Лидерство и его роль в системе менеджмента

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Факультет управления

 

 

Кафедра управления персоналом

 

Дисциплина организационное поведение

 

Курсовая работа

 

По теме: Стиль руководства и его влияние на успех организации

 

                                                      Выполнила:

                                                                студентка 4 курса

                                                                            заочной формы обучения

                                                      

 

 

Москва 2009 г.

Содержание

Введение. 3

1. Общая характеристика лидерства и руководства. 5

1.1. Лидерство и его роль в системе менеджмента. 5

1.2. Элементы лидерства. 8

2. Характеристика стилей руководства. 11

2.1. Подходы к лидерству. 11

2.2. Стили руководства. 14

3. Влияние стиля руководства на успех работы организации. 25

3.2. Воспитание лидеров. 25

3.2. Принятие решений руководителем. 26

Заключение. 31

Список использованной литературы.. 33

Введение

Актуальность темы. Организации в России в конце 80-х годов представляли собой закрытые системы. Система управления предприятиями была отражением единой формы собственности – государственной. Все предприятия обладали однотипной организационной культурой, основывающейся на линейно-функциональной структуре и авторитарном стиле руководства. Другого в таких условиях не могло быть.

Именно в советской психологии возникло понятие "неформальный лидер", влияющий на процессы управления, но не обладающий полномочиями. Часто формальный и неформальный лидер противостояли друг другу, не решая проблем организации.

Изменение условий среды, изменение форм собственности и необходимость реагировать на изменения привели к вопросу о различных стилях лидерства и руководства, о ролях руководителей, связанных с их личностными качествами и особенностями коллектива. Стереотипы властных отношений, заложенные в прежней системе, были и есть очень живучи, и готовы вырваться в любой момент наружу, если не использовать технологии, их ограничивающие.

Успешное руководство требует учета постоянно меняющихся условий жизни и деятельности людей, степени осознания ими себя как личностей, уровня их образованности, информированности. Важное значение для этих составляющих имеют стиль руководства в организации и организационная культура.

Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - все отражает стиль управления, характеризующий данного руководителя.

Степень разработанности темы. Существенный вклад в исследование проблем стилей руководства внесли зарубежные ученые-экономисты и практики Аксенова Е.С., Карданская Н.Л., Карпов А.В., Литвак Б.Г., Мескон М., Хедоури Ф., Фатхутдинов Р.А., Фомина В.П., Эддоус М., Стенсфилд Р. и др.

Цель и задачи работы. Целью написания данной работы является рассмотрение Стилей руководства и их влияния на успех организации. Исходя поставленной цели в работе решались следующие задачи:

1. Дана общая характеристика лидерства и руководства.

2. Охарактеризованы стили руководства.

3. Выявлено влияние стиля руководства на успех работы организации.

Объект и предмет работы. Объектом данного исследования является современные организации. Предметом исследования является применяемые стили руководства и лидерства.

 

 

1. Общая характеристика лидерства и руководства

Лидерство и его роль в системе менеджмента

В современной науке менеджмента лидерство характе­ризуется неоднозначно, но можно выделить следующие основ­ные подходы к его трактовке. Лидерство — это[1]:

- разновидность власти, спецификой которой является направ­ленность сверху вниз, а также то, что ее носителем выступает не большинство, а один человек (группа лиц);

- руководящая должность, управленческий статус, социальная позиция, связанная с принятием решений;

- способность оказывать постоянное, руководящее, приоритетное над другими и опирающееся не на прямое применение силы, а на авторитет (признание правомерности) руководства влияние;

- символ общности и образец поведения группы.

На наш взгляд, целесообразно, при дальнейшем рассмотре­нии лидерства придерживаться следующего определения.

Лидерство — это процесс воздействия на группу людей, чтобы повлечь их за собой для совместной реализации управ­ленческих решений по достижению определенных целей.

