2018-02-14
1099
Основная цель преобразующего (трансформационного) лидерства – ставить перед игроками вдохновляющие задачи, побуждая их самих примеривать на себя лидерские роли, стремиться к высоким достижениям, личностному росту, содействовать процветанию клуба. Преобразование своих подчиненных в лидеров требует от руководителя ряда исключительных качеств.
Идеализирующее влияние (харизма)
Руководитель демонстрирует уверенность. Делает акцент на доверии к подчиненным, концентрируется на трудных вопросах, заявляет о своих приоритетных ценностях, подчеркивает значимость ставящихся целей, принимаемых обязательств и этических последствий принимаемых решений. Такими руководителями восхищаются как ролевыми моделями, рождающими людях чувство собственного достоинства, преданность, уверенность в себе, готовность работать для достижения общей цели.
Воодушевляющая мотивация
Руководители вселяют бодрость, повышают оптимизм и энтузиазм последователей, передают им свое видение достижимого будущего. При этом они обеспечивают такое видение (картину) будущего, которое стимулирует активность последователей, направленную на достижение более высокого уровня рабочего задания и личностного развития.
|
|
|
Вот, что пишут о тренере сборной Англии, Эрикссоне: «Именно оптимизм тренера и вера в силы команды придают уверенности игрокам. Он внушает доверие тем, что верит в своих футболистов, в их способность усиленно трудиться и отдавать силы».
Интеллектуальное стимулирование
Руководитель побуждает подчиненных к переосмыслению прежних традиций и взглядов, стимулирует обнаружение другими в себе новых перспектив и путей их реализации, поощряет выражение идей и размышлений.
Индивидуализированное внимание
Руководитель обращается с другими как с индивидуальностями, учитывает их индивидуальные потребности, способности и притязания, внимательно выслушивает, способствует их развитию, помогает советом, обучает.
Почему в одной команде игрок реализовывается, а в другой остается незаметным? Во многом заслуга раскрытия таланта принадлежит тренеру. Мы можем наблюдать, как тренер открывает игрока, развивает его потенциал. Признать талантливого игрока – вот к чему стремятся эффективные тренера.
Таким образом, эффективный лидер – это лидер преобразующий: он не просто эффективно управляет футболистами, но и «преобразует» их, изменяет, превращает в лидеров.
Резюме
- Эффективное лидерство складывается из трех составляющих:
· коммуникативное лидерство, т. е. лидерство, ориентированное на эмоциональный компонент взаимодействия между лидером и группой.
|
|
|
· проектное лидерство, т.е. лидерство, ориентированное на когнитивный компонент взаимодействия.
· ситуационное лидерство, т.е. лидерств, при котором взаимодействие с подчиненными реализуется с акцентом на поведенческий компонент социальной установки (вовлечение группы в осуществление процесса перехода в будущее).
- Лучший лидер ("суперлидер") — это тот, кто превращает подавляющее большинство идущих за ним людей в лидеров.
- Шаги на пути к суперлидерству — 1) стать лидером для самого себя; 2) показать пример такого "самолидерства" другим, давая им возможность увидеть, что оно приносит успех; 3) демонстрировать уверенность в возможностях своих подопечных / партнеров, 4) побудить их установить для себя цели и помочь сформировать позитивные модели мышления.
- Суперлидерство дополняет и связывает между собой те типы лидерства, которые исторически ему предшествовали: директивное, транзакционное и трансформирующее.
- Преобразование своих подчиненных в лидеров требует от руководителя ряда исключительных качеств:
· идеализирующее влияние (харизма)
· воодушевляющая мотивация
· интеллектуальное стимулирование
· индивидуализированное внимание
Тренер-импровизатор: будущее управления проектами [26]
Рост неопределенности, изменчивости условий управления, а также связанный с ним переход к проектным формам работы в современных организациях формируют новые требования к лидеру. Переход от стабильных структур к непрерывному структурированию сделал синонимами слова «управление» и «управление изменениями». В сегодняшних проектах скорость внутренних и внешних изменений столь велика, что их руководители все чаще вынуждены переходить к «открытому планированию» [27] и импровизации. Наконец, подобно тому, как в современном бизнесе растет значимость нематериальных активов и способности руководителей управлять неосязаемым (временем, отношениями, эмоциями, впечатлениями, знаниями), преобразуется и само лидерство: оно становится все менее зримым, персонифицированным, индивидуальным. Подобно древним духам, оно рассеяно между членами проектной команды, - каждый из ее участников должен уметь «вызвать» его в нужный момент и стать его «воплощением» на время выполнения соответствующей задачи. Меняется и роль официального руководителя проекта: из «царя» он превращается в «духовного наставника», - говоря современным языком, - в тренера команды.
