Циклы развития организации

Однако если мы сравним особенности внутрифирменных установок, регламентирующих управленческую деятельность, то увидим, что не только задачи стадии важны для понимания тех мероприятий, которые выполняются руководством в конкретный период существования организации. Не менее существенным оказывается и генеральная целевая, ценностная установка фирмы в определенный период существования.

Организационные консультанты проанализировали рад длительно существующих фирм и обратили внимание на то, что организации проходят еще один временной цикл, более длительный по сравнению со стадийным, в котором можно выделить четыре различных типа ценностных установок.

1. Установка, характерная для цикла развития организации «тусовка», ставит во главу ценности межличностного общения, создания внутрифирменной целостности на базе личных контактов, приверженности общим принципам коммуникации и подобным человеческим особенностям.

2. Установка, характерная для цикла развития организации под названием «механизация», связана с пониманием ценности упорядочивания, определенности деятельности, внутренней организации. Именно на данном цикле развития организация впервые сталкивается с необходимостью замены сотрудников, которые хорошо вписываются в личностную, неформальную структуру, но не могут быть эффективными специалистами.

3. Установка, проявляющаяся в период цикла развития «внутреннее предпринимательство», провозглашает необходимость максимального участия каждого из сотрудников в «предпринимательском процессе». Такое представление о ценностях говорит о том, что любой сотрудник организации должен подходить к реализации своей деятельности как предприниматель, который представляет товар на рынке. А поэтому любой сотрудник должен хорошо знать своего клиента (и внутрифирменного также), его потребности и работать так, чтобы его продукт находил сбыт.

4. Установка, характерная для этапа «управление качеством», связана с всемерной ориентацией всех и каждого на качество. В рамках данного цикла каждый сотрудник должен озаботиться проблемой качества (соответствия представлениям заказчика о желаемом) итогового продукта, а для этого каждый из промежуточных продуктов (полуфабрикатов) должен быть максимально качественным. Хотя сама проблема понимания качества также будет требовать уточнения — что понимать под качеством конкретного товара. Для кого-то качественным будет считаться вечная зажигалка, а для кого-то — остромодная вещь даже из очень хрупкого материала.

Взгляд на организацию сквозь призму циклов развития позволяет более точно идентифицировать ее основные ценностные установки и ориентации, конкретизировать задачи, стоящие перед организацией, а также особенности управленческих подходов и кадрового обеспечения.

Резюме

1. Для понимания специфики конкретной фирмы (предприятия) необходимо проанализировать элементы, из которых состоит организация: цели, структуру, управление, финансы, персонал, технологию.

2. Все элементы организации должны соответствовать друг другу, проблемы организации — тем более, чем в большем диссонансе находятся элементы организации.

3. Зная цель, мы можем выбрать адекватную технологию, ориентируясь на имеющиеся ресурсы (как финансовые, так и человеческие), а также систему управления.

4. Жизнь организации протекает по определенным законам: стадию формирования сменяет стадия интенсивного роста, которая может перейти в стадию стабилизации, а затем — спада.

5. Если организации удается закрепиться на рынке, то она может пройти несколько циклов своего развития, более длительных периодов, которые отличаются друг от друга ценностными установками и ориентацией организации. Для первого цикла характерно особое внимание к внутренней атмосфере, созданию благоприятного (семейного) уклада, для следующего — стремление к максимальной формализации, затем — ориентация на создание предпринимательского потенциала, а далее — стремление к максимальному качеству продукции.

 

Емельянов Е.Н, Поварницына С.Е. Жизненный путь организации в бизнесе

В этой главе мы подошли к одной из самых интересных и трудных тем в понимании психологии бизнеса: вопросу о развитии бизнес-организации. Выше мы уже говорили и о пути предпринимателя, и о роли персонала, теперь же хотим остановиться на том пути, который проходит бизнес-организация, и посмотреть, как этапы жизни организации связаны с качественными изменениями позиции предпринимателя, с одной стороны, и что они значат для успеха в бизнесе с другой.

Однако начнем мы с вещей простых и известных, чтобы напомнить читателю некие базовые моменты, которые лежат в основе дальнейших построений.

 Несколько лет назад авторами была разработана так называемая «кривая организационного развития» (рис.7.2), систематизирующая то, что пришлось увидеть консультантам в результате работы с бизнес-организациями. В соответствии с этой кривой ни одна организация не может развиваться бесконечно в режиме постоянного взлета, устойчивого роста показателей. Такие взлеты возможны лишь на определенных и достаточно очерченных отрезках времени. Более того, оказывается, что даже если организация достигает удовлетворяющего ее положения и хочет сохранить статус-кво, — это тоже невозможно, по крайней мере, в бизнесе. Единственное возможное следствие остановки развития в таких случаях — это падение результативности или распад организации.

Развитие бизнес-организации на различных этапах ее жизни аналогично давно знакомой картине жизненного цикла товара и другим подобным «кривым»: за периодом роста следует стагнация, за стагнацией — кризис, который может завершиться либо крахом компании, либо ее выходом на качественно иной уровень организации деятельности.

Рис.7.2 Жизненный цикл организационного развития

t — время развития организации

S — показатели успешности организационного развития

а, b, с, d – цели развития организации на разных этапах

Этапы организационного развития:

1 – формирование

2 – рост

3 – стабилизация

4 – стагнация

5 – кризис («хаос»)

6 – распад или реформирование

 

Однако, анализируя и обобщая опыт, полученный в течение семи лет консультирования российских и западных бизнес-организаций, авторам удалось обнаружить определенную закономерность в последовательности сменяющих друг друга циклов. Свое понимание логики развития организации в бизнесе и сопровождающих ее качественных изменений мы оформили в виде «Кривой организационного развития» (Рис.7.2), дав названия отдельным этапам ее жизненного цикла. Так появилась модель, которая и предлагается читателю.