Происходящие в мире изменения заставляют по-новому вос­принимать роль менеджера в организации и дилемму «менеджер или лидер». Одним из исследователей лидерства сформулирова­на, ставшая знаменитой максимума: «Менеджеры все делают правильно, а лидеры делают правильные вещи». На сегодняшний день такое противопоставление неочевидно, так как по мере ста­новления инновационной функции менеджмента возникла необ­ходимость формирования навыков лидерства.

Основываясь на своем профессионализме, способностях и уме­ниях, менеджер концентрирует усилия в области принятия решений, сводя к минимуму варианты путей решения проблемы, прини­мающихся на основе опыта, а лидер предпринимает попытки разра­ботать новые и неоднозначные пути решения проблемы. После ре­шения проблемы лидеры берут на себя риск и бремя появления новых проблем, особенно при возможности получения соответст­вующего вознаграждения. В большинстве менеджеры обладают лидерскими качествами, но на практике их не проявляют.

Управление в организации как процесс межличностного обще­ния включает в себя отношения «менеджер — сотрудник», а также все области жизни индивидов, коллективов, обществ в государстве и самого государства. При этом те, кто управляет, и те, кем управ­ляют, находятся во взаимодействии. Поэтому необходимо рассмат­ривать природу лидерства с учетом взаимодействия между людьми, так как управляемый взаимодействует с управляющим.

Современный менеджмент невозможен без индивидуального, инновационного подхода к изменяющимся обстоятельствам для достижения новых перспективных направлений развития, т.е. менеджмент невозможен без лидеров. В современном менедж­менте лидерство интегрирует межличностные факторы органи­зации для ориентации их на достижение целей организации. Управление и лидерство не синонимы, но способность быть ли­дером — ключевое условие, чтобы стать менеджером. Лидер — это тот, кому удается превратить сотрудника в своего едино­мышленника или последователя.

Организацию можно рассматривать в двух аспектах: как фор­мальную и неформальную. Соответственно, правомерно говорить и о двух присущих им типах отношений людей (формальных и неформальных), особенности которых состоят в следующем[2].

1.  Отношения первого типа — должностные, функциональные;
отношения второго типа — психологические, эмоциональные.

2. Руководство занимает особое место в системе формальных
(официальных) отношений, а лидерство — феномен, порожден­ный системой неформальных (неофициальных) отношений. Причем роль и функции менеджера в организации заранее опре­делены, а роль лидера возникает стихийно без ее формального определения и описания.

3. Руководитель коллектива назначается извне, вышестоя­щим руководством, получает соответствующие властные полно­мочия, имеет право на применение санкций, лидер выдвигается из числа окружающих его людей, равных по статусу (служебно­му положению).

Руководство, менеджмент есть социальный по своей сущно­сти феномен, а лидерство — психологический. И в этом — ос­новное различие между ними, хотя в то же время имеется и не­мало общего. Во-первых, и руководство, и лидерство — средство координации, организации отношений членов социальной груп­пы, средство управления ими. Во-вторых, менеджер совместно с лидером реализует процессы социального влияния в группе (коллективе). В-третьих, этим феноменам присущ момент субор­динации отношений, проявляющийся достаточно отчетливо в деятельности менеджера и менее отчетливо — лидера.

Согласно концепции власти и теории группового подхода к деятельности лидера выделяются следующие основные функции, отличающие его от формального руководителя[3]:

- формирует, устанавливает и поддерживает эталоны прием­лемого группового поведения;

- установив нормы, обычаи, традиции, мотивирует поведение каждого члена группы, заставляя его следовать эталонам группового поведения.

Таким образом, отличие понятия лидера от менеджера доста­точно велико. Лидерство не подменяет собой менеджера (руково­дство), а дополняет его. Наибольший эффект управления достига­ется в ситуации, когда инструменты руководства и неформального лидерства сосредоточены в одних руках. В настоящее время хо­роший руководитель организации — это человек, который одно­временно менеджер, и лидер, следовательно, эффективно управ­ляет организацией, ее формальной и неформальной средой.

