Содержание финансовой работы на предриятии

ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ ЛЕВЕРИДЖ

Величина прибыли как источника развития предприятия зависит от многих факторов. Изменение объема затрат предприятия может существенно повлиять на величину прибыли. Основными элементами себестоимости про­дукции являются переменные и постоянные расходы, при­чем соотношение между ними может быть различным и определяется технической и технологической политикой, выбранной на предприятии. Изменение структуры затрат также может существенно повлиять на величину прибыли. Эта взаимосвязь постоянных и переменных расходов ха­рактеризуется категорией производственного левериджа (рычага). Действие этого рычага проявляется в том, что любое из­менение выручки от реализации всегда порождает более сильное изменение прибыли.

Сила воздействия          Валовая маржа

производственного = ----------------------------------.

рычага (левериджа)    Прибыль предприятия

Валовая маржа представляет собой разницу между вы­ручкой от реализации и переменными затратами пред­приятия. Производственный леверидж количественно характеризуется соотношением между постоянными и переменными расходами в общей их сумме и прибылью. Показатель прибыли позволяет выделить и оценить вли­яние изменчивости производственного левериджа на финансовые результаты деятельности фирмы. Если доля постоянных расходов велика в себестоимости, то фирма имеет высокий уровень производственного левериджа. Для подобной фирмы даже незначительное изменение объемов производства реализации может привести к существенно­му изменению прибыли.

Постоянные затраты вызывают непропорционально более высокое изменение суммы прибыли предприятия при любом изменении объема реализации продукции вне зависимости от размера предприятия, отраслевых особенностей его деятельности и других факторов. Чем выше удельный вес постоянных издержек в общей сумме производственных затрат предприятия, тем в боль­шей степени изменяется сумма прибыли по отношению к темпам изменения объема производства (реализации) продукции.

Подобная непропорцио­нальная динамика прибыли, обусловленная изменением левериджа, означает производственный риск. Чем выше уровень производственного левериджа, тем выше произ­водственный риск предприятия.

Необходимость в формировании понятия производ­ственного левериджа, разработке методов его оценки воз­никла с появлением процесса формирования бюджетов крупных капиталовложений. Альтернативные проекты могут отличаться по структуре расходов, что предопреде­ляет необходимость расчета критического объема продаж (пороги прибыли). Очевидно, что производственный леверидж как характеристика технической и технологической сторон деятельности предприятия оказывает существенное влияние на структуру источников средств.

Рассмотренный общий принцип действия механизма производственного левериджа характеризует потенциаль­ную возможность влиять на прибыль путем изменения структуры затрат и объема выпуска (реализации) продук­ции.

В конкретных производственных условиях проявление механизма действия этого рычага имеет ряд особенностей, которые необходимо учитывать в процессе его использова­ния для управления прибылью:

1. Положительное воздействие операционного леве­риджа проявляется только после преодоления пред­приятием точки безубыточности (порог прибыли).

2. Наибольшее положительное воздействие операци­онного левериджа достигается в зоне точки безубы­точности.

3. Механизм операционного левериджа имеет и обрат­ную направленность: при снижении объема реали­зации продукции в усиленном режиме будет умень­шаться размер прибыли.

4. Эффект операционного рычага действует постоянно только в коротком периоде, пока остаются неизмен­ными производственные постоянные затраты.

СОДЕРЖАНИЕ ФИНАНСОВОЙ РАБОТЫ НА ПРЕДРИЯТИИ

Финансовая работа на предприятиях осуществляется специальной службой или бухгалтерией. Назначение финансовой службы:

• обеспечение непрерывности производственно-коммерческой деятельности денежными ресурсами, т. е. постоянной платежеспособности предприятия и ликвидности его баланса;

• обеспечение роста доходности активов и собственного капитала;

• осуществление расчетов и выполнение финансовых обязательств перед государством и партнерами (юридическими и физическими лицами);

•разработка оперативных (текущих) и долгосрочных финансовых плана (бюджетов);

•контроль за рациональным использованием денежных ресурсов (потока денежной наличности).

Руководитель финансовой службы несет ответственность за финансовое состояние организации, оперативное управление всеми видами финансовой работы включая и регулирование денежных потоков (притока и оттока денежной наличности). Финансовая служба тесно взаимодействует с ведущими производственными и коммерческими подразделениями компании.

Финансовая работа осуществляется по трем основным направлениям:

•финансовое планирование (бюджетирование доходов, расходов и капитала);

•оперативная (текущая) деятельность по управлению денежным оборотом;

•контрольно-аналитическая работа.

Финансовое планирование заключается в разработке и анализе выполнения различных видов финансовых планов (бюджетов). В соответствии с методическими рекомендациями Министерства экономики РФ по разработке финансовой политики предприятия, бюджеты составляются по структурным подразделениям (центрам ответственности) и по предприятию в целом.

Для разработки консолидированного (сводного) бюджета используется следующая информация:

• прогнозные данные о выручке от продажи продукции;

• данные по переменным производственным издержкам в разрезе каждой товарной группы;

• обобщенные данные по постоянным издержкам с распределением их по отдельным видам, что позволяет более обоснованно оценить рентабельность отдельных изделий;

• прогнозные данные об удельном весе бартерного обмена, взаимозачетов в
общем объеме выручки от реализации продукции;

• прогнозы, касающиеся налоговых платежей, банковских кредитов и возможностей их погашения;

•данные о производственном потенциале организации (состав и структура основных средств, уровень их физического износа, коэффициенты обновления и выбытия, фондоотдача и рентабельность);

• прогноз состава и структуры оборотных активов, величины их прироста и
источников финансирования, показателей оборачиваемости и доходности оборотных активов.

Для организации системы бюджетирования в организации целесообразно создавать следующие центры ответственности:

• по доходам, включая управление маркетинговой и коммерческой деятель­ностью;

• по расходам, включая управление производством, снабжением и ремонтом основных средств;

• по прибыли, включая управление финансовой деятельностью;

• по инвестициям, куда входит управление техническим развитием и персоналом организации.

Четкое определение состава центров ответственности позволяет более интенсивно внедрять систему финансового планирования и прогнозирования.