Сопоставление процесса принятия решений группой и отдельным человеком

Основной вопрос для любого руководителя, размышляющего, стоит ли возлагать ответственность за какое-то решение на команду, заключается в том, лучше ли решения, принятые командой, тех, которые принимают отдельные люди. Факты говорят следующее: в сумме решения команд превосходят решения, принятые отдельными людьми (Brown, 2000; Stasser& Dietz, 2001). Это поддерживает стремление менеджера использовать для принятия решений команду. Более важный вопрос в отношении человеческого фактора — превосходит ли «лучший член команды» саму команду. Многие исследования ясно показывают, что «лучший» член команды превосходит команду (обзор в работе Hill,1982), но «более прагматические» исследования работы реальных команд говорят о том, что команды превосходят своих «лучших» членов в 97% случаев (Michaelsen, Watson &Black, 1989).

Возможно, именно интерес к этому вопросу привел к организации множества курсов для менеджеров и руководителей высшего звена, посвященных этой теме, на которых деловые люди должны решить сложную задачу, включающую моделирование, в ходе которого они оказываются в тяжелом положении в неблагоприятной внешней среде: арктической тундре, выжженной пустыне, коварных джунглях и должны совместно разработать и разыграть стратегию, обеспечивающую выживание. Некоторые компании на самом деле помещают людей в подобные ситуации (пример 4.1), на «выживании» строятся некоторые популярные телевизионные шоу (пример 4.2), и некоторые команды отличаются в видах спорта с повышенным риском. Но в лабораториях и классах для руководящих работников членов команды просто просят ранжировать (в порядке важности) полезность некоторых объектов (например, электрический фонарик, фляга с водой, ножи и т. д.).

Порядок ранжирования, установленный командой, затем сопоставляется с тем, который дан специалистами, и, кроме того, с порядком, предложенным каждым членом команды.

Пример 4.1

Построение команды на высоте 10тыс. футов

Компании группы Таппа Oldfield, занимающейся программным обеспечением, нужно установить взаимоотношения новичков и «старой гвардии». Эта компания хотела пойти по нестандартному пути, поэтому сотрудников попросили шагнуть за борт самолета на высоте 5 тыс. метров. Объединяющее упражнение, выполненное высоко в небе, сделало сотрудников более активными и уверенными в себе — если они сумели преодолеть страх при выполнении затяжного прыжка с парашютом, они сумеют решить и рабочие вопросы (Klein, 2001).

Подобным же образом компании могут послать членов своей команды на ранчо Deer Hill в Калифорнии, где на них надевают страховочное снаряжение и поднимают на 13-метровую высоту. Люди должны преодолеть свой страх c помощью членов команды, оставшихся на земле (PR Newswire, August 2001). А в Gammons Gulch, западном городе в 60 милях к востоку от города Тусон, штат Аризона, построенном из стандартных блоков, фирмы могут заплатить от $1200 до $250 тыс. за разработанный по сценарию заказчика вооруженный инцидент (Desert News, 2001).

В одном из экстремальных примеров генеральный директор компании Demandline.com Пат Бёнз, сказал своим пяти вице-президентам, что, возможно, им нужно будет «подумать о том, чтобы приобрести спортивную форму, и быть готовыми пробежать шесть миль с тяжелым рюкзаком и взять одежду для очень холодной погоды» (Strasburg, 2000, р. В-1). Перед отправкой он им ничего больше не сказал. Несколькими часами позже они оказались в Анкоридже, штат Аляска, с рюкзаками весом около 40 килограммов. Четыре дня испытывалась их стойкость. Эта управленческая команда небритых мужчин взобралась на высоту в 1,5 километра к покрытой льдом вершине пика Матанеска по пояс в снегу, употребляя в пищу походные продукты и вырубая во льду пещеры для жилья (Strasburg, 2000).

Пример 4.2