Элементы лидерства

Взаимодействие элементов лидерства составляет со­держание различных теорий или подходов к нему, а на практике образуют процесс лидерства. В настоящий момент структуру ли­дерства составляют следующие основные элементы[4]:

- лидер — с определенными личностными чертами, способно­стями и возможностями, ориентированными на цель;

- последователи — со своими качествами и возможностями для реализации целей;

- задачи, которые взаимодействующие сотрудники пытаются решить;

- ситуация, в которой происходит процесс взаимодействия;

- группа, в которой происходят все акты межличностного взаимодействия.

Лидер — первый участник процесса лидерства — обладает определенными чертами, которые выделяют его среди других членов организации. К ним можно отнести компетентность или коммуникабельность, интуицию, другие способности, с помощью которых он достигает, а затем удерживает лидирующее положе­ние. В зависимости от ситуации и мотивационной структуры про­фессиональные мотивы трансформируются в потребность само­выражения и через эту потребность в необходимость лидерства. Поэтому в управлении персоналом актуальной остается задача обоснования лидерства с помощью различных механизмов назна­чения и даже выборов руководителей при участии сотрудников.

Последователи. Без последователей нет лидерства, но без лидера последователи — это некая совокупность людей, так как члены коллектива должны активно взаимодействовать между собой на пути к общей цели. Конечно, не все сотрудники явля­ются последователями определенного человека, который зани­мает лидирующее положение, но если они долгое время не ста­новятся таковыми, то могут потерять принадлежность к данной группе. В то же время, если значительная часть группы не отно­сит себя к числу последователей, то лидер может утратить свои позиции. Лидеры и последователи нередко обмениваются роля­ми, как это бывает, например, в спортивных командных сорев­нованиях, так как сила влияния последователей на лидера соиз­мерима с обратным влиянием.

Задачи определяют деятельность группы и требования к ли­деру. При изменении задач меняются и требования к лидеру, на­пример, произойдет смена лидера отдельными членами группы и представится возможность оказать на нее влияние. Спектр задач даже одного подразделения весьма многообразен: от рутинных, ежедневно повторяющихся до творческих, нестандартных. В практике хозяйственной деятельности бывает нелегко сформу­лировать задачи, которые приходится выполнять. Природа зада­чи становится немаловажным побуждающим фактором для тех, кто пытается стать лидером.

Ситуация. Кроме решаемых задач, хозяйственную ситуацию характеризуют:

- трудовые процессы;

- внешняя среда;

- члены коллектива.

Зачастую человек становится лидером благодаря не каким бы то ни было чертам его характера, а его активной адаптации к изме­няющейся среде, способности использовать свои качества в сло­жившейся ситуации и установить межличностные отношения. В каждой ситуации лидерство проявляется в особом, свойственном лишь ему виде отношений между людьми. Поэтому лидерство нельзя формализовать, оно не может быть сведено к определенному перечню деловых качеств или способностей человека. Лидерство динамично, как само межличностное поведение, необязательно свя­зано с управлением этим поведением. Иногда для лидерства доста­точно целенаправленного преднамеренного влияния.

Группа. Под группой понимается персонал одного из подраз­делений организации или же часть этого персонала со своей структурой формальных и неформальных отношений. Зависи­мость социального статуса каждого члена группы от групповой солидарности и контроля делает коллектив организации эффек­тивным средством воспитания в психологическом и социальном планах. Именно в процессе групповой деятельности проявляются лидерские качества ее членов, а также способность неформально­го лидера продуктивно действовать в ситуациях кризиса и риска.

 

2. Характеристика стилей руководства

Подходы к лидерству

Существенное влияние лидерства на успех организации обусловило интерес исследователей к этой проблеме. В настоящее время сформировались три основных подхода к анализу лидерства (см. рис. 1).

 

Рис. 1. Основные подходы к лидерству [5]

 

Подход с позиции личных качеств. Руководство, лидерство стало объектом исследования, когда в начале двадцатого столетия начали впервые изучать управление. Однако только в период между 1930 и 1950 гг. было впервые предпринято изучение лидерства в крупных масштабах и на систематической основе. Эти ранние исследования ставили своей целью выявить свойства или личностные характеристики эффективных руководителей. Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Развивая эту мысль, можно утверждать, что если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. Некоторые из этих изученных черт — это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе.