Футбольное тренерство – одна из наиболее ярких моделей управления организациями в условиях неопределенности. Во-первых, тренер футбольного клуба, - а в еще большей степени, тренеры дубля и сборной, - не может сделать постоянным и задолго до матча спланировать состав игроков своей и чужой команды. Перед матчем он должен быстро превратить в слаженное целое имеющийся в его распоряжении набор футбольных талантов. То же самое происходит сегодня с проектными командами: границы проектных групп все более расплывчаты и простираются далеко за пределы организации, их состав меняется на 50% в зависимости от стадии проекта и характера решаемых задач, они все более напоминают социальные сети, - то есть группы специалистов с низкой сплоченностью и проницаемыми границами, редко непосредственно контактирующих друг с другом, но способных быстро мобилизоваться для взаимопомощи и решения сложной задачи. Как и футбольный тренер, менеджер проекта должен обеспечить взаимодополнительность игроков, в кратчайшие сроки «заточив» их на работу в связках друг с другом.
Во-вторых, футбольный тренер не может выскочить на поле в роли нападающего или защитника, с началом матча он утрачивает возможность непосредственно направлять действия своих игроков. И это тоже один из признаков современного управления проектами: менеджер все более уязвим, он утрачивает непосредственный контроль над членами проектной группы и должен полагаться на доверие.
|
|
|
Кроме того, влияние менеджера на команду носит отсроченный характер: если воспользоваться геометрической метафорой, современный менеджер (футбольный тренер) должен уметь видеть игроков не в виде точек, ограниченных настоящим, а в виде линий, уходящих из прошлого в будущее. В проектной действительности очертания фигур смазаны, словно на фотографии футболистов в движении к воротам противника. Футболист (член команды) не тождественен себе настоящему, так как часть его личности находится в будущем, которое еще не состоялось и реализуется действиями всей команды. Поэтому усилия тренера, вложенные в команду на сборах или перед матчем, прорастут и дадут плоды лишь спустя время.
И наконец, в футболе, как и в современных проектах, результат всегда может быть оспорен. Здесь не бывает окончательно проигравших или выигравших. Каждый тайм – это своего рода новое рождение из пепла. Победа в одном матче может смениться поражением в другом. Более того, несмотря на то, что к концу турнира стоимость ошибки тренера или игрока многократно возрастает (как и в бизнесе), именно готовность ошибаться и работать над ошибками становится условием долгосрочного успеха клуба или сборной.
Не имея более возможности играть по заранее написанным нотам, подобно руководителю джаз-бенда, футбольный тренер (менеджер проекта) должен уметь быть лидером-импровизатором. Это означает, что он превращает футболистов в мастеров спланированной, хорошо отрепетированной импровизации в ходе матча. Импровизация невозможна без «минимальной структуры», то есть минимума стабильности и организации. Это хорошо видно на примере джазовых ансамблей. Вот как описывает импровизацию без структуры один из выдающихся джазовых лидеров Стив Лэйси: «У меня была группа в 1966 г. с Энрико Рава и Джонни Дайани и Луисом Мохоло [записанная на The Forest and The Zoo], и мы играли совершенно свободную музыку: освобождаясь поочередно от мелодии, ритма и гармонии, пока мы не стали совершенно свободны от этих вещей. Но через год все это стало звучать совершенно одинаково, это не было больше свободным. Итак, мы стали структурировать свободу, стали ограничивать ее. Это было началом нового периода, который расцвел сейчас - пост-свободный, поли-свободный, контроль над тем, что мы узнали во время революции 60-х. Мы используем этот материал как ингридиент - но ограниченным со всех сторон»[28].
|
|
|
В футболе, как и в современной организации, минимальная структура обеспечивается не только соблюдением правил игры. Как оказалось, стабильность складывается из нескольких компонентов – это доверие руководства клуба к тренеру, доверие внутри команды и доверие тренера к команде, высокий профессионализм футболистов, умение членов команды опираться на большой набор заранее отрепетированных многоходовок, стандартов и клише.
