Проектная организация

       Временная структура, создаваемая для решения одной конкретной задачи. В одну команду собираются самые квалифицированные сотрудники для осуществления проекта в установленные сроки и с заданным качеством. Когда проект завершён, команда распускается. Руководителю проекта полностью подчинены все члены группы и все выделенные для решения задачи ресурсы.

 

Матричная организация.

       В этой структуре члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных подразделений, в которых они работают постоянно. Руководители проекта отвечают за выполнение всего проекта в целом и за использование ресурсов, относящихся к проекту. Эта структура используется в крупных компаниях, занимающихся разработкой и производством сложной наукоёмкой продукции, и в организации выполняется ограниченное число сложных проектов, требующих высокого качества работ.

       Достоинства матричной структуры:

- максимальная гибкость;

- концентрация высшего руководства на вопросах стратегии;

- предоставление относительно равных прав на ресурсы для проектов;

- эффективное использование кадров;

- улучшение и рост информационного обмена в организации.

       Недостатки:

- сложность в управлении, нарушается принцип единоначалия;

- трудность в определении и поддержании нужного баланса между двумя линиями управлениями;

- увеличение затрат на управление.

- повышенные требования к совместимости работников.

 

Внутрифирменный венчурный бизнес.

       Это новый вид организации НИОКР и производства. Формируются новые организационные единицы с высокой степенью самостоятельности. Они наделяются широкими правами и необходимыми ресурсами для осуществления научно-исследовательских работ, производства, маркетинга и т.д.

       Задачей венчурного подразделения является не только разработка нового продукта, но и доведение его до начальной стадии реализации.

       Степень независимости венчурного подразделения больше, чем у проектно-целевых групп. Проектно-целевые группы – это временные неустойчивые образования. Венчурные отделения создаются в расчёте на долгосрочную перспективу. Контроль за венчурным отделением более мягкий, способствующий созданию эффективной творческой обстановки.

Оболочечные (пустотелые) организации.

       Организации, в которых часть бизнес-функций, прежде всего производство, переданы на контрактной основе сторонним подрядчикам. Такая фирма может себе оставить только функцию управления всем процессом разработки от идеи товара до продажи его конкретному покупателю. Организация построена по типу солнечной системы.

       Aутсо́рсинг (от англ. outsourcing: внешний источник) — передача организацией определённых бизнес-процессов или производственных функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области. В отличие от услуг сервиса и поддержки, имеющих разовый, эпизодический, случайный характер и ограниченных началом и концом, на аутсорсинг передаются обычно функции по профессиональной поддержке бесперебойной работоспособности отдельных систем и инфраструктуры на основе длительного контракта (не менее 1-2 лет).

Принцип аутсорсинга: «оставляю себе только то, что могу делать лучше других, передаю внешнему исполнителю то, что он делает лучше других».

В российской предпринимательской практике на аутсорсинг чаще всего передаются такие функции, как ведение бухгалтерского учёта, обеспечение функционирования офиса, транспортные услуги и т. п.

Хорошим примером аутсорсинга является издательская деятельность. Издательство имеет штат редакторов, корректоров, отдел вёрстки, внештатных авторов. Для печати изданий и распространения (наиболее ресурсоёмкие и дорогие направления) привлекаются сторонние организации.

Отличия оболочечных фирм от традиционных, «бюрократических»:

Традиционная структура

Оболочечная структура

1. Имеет несколько вертикальных уровней управления. 2. Осуществляет непосредственный контроль за действиями всех подразделений. 3. НИОКР, дизайн, маркетинг, реализация продукции – эти функции выполняют собственные службы. 4. Производство осуществляется на принадлежащих фирме заводах. 5. Необходим дополнительный наём персонала (бухгалтеры, плановики, юристы и т.д.) для поддержания систем управления в рабочем состоянии.

1. Включает управляющую фирму с небольшим числом наёмных менеджеров. 2. Функция производства вынесена за внутриорганизационные рамки. 3. Внешним компаниям передаются на контрактной основе практически все функции, кроме управления.

Применение: товары массового спроса с часто меняющимся характером спроса (производство одежды, обуви, спортивных товаров, игрушек, бытовой электроники, компьютеров).

Достоинства:

- сокращение налогообложения;

- незначительные накладные расходы.

       Недостатки:

- подверженность риску конкуренции со своими производственными подрядчиками;

- в случае ухудшения конъюнктуры рынка вынужденная смена направления деятельности;

- отсутствие надлежащего контроля за качеством продукции.

 

Трилистник.

       Способ организации работы таким образом, что вся компания разбивается на три части. В ядре осуществляется производство базового товара и постоянный персонал. Во второй части находятся организации, которые работают по договорам (связаны с инфраструктурой бизнеса), а в третьей части – проектные команды, основная задача которых состоит в создании, разработке и выведении на рынок новых продуктов; работают как постоянные, так и временные сотрудники для выполнения проекта.

       Принцип работы трилистника: оставить в организации только то, что компания делает лучше всех.