Глава 4. Принятие управленческих решений

Томсон Л. Принятие решений в команде: трудности и решения

7 февраля 1999 г. в Лондоне собралась ревизионная комиссия совета директоров корпорации Enron для того, чтобы выслушать поразительные новости. Аудиторы компании охарактеризовали ведение бухгалтерского учета компанией Enron как весьма рискованное. Дэвид Б. Дункан, возглавлявший команду аудиторской фирмы Arthur Andersen LLP в этой компании, проинформировал ревизионную комиссию, что бухгалтерский учет компании Enron «балансирует на грани допустимого (Byrne, 2002). Тем не менее, ни один из директоров не возражал против процедур, описанных аудиторами, не просил выслушать другое мнение и не требовал использования более осторожного подхода.

На самом деле комиссия обнаружила, что похожие инструктивные совещания проводились фирмой Andersen по один или два раза в год, начиная с 1999 и по 2001 гг. включительно и всегда приводили к одному и тому же результату: аудиторы говорили членам совета директоров, что Enror проводит очень рискованную учетную политику, но никто не занимался этим достаточно, для того чтобы изучить все детали или возразить. Более того, члены совета директоров компании Enron знали о многих рискованных бухгалтерских проводках, конфликтах интересов, сокрытии задолженностей, которые могли привести компанию к взрыву в случае возникновения очевидных вопросов, и могли их предотвратить (Byrne, 2002). Об этом также была осведомлена и фирма Andersen.

Бывший генеральный директор фирмы Andersen Джо Берардино группировал своих клиентов по четырем категориям в соответствии со степенью риска — максимальной, высокой, средней и низкой. Корпорация Enron была среди 50 клиентов, отнесенных к группе с максимальной степенью риска. Одного этого должно было бы быть достаточно, чтобы компания Enron попала под пристальный контроль фирмы Arthur Andersen, но этого не произошло. На деле конфликтные ситуации в фирме обсуждались таким образом, чтобы высшие руководители никогда о них не узнали (Byrne, 2002b).

Выяснились ошибочные суждения и безрассудное, если не сказать легкомысленное, принятие решений в корпоративной среде. Более того, катастрофы в результате принятия решений в компаниях Enron, Arthur Andersen, Worldcom, Qwest, Tycon Sothebyco - соответствуют интуитивному мнению большинства людей о том, что решения, принятые комиссиями, могут быть самого низкого качества. Тем не менее качественное принятие решений в командах может дать выдающиеся результаты — гораздо лучшие, чем те, которых могут достигнуть отдельные работники. Ключевым моментом здесь является то, как спроектировать команду, чтобы она принимала правильные решения.

Неудачи компаний Enron и ArthurAndersen отчасти, возможно, произошли вследствие некачественного процесса принятия решений в команде. Когда судишь задним числом, кажется абсурдным, что такие хорошо подготовленные и умные люди, как, например, бывший профессор бухгалтерского учета Стэндфордского университета Роберт К. Йейдике и другие могли не обратить внимания на столь ясные и конкретные предупреждающие сигналы. Однако, как мы знаем, этот пример не отличается от других примеров принятия ошибочных решений, которые возникали в корпоративной среде. Поскольку ошибочные решения могут привести к тяжелым последствиям не только для данной компании, но и для ее сотрудников, акционеров и общества в целом, необходимо разобраться в процессах и практических шагах, которые приводят к ошибочным решениям в команде.

Принятие решений — это основной вид деятельности, которым должны заниматься команды независимо от того, какова их структура управления — самопроектируемые они, управляемые менеджером или целенаправленные. Это верно для временных, творческих групп и для команд, созданных для решения какой-то проблемы. Принятие решения — это интегрированная последовательность действий, которая включает сбор, анализ информации и обмен ею; создание и идентификацию альтернативных последовательных действий; выбор среди альтернативных вариантов путем объединения часто различных взглядов и мнений членов группы, а также осуществление выбранного варианта и контроль последствий принятого решения (Guzzo, Sales & Associates,1995). Схематичная диаграмма идеализированного набора видов деятельности, из которых состоит процесс принятия решения, отображена на рис. 4.1.

Рис. 4. 1. Анатомия процесса принятия решения группой

Источник: Forsuth, D. 1990. Group Dynamics. Pacific Grove, С A: Brooks/Cole.

Информация часто неравномерно распределяется между членами команд и должна интегрироваться, и такой процесс интеграции может быть усложнен неопределенностью, различным статусом членов команды, их неспособностью оценить важность той информации, которой обладают они, или информацией, которой обладают другие, и т. п. Существует множество хорошо описанных ошибок при принятии решений, которые оказывают влияние на способность обрабатывать информацию и взвешивать различные варианты (для подробного обзора обратитесь к Bazerman, 2002;Murnighan &Mowen, 2001). К сожалению, ряд ошибок при принятии решений группами возникает и в командах.

Теперь мы приступаем к обсуждению основных различий между решениями, принимаемыми группой и отдельным человеком. Оставшаяся часть главы посвящена выявлению пяти ловушек при принятии решений, с которыми часто сталкиваются команды и в которые, они попадают. Для каждого случая мы опишем проблему и затем предложим превентивные меры. Первая проблема, которой мы уделим внимание, это шаблонное мышление, тенденция приходить к общему мнению при принятии решения группой. Затем мы обсудим расширение приверженности, парадокс Абилина, поляризацию группы и принятие неэтичных решений.