Тренеру (менеджеру проекта) необходимо право на риск – доверие руководства клуба (компании) вне зависимости от результатов конкретного матча (этапа проекта). Умение лидера установить связи доверия со всеми заинтересованными сторонами, – инвесторами, топ-менеджментом, сотрудниками и болельщиками, - становится одним из залогов успешности проекта. Точно также, тренер должен вырастить доверие между игроками, дать футболистам почувствовать доверие к ним с его стороны. В команде может не быть сплоченности, но без доверия проект рассыпается словно карточный домик.
Еще одно требование - высокий профессионализм футболистов. Работа тренера и команды публична, о любом промахе становится известно тысячам людей. Растущая прозрачность и зримость результата приводит к тому, что сегодня тренер не может себе позволить включение в состав команды (проектной группы) игроков исключительно по критериям личной лояльности, симпатий, общей национальности или социального происхождения. Точно также, в рамках своего проекта у тренера уже нет времени на превращение посредственности в «профи». Большой футбол, как и бизнес сегодня, - это война талантов.
Только для профана, впервые пришедшего на футбольный стадион или в джаз-клуб, на сцене царит абсолютная спонтанность. В действительности, импровизация опирается на тщательно отрепетированный набор сценариев, клише и цепочек, комбинируя которые, футболисты и джазмены на наших глазах создают неожиданное решение. Тренер должен обеспечить совместное знание участниками команды различных алгоритмов игры, узнаваемость той или иной ситуации как сигнала к совместному действию.
В проектной действительности отсюда следуют два принципиальных требования к тренеру: он должен быть драматургом тренировок и фасилитатором обмена знаниями.
Во-первых, тренер (руководитель проекта) должен использовать любую возможность для того, чтобы превратить событие на поле или эпизод в жизни проекта из уникального, неповторимого случая в образец, часть репертуара, клише. В этом отношении, тренировками становятся не только утренние и вечерние репетиции, но и сами матчи. От того, как поставлены драматургия репетиций и совместный просмотр сыгранных матчей, зависит степень развития «коллективной памяти» и «командного разума» игроков.
Руководитель проекта постоянно оказывается в ситуации, когда у команды нет своей сколько-нибудь продолжительной совместной истории и эту историю нужно создать или восстановить в коллективной памяти буквально за несколько часов. Это значит, что он должен обладать способностью создавать и изменять «командное время». Какие навыки для этого необходимы? В 1999 г. исследователи П. Томс и Дж. Пинто получили премию за лучшую статью года от «Журнала управления проектами» за свое исследование субъективного времени успешных прожект-менеджеров. Им удалось выявить несколько характеристик, помогающих управлять временем команды: 1) искривление времени (time warping) – способность приближать прошлое и будущее к субъективному настоящему команды и внешних заинтересованных сторон проекта; 2) формирование образа будущего – способность постоянно удерживать и корректировать в воображении картину конечного результата проекта, создавать будущее в воображении команды; 3) способность дробить будущее проекта на мелкие, связанные друг с другом, более управляемые части; 4) полихронность – способность одновременно думать о разных делах, отслеживать параллельно идущие процессы, увязывать друг с другом в разные по масштабу циклы, разные их стадии; 5) интуитивное предвидение будущего, с опорой на отрефлексированный опыт прошлого; 6) подытоживание прошлого (recapturing the past) – способность резюмировать и оценивать сделанное командой, выхватывать из истории проекта возможности для будущего.