В 40-х годах ученые начали изучать собранные факты о соотношении личных качеств и лидерства. К сожалению, несмотря на сотни проведенных исследований, они не пришли к единому мнению о наборе качеств, которые непременно отличают крупного лидера. В одном из исследований утверждалось, что было проанализировано только около 5% личных качеств руководителей всего в четырех или пяти исследованиях. В 1948 г. Стогдилл сделал комплексный обзор исследований в области лидерства, где отмечал, что изучение личных качеств продолжает давать противоречивые результаты. Он обнаружил, что лидеры, как правило, отличались интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социально-экономическим статусом. Однако Стогдилл также отметил, что в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества. Затем он сделал вывод, с которым согласились бы сегодняшние ученые-бихевиористы: «человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств».

Вывод, что не существует такого набора личных качеств, который присутствует у всех эффективных руководителей, часто приводится в качестве доказательства того, что эффективность руководства имеет ситуационный характер. Однако сам Стогдилл считает, что его точка зрения недостаточно оттеняет личностную природу лидерства. Он утверждает, что имеются веские доказательства в пользу того, что в разных ситуациях требуются различные способности и качества. Хотя он и не призывает вернуться к подходу к руководству с позиций личных качеств, Стогдилл заключает, что «структура личных качеств руководителя должна соотноситься с личными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных».

Поведенческий подход. Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Это стало серьезным вкладом и полезным инструментом понимания сложностей лидерства. Разочарование в подходе к лидерству с позиций личных качеств усиливалось примерно в тот же период, когда в теории управления стала набирать силу бихевиористская школа. Таким образом, нет ничего удивительного в том, что второй подход к изучению лидерства сосредоточил свое внимание на поведении руководителя. Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным. Поэтому в следующем разделе главы мы анализируем понятия «стиль руководства» и даем описание таких важных категорий, как автократический стиль, демократический стиль, стиль, ориентированный на работу и стиль, ориентированный на человека.

Несмотря на то, что поведенческий подход продвинул изучение лидерства, сосредоточив внимание на фактическом поведении руководителя, желающего побудить людей на достижение целей организации, его основной недостаток заключался в тенденции исходить из предположения, что существует какой-то один оптимальный стиль руководства. Более ранние авторы бихевиористской школы, как правило, рассматривали лидеров, которые вели себя демократично и считались с другими, как самых эффективных в современных организациях. Однако, обобщая результаты исследований, использовавших данный подход, группа авторов утверждает, что «не существует одного «оптимального» стиля руководства». Очень вероятно, что эффективность стиля зависит от характера конкретной ситуации, и когда ситуация меняется, меняется и соответствующий стиль». Более поздние авторы и ученые бихевиористской школы обычно признают, что необходим ситуационный подход к руководству. «Оптимальный» стиль лидерства меняется в зависимости от ситуации.

Ситуационный подход. Ни подход с позиций личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить логического соотношения между личными качествами или поведением руководителя, с одной стороны, и эффективностью, с другой. Это не означает, что личные качества и поведение не имеют значения для руководства. Наоборот, они являются существенными компонентами успеха. Однако более поздние исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию.

Поэтому современная теория лидерства обратилась к ситуационному подходу. Современные ученые пытаются определить, какие стили поведения и личные качества более всего соответствуют определенным ситуациям. Результаты их исследований указывают, что аналогично тому, как разные ситуации требуют различных организационных структур, так должны выбираться и различные способы руководства — в зависимости от характера конкретной ситуации. Это означает, что руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.

Однако, чтобы понять, почему необходим ситуационный подход к лидерству, сначала нужно заложить некий фундамент. Начнем с поведенческого подхода к руководству, который сосредоточивает свое внимание на понятии стиля руководства.

Стили руководства

Лидерство имеет ярко выраженную личностную основу. Поэтому его первые исследователи анализировали личностные качества руководителей, добившихся выдающихся успехов, либо лидеров, которые не занимали определенной должности, но оказали существенное влияние на большие группы людей. Анализ роли личности в истории можно считать исходным пунктом исследования лидерства.

