Федеральная децентрализация

Существуют причины, по которой федеральная децентрализация, т.е. организация по автономным отраслям производства, быстро становится нормой для крупных компаний. В 40-х годах она была принята в Ford и Chrysler (в General Motors этот вид организации действует чуть ли не с 1923 года), в General Electric и Westinghouse, во всех крупнейших химических корпорациях (кроме DuPont, в которой эта схема принята с 20-х годов), в большинстве крупных нефтяных компаний, крупнейших страховых компаниях и пр. Принцип федеральной децентрализации постоянно разъясняется в статьях и речах, в журналах, посвященных менеджменту, на конференциях по менеджменту; сегодня, пожалуй, в Америке нет менеджера, которому этот термин не был бы как минимум знаком.

Итак, вот основные причины, объясняющие, почему федеральная децентрализация превратилась в ведущий структурный принцип крупнейших предприятий современного бизнеса:

1. Федеральная децентрализация фокусирует мышление и усилия менеджеров непосредственно на эффективности компании и результатах деятельности.

2. Благодаря федеральной децентрализации в значительной степени уменьшается опасность самообмана, концентрации на старых и привычных технологиях (а не на новых и перспективных); уменьшается опасность параллельного использования рентабельных и нерентабельных процессов (или последних в ущерб первым). В условиях федеральной децентрализации невозможно скрывать реальные факты за ширмой "накладных расходов" или "общими показателями объема сбыта".

3. Преимущества федеральной децентрализации особенно велики в организации менеджмента. Менеджмент на основе поставленных целей становится максимально эффективным. Менеджер подразделения лучше любого другого знает, насколько эффективна его работа, и не нуждается в чьих-то указаниях. Следовательно, число работников или подразделений, находящихся в ведении одного менеджера, теперь не ограничивается предельным объемом контроля; оно ограничивается только предельным объемом управленческой ответственности.

Под началом президента корпорации Sears, Roebuck находятся сотни магазинов, причем каждый — это автономное подразделение, несущее ответственность за свою деятельность в области маркетинга и получения прибыли. Под началом директора каждого магазина работает по 30 начальников секций, каждый из которых самостоятельно руководит своим подразделением и также отвечает за его маркетинг и достижение установленных уровней доходности. В результате в Sears между низшим уровнем управления (начальником отдела (секции магазина)) и высшим уровнем (президентом) существует только два уровня управления — директор магазина и региональный вице-президент.

4. Эксперимент Sears наглядно показывает благотворное влияние федеральной децентрализации на подготовку следующего поколения менеджеров. Сразу же после войны в Sears пришло много новых молодых работников. Их распределили по отделам весьма произвольно. Примерно треть из них попали в крупные магазины, другая треть — в маленькие остальные — в подразделения, работающие с почтовыми заказами. Пять лет спустя лучшие из молодых сотрудников, работавших в больших магазинах, стали начальниками отделов (секций); лучшие из начинавших в небольших магазинах приобрели достаточно опыта для того, чтобы самостоятельно управлять этими магазинами. В посылочных компаниях Sears (подразделениях, которые обрабатывали полученные по почте заказы покупателей) в течение всех этих лет было, пожалуй, больше всего возможностей. Но именно это направление было организовано по функциональному принципу. Вот этим и объясняется тот факт, что лучшие из молодых кадров, попавших в почтовые компании, уволились; те же, кто остались спустя пять лет, все еще занимают мелкие должности, не рассчитывая на повышение. Примерно такие же результаты можно наблюдать в крупной компании, выпускающей грузовики и трактора.

Крупнейшее подразделение компании имеет собственный литейный цех, который входит в производственный отдел. Все остальные подразделения (всего их три) пользуются услугами второго (не такого большого, как первый) литейного цеха. Этот цех также принадлежит компании, но он организован как автономная производственная единица, имеющая право продавать свою продукцию не только внутри компании, но и внешним партнерам. Капиталовложения из расчета на тонну номинальной производительности (готового металла) одинаковы в обоих цехах; выпускаемая продукция тоже практически одинакова. Но при этом все инновации, освоенные за последние 20 лет, были внедрены именно в цеху, который работает как самостоятельная производственная единица. Его доходы постоянно на одну пятую выше, чем доходы первого литейного цеха, несмотря на то, что он работает в условиях более жесткой конкуренции на открытом рынке, подверженном обычным колебаниям. К тому же второй цех за последние 20 лет дал компании трех вице-президентов, а первый так и работает под управлением директора, который занял свою должность в том году, когда литейный цех только построили.

5. Наконец, федеральная децентрализация позволяет проверить сотрудников на готовность к самостоятельному управлению, гораздо, раньше и на разумно низком уровне.

Два сотрудника крупной компании, производящей упаковку, считались в целом "бесспорными престолонаследниками". Один был в высшей степени компетентным специалистом в области производства, второй — старшим помощником президента. Когда компанию реорганизовали по принципу автономных направлений, оба кандидата на высшие посты были назначены генеральными менеджерами двух только что созданных продуктовых направлений. В течение трех лет стало ясно, что ни один из них не годится для работы на высшей управленческой должности. Бывший специалист по производству не мог руководить, учитывая интересы всего бизнеса. Он не уделял должного внимания маркетингу и опытно-конструкторским разработкам, не мог планировать бюджет. Бывший помощник президента оказался не способен принимать решения. Он постоянно обращался с вопросами "наверх" вместо того, чтобы взять ответственность на себя. Собственно говоря, оба годились только на то, чтобы вернуться на прежние должности, на "вторые роли". А вот трое других сотрудников, которые никогда не считались претендентами на высшие должности, когда им доверили общее руководство небольшими подразделениями, быстро проявили себя как лидеры. "'Мы взялись за децентрализацию скорее из-за того, что это было модно, а не потому, что верили в нее или осознавали се необходимость, — признал недавно президент компании. — Наша компания расширилась за срок в два раза, меньший, чем тот, о котором мы только мечтали; самый большой рост продаж и прибыли наблюдался на направлениях, которые считались у нас самыми проблемными. Кроме того, децентрализация спасла нас в самый критический момент, когда мы едва не совершили роковую ошибку, собираясь назначить на руководящие должности совершенно не подходящих людей. Лично я больше никогда не буду принимать таких решений на основании только своих суждений о подчиненных, а только после проверки их умения работать и брать на себя ответственность. Мы назначили восьмерых генеральных менеджеров направлений; только трое из них работали так, как от них ожидали. Двое — наши лучшие кандидаты — никогда не поднимутся выше тех постов, которые занимают сегодня. А еще трое, на которых возлагалось меньше всего надежд, оказались выше всяких похвал и показали себя специалистами мирового класса". И начальники отделов в Sears, и руководители направлений в компании по производству упаковки знают, чего он них ждут, поскольку это определено глобальными целями возглавляемых ими направлений. Поскольку они работают над достижением этих целей, им не надо беспокоиться о том, чего хочет их начальник; они всегда могут четко изложить ему, чего они хотят и что им нужно.