Во-вторых, лидер-импровизатор – это лидер, который осваивает новые образцы поведения за счет имитации, подражания, пародирования других лидеров и включения их импровизации в свой собственный контекст. Иллюстрацией может служить «обмен четверками» (trading fours) в джем-сейшн, в ходе которого джазмены стремятся переиграть друг друга, обмениваясь короткими (двух- или четырехтактовыми) музыкальными фразами. Кроме того, пародирование и заучивание фрагментов из выступлений выдающихся джазменов является необходимым условием формирования любого музыканта-импровизатора. В процессе обучения джазмена ведущую роль играет слушание и воспроизведение великих образцов (равно как и sitting in – «подсаживание» на короткий период к профессиональным ансамблям)[29]. Применительно к футболу это означает, с одной стороны, что в ходе репетиций и обсуждения совместного опыта тренер должен создать условия для того, чтобы игроки учились друг у друга, обменивались знаниями и опытом. Управление знаниями сегодня становится одной из ключевых функций менеджера проекта.
С другой стороны, тренер должен иметь развитый «футбольный слух», то есть уметь различать сценарии других тренеров и включать их в свои тактические решения. Футбольный тренер должен следить за игрой других команд, лично выезжать на их матчи не только для отбора потенциальных игроков своего клуба, но и для расширения своего собственного тренерского репертуара.
Но самое сложное – научить игроков включать импровизацию друг друга в свой собственный контекст и создавать голевые возможности друг для друга. В джазе этому учит необходимость передавать друг другу сольную партию, подобно тому, как в футболе игроки передают друг другу мяч. Известное высказывание тренера французской сборной Мишеля Идальго «У кого мяч – тот и лидер» хорошо иллюстрирует смену лидера в сегодняшних проектных группах.
Но что происходит с официальным руководителем проекта в тот момент, когда мяч не у него (как это бывает с капитаном команды) или он не может непосредственно вмешиваться в игру (удел главного тренера)? Для ответа на этот вопрос еще раз воспользуемся примером из джаза. Роль руководителя джаз-бенда схожа с ролью регулировщика уличного движения – он устанавливает правила, по которым лидерство переходит от одного музыканта к другому. Но на этом аналогия заканчивается: во время солирования своих подчиненных, руководитель может играть две роли. Во-первых, он может аккомпанировать (comping), удерживая музыканта в общем контексте. Во-вторых, он может обеспечить тишину (в джазе это называется strolling – «прохаживание»), давая солисту полную свободу для импровизации. Управление контекстом (рамками ситуации) и свободой (креативностью) футболистов осуществляется тренером в установке на игру перед матчем и между таймами, в ходе совместного просмотра сыгранного матча, в индивидуальных встречах с игроками. Продолжая нашу геометрическую метафору, можно сказать, что секретом успеха в работе с футболистами является умение положить «линии» на «плоскость», то есть не перечеркнуть видение футболистом (членом проектной группы) своего амплуа, сильных сторон и перспектив развития, а включить его в стратегию турнира (контекст бизнес-целей).
Наконец, исследования показывают, что успех лидера-импровизатора в значительной степени зависит от того, удастся ли ему сделать командную задачу исключительной, безотлагательной и значимой в глазах подчиненных [30]. В джазе это достигается обращенностью импровизации к слушателю. Как пишет музыкальный критик В. Коровкин, «джазмен часто - хотя и не обязательно всегда - имеет намерение сообщить что-то аудитории, «говорить» с ней. Начиная с эпохи бопа среди джазовых музыкантов возникает термин «послание» - the message, причем именно так, с определенным артиклем, говорящем о том, что это «послание» постулируется как «единственное», «основное». Наличие воспринятого «послания» становится высшим критерием ценности здесь-и-сейчас джазового исполнения, а способность регулярно доносить «послание» до аудитории - критерием значимости всего творчества того или иного музыканта»[31].
Понятно, что речь идет вовсе не только о победе над другим джазовым ансамблем в технике, гармонии и ритме. Игра (проектная действительность) обращена к публике, к тем, кто вне поля, не только своей целевой, но и своей ценностной составляющей. Поэтому успех импровизации зависит не столько от настроя игроков на победу в матче, сколько от понимания того, ради чего эта победа необходима, – иными словами, с каким посланием команда выходит на стадион. А значит, футбольный тренер не может сделать импровизацию ценностью для футболистов, не обозначив ценностного ядра своей команды, - того, что Алекс Фергюссон назвал «командным духом» клуба «Юнайтед». Как и в джазе, в футболе и в современных проектных командах не нужна высокая сплоченность, но индивидуалистическая философия «свободных профессионалов» должна дополняться общностью ценностей, а роль тренера-стратега – ролью духовного лидера, ставящего сверх-цели и бросающего вызов таланту своих игроков.