Важнейшая задача здесь - выяснение перечня и оптимального сочетания личностных качеств, обеспечивающих эффективное лидерство. Такими качествами являются внешность, общее и специальное образование, уровень интеллекта, профессиональный опыт. Однако не все известные лидеры обладали этими качествами в равной степени. Важно учитывать и соотношение личностных качеств лидера и других членов группы. Например, если в группе имеется несколько человек с ярко выраженной потребностью во власти, то неизбежны конфликты и руководство вряд ли будет эффективным.

История дала много ярких примеров влияния личности на важные события и процессы. В некоторых случаях можно было проследить прямые связи между наличием у лидера определенных качеств, принимаемыми им решениями и успехом организации.

Однако это еще не доказывает, что наличие определенных характеристик у личности сделает ее лидером. В конкретных ситуациях особую значимость могут иметь различные качества личности. На стиль руководства влияют и другие факторы, в частности, организационные условия, условия постановки конкретной задачи, характеристики и состояние внешней среды.

Поэтому развитие теории лидерства пошло по пути расширения перечня изучаемых факторов. Вначале это были характеристики, не отделимые от самой личности. Позднее стали исследоваться качества личности лидера, которые проявляются в его поведении, во взаимоотношениях лидера и других членов организации.

В рамках поведенческого подхода наибольшее распространение получили теории “X” и “Y” Д. Мак-Грегора, континуума стилей К. Левина и Р. Лайкерта и управленческие решетки (университета штата Огайо и Р. Блэйка и Д. Мутона).

В теории Д. Мак-Грегора основными факторами, влияющими на поведение лидера, являются его цели, ценности, предпочтения, а также представления лидера о членах группы. В зависимости от этих факторов Д. Мак-Грегор рассматривает поведение автократичного (теория “X”) и демократичного (теория “Y”) лидеров.

Автократичный руководитель считает, что для подчиненных труд - тяжкое бремя и они стремятся уклониться от работы. В этой ситуации руководитель должен принуждать исполнителя к труду. В соответствии с представлениями демократичного руководителя, труд для исполнителя - естественная потребность, и он охотно принимает задания. Поведение руководителя должно быть направлено на создание условий для выполнения работы и мотивацию исполнителей.

Другая характеристика в анализе поведения руководителей - отношение исполнителей к принятию ответственности.

Автократичный руководитель считает, что у подчиненных нет честолюбия и они стремятся уклониться от ответственности. Задача руководителя - детальная регламентация деятельности исполнителей. Демократичный руководитель исходит из приобщенности членов организации к ее целям. Поэтому исполнители охотно берут на себя ответственность, и задача руководителя - эффективно делегировать полномочия.

В теории К. Левина выделяется три стиля руководства - по критерию концентрации полномочий. Авторитарное руководство характеризуется полной концентрацией полномочий у руководителя. Демократичное - распределением ответственности и участием членов группы в управлении. Либеральный руководитель принимает минимальное участие в принятии решений. Далее рассматриваются характеристики каждого из стилей по таким параметрам, как объем работы, выполняемой группой, характер работы (результатов), мотивация, отношения в группе, оценка стиля руководства членами группы.

 

Рис. 2. Автократично - либеральный континуум стилей руководства[6]

Р. Лайкерт предложил другие критерии для классификации стилей лидерства.

Первый критерий раскрывает приоритеты руководителя - его ориентацию:

а) только на работу, достижение целей, получение результатов;

б) только на человека.

 

Рис. 3. Континуум стилей лидерства Лайкерта[7]

Ясно, что такое деление условно, точнее говорить о преобладающей ориентации.

Второй критерий - характер взаимодействия руководителя и подчиненных при принятии решений.

 

Рис. 4. Стили лидерства Лайкерта[8]

Авторитарный руководитель принимает решения самостоятельно. Эксплуататорско-авторитарный стиль предполагает опору на принуждение, а благосклонно-авторитарный - преимущественно на вознаграждение.