Как показано на рисунке, можно выделить четыре этапа жизни организации в бизнесе. В достаточно свободной терминологии эти этапы можно обозначить как «тусовка», «механизация», «внутреннее предпринимательство» и «управление качеством». Следует сказать, что феноменология, которая легла в основу такой «периодизации», поначалу наблюдалась авторами исключительно в российских бизнес-структурах. Однако впоследствии мы увидели, что примерно через те же качественные изменения проходит любая компания, причем главное отличие развития цивилизованного западного или восточного бизнеса состоит в том, что оно сразу может начинаться с этапа «механизации», минуя «тусовку», столь характерную для нашей страны в эпоху зарождения рыночных отношений.

Важно заметить, что определенные соответствия этим этапам можно обнаружить также в истории развития бизнеса. Так, стадии «тусовки» соответствует долгий период развития ранних форм бизнеса и предпринимательства вплоть до рубежа XIX—XX вв., когда одной из основных особенностей этой деятельности был ее по преимуществу семейный или артельный характер. Этап «механизации» ознаменовался появлением и внедрением в жизнь концепций управления Ф. У. Тэйлора и его последователей, делавших основной упор на предельно возможную «конвейеризацию» и упорядочение деятельности организации. Этап «внутреннего предпринимательства» был во многом стимулирован работами в области человеческих отношений, обсуждавшимися выше идеями партиципации, участия исполнителей в управлении, и в одном из наиболее завершенных вариантов он воплотился в идеях «управления по проектам», активно внедрявшихся уже в 60—70-х гг. нашего века.

Система «тотального управления качеством» — одна из самых последних идей в области управления. Ее широкое практическое внедрение началось лишь чуть больше десятилетия назад, после того как автор данной концепции Э. Деминг, столкнувшись с сопротивлением традиционной корпоративной культуры бизнеса в США, сделал своеобразный ход конем, на практике доказав действенность данной системы в Японии, после чего при поддержке созданных там фондов его система управления победоносно вернулась в США и Западную Европу. Ниже мы подробно остановимся на каждом из четырех этапов жизненного цикла организации в бизнесе и, по аналогии с возрастными этапами жизни ребенка, попробуем выделить те ключевые моменты, которые характеризуют данный период жизни организации, те проблемы, которые нарастают по мере созревания каждого этапа, и те противоречия, которые накапливаются внутри данного этапа и толкают организацию к переходу на новый качественный уровень.

Этап "тусовки"

Если бы нас спросили: с чего начинались бизнес-организации в России? — нам было бы нетрудно ответить. Они начинались с того, что несколько друзей, родственников, хороших знакомых или соратников по общему делу (спорт, стройотряды и т. д.) решались заняться бизнесом. В этой книге нам уже не раз приходилось говорить о множественности мотивов, которые приводят разных людей в бизнес. Здесь же нас интересует тот факт, что люди с разной исходной мотивацией в какой-то момент оказываются вместе и в качестве способа достижения своих персональных целей или реализации собственных мотивов видят создание общего бизнеса.

Само по себе это явление достаточно закономерно, особенно для России с ее «общинным» менталитетом. Большинство из тех, кто пришел в отечественный бизнес на рубеже 80—90-х гг., действовали по логике «вдвоем веселей» и, начиная совместное дело, совсем не задумывались о том, к каким последствиям это может привести. Именно этот феномен и дал название данному этапу жизни организации в бизнесе. Популярное русское слово «тусовка» было особенно модно именно в этот период и как нельзя лучше отражало ключевые особенности жизни организаций этого уровня.

 Как правило, выбор предмета бизнеса в то время был обусловлен либо профессиональной принадлежностью отцов-основателей (программисты начинают собирать компьютеры), либо имеющимися связями (внешторговские работники организуют экспортно-импортную фирму), либо общим увлечением (друзья-походники встают во главе туристической компании). При этом, разумеется, совершенно неосознанно для самих себя, группы предпринимателей-энтузиастов исходили из двух аксиом.

О первой уже упоминалось в главе, посвященной отношениям учредителей, когда говорилось о том, что большинство бизнес-организаций начиналось с равных долей собственности, распределенных между теми, кто стоял у истоков дела. Установка на приятельствование, командность или общинность (пусть читатель сам выбирает понравившееся ему понятие), а также определенный страх перед новым делом и стремление поровну разделить риск способствовали выбору позиции «на равных» из всех других психологически возможных вариантов.

Второе предположение также упоминалось в разговоре о специалистах и менеджерах. Почему-то большинству людей, начинающих свой бизнес, совершенно естественно считать, что, являясь профессиональными дизайнерами, они смогут поставить на ноги рекламный бизнес: если много лет проработали учителями, сумеют открыть частную школу, если были заняты в сфере строительства. Вполне справятся с созданием строительной компании. Как консультанты, мы, с одной стороны, не можем не понимать значения и роли фантазии или мечты для создания своего дела, однако, с другой стороны, мы не можем не видеть, что заблуждение квалифицированных специалистов относительно того, что они смогут стать столь же эффективными предпринимателями, приводило впоследствии многих к серьезным проблемам. Однако то, что опора на свою профессию придавала и придает предпринимателям уверенность в их новом деле, на психологическом уровне вполне понятно и совершенно оправданно.