим образов: надо устанавливать технику так, чтобы это было удобно для работы, а не организовывать работу исходя из размещения техники. Гораздо дешевле обойдется, если трудовые процессы будут организованы согласно своей внутренней логике, даже если при этом потребуется больше машин. Это все равно дешевле, чем перевозить материалы туда-сюда. Аналогичным образом, мы всегда должны адаптировать вспомогательные виды деятельности к основной работе, а не основную работу к вспомогательным видам деятельности. Ведь "перевозка" идей и информации обойдется еще дороже, чем перевозка материалов, и эффективность их внедрения при этом, безусловно, снизится.

Таким образом, функциональная организация на базе взаимосвязанных профессий ошибочно принимается за организацию процесса по стадиям, т.е. за то, чем на деле должна быть подлинная функциональная организация. Это подтверждается неудачным опытом тех функций, которые обычно организованы как механическое соединение ряда профессий — бухгалтерского учета и инженерно-конструкторских работ.

Стандартная бухгалтерия выполняет как минимум три разные функции, механически соединенные, потому что все они используют одни и те же исходные данные и требуют обработки с помощью операций сложения и вычитания. Это функция информационного обеспечения руководства, чтобы каждый из них мог контролировать свою работу. Есть еще финансовая и налоговая функция; наконец, есть ведение учета и хранение ценностей. К этому обычно добавляется еще четвертая функция — ведение учета для правительства об удержании подоходного налога с общей суммы выплаченной заработной платы, выплат на социальное страхование, составление бесконечных отчетов и форм и пр. Даже теория и концепции, лежащие в основе этих довольно разных функций, совершенно несхожи между собой. И попытка применить концепции, на которых строится одна функция (например, составление финансовых отчетов), к другой функции (например, к информационному обеспечению менеджеров) приведет к бесконечным конфликтам между сотрудниками бухгалтерии и к непрерывным трениям между бухгалтером и руководством.

Аналогичным образом, стандартный отдел инженерно-конструкторских работ обычно занимается долгосрочными фундаментальными исследованиями, разработкой дизайна продукции, разработкой инструкций для использования товара, организацией технического обслуживания, дизайном инструментария, техникой эксплуатации и монтажа оборудования, а также внутренним обслуживанием — текущим ремонтом, строительством и т.д. Одни из этих направлений больше связаны с инновационной деятельностью, другие — с маркетингом, третьи — с производством, четвертые — с поддержанием в рабочем состоянии средств производства и пр. Единственное, что объединяет все эти направления — это исходные инструменты, но никак не общность профессиональных качеств. Объединить их только по той причине, что в официальном названии каждого есть слово "инженерно-конструкторские", значит — создать неуправляемую мешанину. Ни у одной из этих функций нет четких стандартов измерения производительности, никто не знает, чего ожидать от каждой функции и чьим представлениям она должна соответствовать.

В некоторых крупных компаниях сегодня заново переосмысливают организацию инженерно-конструкторских работ и приходят к выводу, что их функции надо переместить туда, где они должны быть по логике производственного процесса, а не туда, где находятся используемые инструменты и механизмы. Некоторые даже приступили к разделению традиционных функций бухгалтерского учета в соответствии с логикой деятельности, а не по принципу профессиональных навыков сотрудников или их личных ограничений. Чем быстрее мы будем двигаться в этом направлении, тем лучше будет организация нашего бизнеса.