Демократический стиль может основываться на учете мнений исполнителей (консультативно-демократическое руководство) либо на участии исполнителей в принятии решений.

Дальнейшее развитие поведенческого подхода к анализу лидерства проявлялось в переходе к двумерным классификациям стилей.

В университете штата Огайо исследовали влияние руководителя через анализ структурирования задачи и внимания к подчиненным. Каждая из этих характеристик имеет два качественных уровня - низкий и высокий. Таким образом, четыре возможных комбинации элементов дают четыре стиля руководства. Р. Блэйк и Д. Мутон, по сути, лишь детализировали этот подход, введя девятибалльную шкалу для двух критериев - степени учета интересов людей и меры достижения цели организации.

 

Рис. 5. Комбинации размерностей стилей руководства по классификации университета Огайо[9]

 

При демократическом, ориентированном преимущественно на человека стиле руководства исполнители испытывают большую, чем при других стилях, удовлетворенность работой. Высокая удовлетворенность работой приводит к росту производительности труда исполнителей, а следовательно, увеличению вознаграждения. Также повышается степень удовлетворенности исполнителей своей работой. Такие причинно-следственные связи проявляются достаточно четко, когда первичные потребности удовлетворены полностью. При высокой актуальности первичных потребностей авторитарный (особенно благосклонно-авторитарный) стиль руководства может обеспечить более высокие результаты. Следовательно, руководитель должен владеть методами влияния, соответствующими различным стилям, и использовать их применительно к конкретной ситуации.

Центральная задача, которую решает руководитель, - определить стиль поведения, наиболее адекватный конкретной ситуации, то есть обеспечивающий максимальную результативность. Для описания ситуации исследователи использовали различные характеристики.

По Ф. Фидлеру, основными факторами, влияющими на поведение руководителя, являются структурированность задачи, объем полномочий руководителя и отношения между руководителем и членами группы. Поскольку стиль поведения личности достаточно постоянен, Ф. Фидлер предлагает назначать руководителей в соответствии с ситуацией. Например, в благоприятной ситуации задача структурирована и отношения хорошие, руководитель не нуждается в больших полномочиях. В неблагоприятной ситуации, когда задача не структурирована и отношения плохие, требуется сильный руководитель, ориентированный на решение задачи, с широкими полномочиями. В умеренно благоприятной ситуации необходим руководитель, ориентированный на установление хороших отношений с подчиненными.

Как показано на рис. 6., отношения между руководителем и членами коллектива могут быть хорошими и плохими, задача может быть структурирована и не структурирована, а должностные полномочия руководителя могут быть большими или малыми. Различные сочетанияэтих трех размерностей могут дать восемь потенциальных стилей руководства. Руководитель, ориентированный на задачу, или НПК с низким рейтингом, наиболее эффективны в ситуациях 1, 2, 3 и 8, в то времякак руководители, ориентированные на человеческие отношения,или НПК с высоким рейтингом, лучше всего работают в ситуациях 4,5 и 6. Заметьте, что в ситуации 7 хорошо работать могут как те, так и другие.

Рис. 6. Как меняется стиль эффективного руководства в зависимости от ситуации[10]

Из восьми потенциальных ситуаций первая является наиболее благоприятной для руководителя. В ней задача хорошо структурирована, должностные полномочия большие, а отношения между руководителем и подчиненными также хорошие, что создает максимальную возможность для оказания влияния. В противоположность этому, ситуация 8 — наименее благоприятная, потому что должностные полномочия невелики, отношения с подчиненными плохие и задача не структурирована. Любопытно, что результаты исследований Фидлера показывают, что самым эффективным стилем руководства в обоих этих крайних случаях будет ориентация на задачу. Эту кажущуюся непоследовательность можно объяснить с помощью логики.

Т. Митчел и Р. Хаус анализировали влияние руководителя на мотивацию подчиненного, его удовлетворенность работой и производительность. На этой основе они выделили следующие стили:

- поддержки (ориентированный на человека);

- инструментальный (аналог ориентации на работу, задачу);

- поощрения участия в принятии решений путем учета предложений подчиненных, распространения необходимой информации;

- ориентированный на достижения, убеждение рабочих в своих силах.