С каким «посланием» выйдет команда ФК «Зенит» на последние матчи турнира?
Дилемма тренера: жесткий контроль или абсолютное доверие? [32]
Доверие к людям содержит в себе элемент риска и прыжка в неизвестность; оно требует мужества.
(Милтон Майерофф)
Самое страшное неверие – это неверие в самого себя.
(Томас Карлейль)
Человек, который чувствует себя руководителем, головой, представительным лицом организации, находится в совершенно особенной, уникальной ситуации. Приблизиться к пониманию ее способен лишь тот, кто занимал такую должностную позицию ранее или делает это в текущий момент времени. Менеджер сегодня сталкивается с серьезной проблемой, когда, с одной стороны, он понимает, что доверять он не может никому, а, с другой, приходит к выводу, что доверие – единственный ключ к успеху. Высокая конкуренция заставляет руководителя ставить на первое место в отношениях с партнерами, союзниками, коллегами и подчиненными осторожность, и даже настороженность. Однако принципиальным, магистральным звеном конкурентной способности организации, с другой стороны, становится уже не осторожность, а эффективность, то есть успешность организации во всех актуальных для нее сферах жизни и деятельности общества.
Принципиальной составляющей успеха, развития и эффективной работы организации является доверие. Об этом говорят многие исследователи[33], однако гораздо любопытнее, что им вторит опыт: интервью с И. Доброхотовой (фирма «Бест»)[34], интервью с генеральным директором «Теле2 Челябинск» Александром Шинкевичем[35], интервью с Сергеем Шашуриным[36], интервью с Н. Линком[37], интервью с исполнительным директором НПФ «Прогресс-Доверие» Сергеем Бровчаком[38]...
Очень логично, что тема доверия чрезвычайно актуальна и для тренера футбольного клуба, ведь он, по существу, является первым лицом клуба... Франко Бальдини, директор «Ромы», в конце июля вынужден был признать, что позиция Капелло пошатнулась, «Капелло потерял доверие...»[39]
Итак, на доверии строится бизнес, на доверии держатся отношения как межличностные, так и внутри целых организаций.
Где «находится» доверие в организации? Как его увидеть или померить? Ответ на эти вопросы можно сформулировать в двух словах: «организационная культура». К счастью, в этом отношении жизнь организаций неплохо изучена. Существующая в организациях корпоративная культура - сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения, - является оригинальной смесью из существовавших в истории типов организационных культур: органической, предпринимательской, бюрократической и партиципативной [40]. Именно в системе разделяемых всеми представлений и норм существует доверие. Оно занимает специфическое место, конкурируя с недоверием. Схематичным образом это можно было бы представить так:
Остановимся подробнее на этих четырех «квадратах»-ситуациях. Первый из них – ООК – или органическая организационная культура, содержит в себе сочетание высокого доверия и низкого недоверия. Второй – ПОК – партиципативная организационная культура, сочетает высокое доверие и высокое недоверие. Третий – ПОК – предпринимательская организационная культура, включает смесь высокого недоверия с низким доверием. Четвертый – БОК – бюрократическая организационная культура, состоит из низкого недоверия и низкого доверия.
Наиболее типичной для российского бизнеса сегодня, в том числе и для футбольных клубов, является такая ситуация, когда в организации переплетаются две организационные культуры: органическая и бюрократическая. Именно на этом варианте следует остановиться детальнее.