Выбор конкретного стиля определяется личными качествами работника и состоянием внешней среды.

П. Херси и К. Бланшар считают, что выбор стиля лидерства определяется степенью профессиональной и социальной зрелости исполнителей - способностью и согласием принимать ответственность, желанием решить поставленную задачу, уровнем профессиональной подготовки, опытом. Конкретный стиль лидерства характеризуется двумя основными показателями - ориентацией поведения руководителя на задачу и(или) на человеческие отношения (см. табл. 1).

Таблица 1

Стили лидерства (по П. Херси и К. Бланшару)

Степень зрелости исполнителей	Стиль лидерства	Основные черты стиля
Очень низкая - не хотят и не могут принять ответственность	Указания	Высокая ориентация на задачу и низкая - на отношения
Низкая - хотят, но не могут принять ответственность	Продажа	Высокая ориентация на задачу и отношения
Средняя - могут, но не хотят принять ответственность	Участие	Высокая ориентация на отношения и низкая - на задачу
Высокая - могут и хотят принять ответственность	Делегирование	Низкая ориентация на задачу и отношения

 

При очень низкой степени зрелости исполнители не знают, как выполнить работу. Они не хотят и не могут принимать ответственность. Для выполнения работы руководитель вынужден “давать указания” - детально регламентировать задание, осуществлять постоянное руководство, обеспечивать строгий контроль. Ясно, что при этом трудно уделять много внимания установлению и поддержанию отношений с подчиненными.

Желание исполнителей принять ответственность при их сравнительно низкой квалификации требует от руководителя и создания условий для выполнения заданий, и мотивации, и внимания к подчиненным. “В обмен” они активно работают над выполнением задания.

Достаточно высокая квалификация исполнителей позволяет руководителю не детализировать задачу. Однако исполнители имеют достаточно высокую самооценку и требуют внимания. Руководителю целесообразно привлечь исполнителей к принятию решений.

Исполнители имеют очень высокую квалификацию - они могут и хотят взять ответственность за принятие решения и его выполнение. Задача руководителя сводится лишь к делегированию полномочий и контролю конечного результата.

 

Рис. 7. Ситуативная модель руководства Херси и Бланшара,

В. Врум и Ф. Йеттон выделяют - в зависимости от участия подчиненных в принятии решений - три стиля руководства: автократичный, консультативный и коллегиальный.

При автократичном стиле руководитель принимает решение, используя имеющуюся у него информацию, опираясь на свой опыт (A1) либо получая информацию от подчиненных (A2).

Консультативный стиль предполагает индивидуальные (C1) или групповые (C2) консультации с подчиненными. Руководитель самостоятельно принимает решение, которое отражает или не отражает результаты консультаций.

Коллегиальный стиль (K) предполагает, что группа обсуждает проблему и выбирает способ решения.

Выбор стиля руководства определяется ситуацией. Ее основные характеристики связаны с принятием решения и могут быть объединены в три группы.

1. Условия решения проблемы включают критерий выбора способа решения проблемы, степень структурированности задачи, поставленной перед исполнителем, и наличие у руководителя информации и опыта для качественного решения проблемы.

2. Отношение исполнителей к решению проблемы включает значимость причастности подчиненных к принятию решения для достижения цели и степень мотивации подчиненных в достижении цели организации.

3. Отношения между руководителем и исполнителем, включая отношение подчиненных к автократическим решениям и вероятность конфликта при принятии определенного решения.

Например, если нет четких критериев выбора оптимального решения и участие подчиненных в принятии решения не повысит эффективности выполнения принятого решения, то наиболее эффективным будет автократический стиль. Этот же стиль можно использовать, если руководитель располагает критериями и необходимой информацией, а участие подчиненных в принятии решения не повысит эффективности его выполнения. Коллегиальный стиль эффективен, когда отсутствуют надежные критерии выбора решения, нет уверенности в поддержке авторитарного решения и участие подчиненных в принятии решения повысит эффективность его выполнения.