Такая организация направляется одновременно сильным руководством и согласием с общей идеей. В качестве последней может выступать, например, игра в футбол ради футбола, профессионализма. Воплощением сильного руководства может быть авторитарный лидер-управленец, руководитель[41]. В качестве основания для принятия решений в такой организации выступают два принципа: исходное согласие всех, кто участвует в принятии решения, с целями и ясное и сосредоточенное продумывание, выполняемое руководителем и лидером. В такой организации со смесью органической и бюрократической организационных культур не существует ясных разделяемых всеми взглядов о направлении общего развития. Лидерство здесь опирается на власть и положение. Трудностям в такой организации либо не придают значения, либо пытаются решить с помощью укрепления руководства и следования правилам. Желания и интересы людей здесь оцениваются с точки зрения их согласованности с целями организации и стараются быть подчинены интересам организации. Именно руководство, человек, который считает себя и реализует роль представительного лица и «головы» организации, определяет линии развития и возможные сильные звенья, лидеров. Общения здесь мало, оно формально и подчиняется правилам. Информация и данные расцениваются как персональное знание организации, которое не следует выносить вовне и доступ к которому ограничен[42].
В такой организации люди не доверяют друг другу, их общение формально и задано правилами. Руководство и рядовые члены в равной степени следуют принципу: «доверие нужно завоевать, доверенных можно купить» (Веслав Чермак-Новина). Завоевать доверие по мнению, царящему в такой организации, находясь с человеком в деловых отношениях, просто невозможно. Всегда будут существовать конкуренция и нормы, вопреки которым вряд ли кто-то сможет действовать, а, следовательно, всегда вероятна такая ситуация, когда человек вынужден будет поступить в соответствии с «законом», нарушая при этом уговор с тобой, а точнее нарушая доверие между вами. Но, одновременно, в организации такого типа действует и другой принцип: нет причин сильно недоверять, относиться настороженно, так как все уже регламентировано правилами, нормами и понятиями. Против них, вопреки им не станет поступать никто, поэтому поведение людей в определенной степени предсказуемо.
Здесь вспоминаются слова человека, успешность и эффективность которого считаются бесспорными: «Здоровое недоверие - хорошая основа для совместной работы.» (Иосиф Сталин). Принципиальным является эпитет «здоровый». Здоровая степень доверия и недоверия одновременно – вот залог успеха. Мы говорили в начале статьи об эффективности организации, о том, что ключевым моментом на пути к успеху преуспевшие люди называют доверие.
Именно сейчас возникает вопрос: насколько эффективна и успешна столь распространенная в нашей стране система, которая сочетает в себе органическую и бюрократическую культуры? Насколько такая организация может справляться с задачей, если главным ее параметром является результативность. Достижение результата на современном рынке, при высокой, постоянной конкуренции и напряжении, в условиях, когда практически любой твой коллективный шаг отражается на турнирной таблице, то есть на результате, невозможно без здорового сочетания доверия и недоверия.
Сочетать такие вещи, воплотить это способны только мужественные люди. Как ни странно, все здесь упирается в некоторое личностное качество, а это значит, что каждый может на уровне своей личности сделать шаг навстречу успеху. Для этого нужно только мужество.
Лидерство в стиле Эриксона [43]
Лидер, как на поле, так и вне его,
способен превратить позор в победу
Спорт – идеальная арена для лидерства. Именно этой важной теме был посвящен предыдущий выпуск вестника. Как уже было сказано, чтобы превратить игроков в лидеров, раскрыть их потенциал, максимально реализовать возможности команды, сам тренер должен обладать определенными качествами, ведь он должен уметь совмещать в себе менеджера, вдохновителя, стратега, психолога команды. Лидерство тренера – одна из необходимых составляющих лидерства клуба.
К числу людей, которые своей работой доказали право называться выдающимися тренерами современности, несомненно можно отнести тренера английской сборной Свена-Йорана Эрикссона. Именно его фигуре и будет посвящен данный материал.
В книге «Психология победителей», написанной английскими психологами, исследуется лидерский стиль тренера английской сборной. Эрикссон является представителем новой модели лидерства, важнейшими качествами которой являются:
- чувство ситуации (осознание ситуации и адаптация к ней),
- аутентичность (верность самому себе),
- способность отождествить себя со своей командой (взгляд на мир их глазами) и в то же время противопоставить себя ей.
Разница между «новыми» и «старыми» лидерами отчетливо видна из следующей таблицы:
| Старые лидеры | Новые лидеры |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Принципы Эрикссона на первый взгляд просты, но именно в них и заложена формула успеха. Остановимся лишь на некоторых из них.