Ситуационный подход включает ряд положений из поведенческого подхода (например, рассмотрение ориентации на отношения или задачу, анализ структурированности задачи и участие исполнителей в принятии решений). В то же время здесь рассматривается более широкий круг факторов, влияющих на выбор стиля лидерства, в частности, характеризующих конкретную ситуацию. Однако, несмотря на большое число подходов и моделей, эффективное лидерство, эффективный лидер - явление сравнительно редкое. Это обусловлено, в частности, необходимостью широкого применения качественных оценок различных факторов, влияющих на выбор определенного стиля. Достаточно ли у руководителя опыта для принятия качественного решения, структурирована ли задача, высока ли вероятность конфликта при выборе данного варианта решения, получит ли поддержку у подчиненных автократическое решение руководителя, являются ли отношения руководителя с подчиненными хорошими? Ответы на эти и многие другие вопросы определяют эффективность руководства, успех руководителя. Опора на науку помогает найти эффективные ответы. Однако руководство в значительной мере является и искусством.

3. Влияние стиля руководства на успех работы организации

Воспитание лидеров

 

Один из ведущих исследователей лидерства Н. Тичи попытался ответить на вопрос, какие особенности лидерства мо­гут обеспечить не только эффективность организации, но и ее перспективное развитие. Результатом его исследования стала концепция «двигателя лидерства». Ее основная идея — в дело­вых организациях, добивающихся долгосрочного, устойчивого успеха, лидеры высшего уровня управления уделяют особое внимание формированию лидеров.

Эффективный лидер не только обладает набором качеств и умений, необходимых для управления организацией и ее процве­тания в быстроизменяющейся окружающей среде, но и может подготовить квалифицированных последователей и преемников. Достоинство теории Тичи в том, что он предлагает практические рекомендации для выработки навыков, позволяющих воспиты­вать новых лидеров. Например, выдающиеся лидеры, достигая цели, не просто используют своих последователей, но и обучают их, чтобы они могли стать самостоятельно мыслящими лидера­ми. Лидеры рассматривают обучение и передачу опыта как одну из своих основных функций и используют для этого любые воз­можности. Воспитание новых лидеров в таких организациях ста­новится частью корпоративной культуры. Таким образом, вклю­чается «двигатель лидерства».

Эффективные лидеры обладают тем, что Тичи назвал пере­даваемой точкой зрения — четко структурированной системой идей, основанных на знаниях и системе ценностей, которая фор­мулируется лидером таким образом, что полностью и без за­труднений воспринимается последователями. Формирование пе­редаваемой точки зрения требует выработки идей и осознания. ценностей, на основе которых вы осуществляете свою профес­сиональную деятельность.

В том, что передаваемая точка зрения необходима для убеж­дения последователей, теория Тичи перекликается с подходом одного из классиков менеджмента Честера Барнарда, предло­жившего теорию восприятия власти. Суть теории в том, что властные полномочия исходят не от высшего руководства (затем делегируются вниз по иерархической лестнице), а формируются на основе их восприятия индивидуумом. Подчинение власти, следовательно, и ее эффективность определяется степенью по­нимания индивидуумом мотивов носителя власти, способностью выполнить соответствующие требования и соответствие этих требований высшим интересам организации, индивидуальной системе ценностей. Учет идей Барнарда помогает лучше сфор­мулировать передаваемую точку зрения и донести ее до после­дователей.

Результаты исследования Тичи свидетельствуют: для лидера недостаточно знать какого рода информацию необходимо доне­сти до сознания своих последователей. Он должен это сделать достаточно эмоционально, чтобы люди не только восприняли информацию, но и поверили ему, прониклись убеждением в справедливости и эффективности предлагаемых идей.

Для возбуждения у последователей созидательной энергии при реализации организационных изменений необходимо:

- создавать ощущение срочности необходимых изменений;

- сформулировать миссию организации так, чтобы она вдох­новляла людей и соответствовала усилиям, необходимым для реализации;

- способствовать созданию атмосферы командной работы;

- внушать уверенность в том, что поставленные цели могут быть достигнуты.