Принцип Парето, АБВ-анализ, принцип Эйзенхауэра

 

    Понимание особенностей управленческого труда заключается в понимании механизма мотивации работников, в наличии современных и уместных представлений о роли руководителя. Руководитель, который понимает особенности управленческого труда, должен как можно чаще задумываться над принципами управления, хорошо знать идеи относительно стилей руководства, уметь создавать позитивную рабочую атмосферу, хорошо знать свой стиль руководства и менять его в зависимости от ситуации и т.д.

    Отношения управления выступают как психологические взаимоотношения людей. Управление психологическими процессами предполагает учет психологии коллектива, менеджера, управления, взаимоотношения людей.

    Рабочее время - время, в течение которого работник в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка организации и условиями трудового договора должен исполнять трудовые обязанности, а также иные периоды времени, которые в соответствии с законами и иными нормативными правовыми актами относятся к рабочему времени. Нормальная продолжительность рабочего времени не может превышать 40 часов в неделю. Работодатель обязан вести учет времени, фактически отработанного каждым работником. Нормальная продолжительность рабочего времени сокращается на: 16 часов в неделю - для работников в возрасте до шестнадцати лет; 5 часов в неделю - для работников, являющихся инвалидами I или II группы; 4 часа в неделю - для работников в возрасте от шестнадцати до восемнадцати лет; 4 часа в неделю и более - для работников, занятых на работах с вредными и (или) опасными условиями труда, в порядке, установленном Правительством Российской Федерации. Продолжительность рабочего времени учащихся, работающих в течение учебного года в свободное от учебы время, не может превышать половины норм, установленных для лиц соответствующего возраста. Федеральным законом может устанавливаться сокращенная продолжительность рабочего времени для других категорий работников (педагогических, медицинских и других работников).

    Руководитель располагает определенным фондом рабочего времени в течение дня. Продолжительность рабочего дня руководителя, как уже отмечалось ранее строго не лимитирована, но все же ограничена и необходимо спланировать свою работу таким образом, чтобы рабочий день не растянулся на 14 -15 часов.

    Прежде всего необходимо отметить, что производительность руководителя в течении рабочего дня различна. Так пик производительности приходится на период между 10 и 11 часами. Затем производительность падает. После обеда (между 12 и 13 часами) производительность несколько возрастает, но после 14 часов заметно идет на спад. В соответствие с этим необходимо важные решения принимать в период максимальной работоспособности.

    Руководитель должен тщательным образом планировать свой рабочий день. Для этого лучше всего подходят графики работы. В таких графиках сразу отводиться определенное время в течение дня на выполнение каких-либо повторяющихся действий. Например: проведение совещаний в 9⁰⁰ продолжительностью 15 минут, прием посетителей с 13⁰⁰ до 14⁰⁰ и т.д. Оставляется резерв времени на непредвиденные ситуации. Соблюдение графика не является строго обязательным, но помогает рационально спланировать рабочее время. Руководитель должен постоянно контролировать, как выполнены запланированные задачи, а также делать анализ использования рабочего времени и узнать, не теряется ли оно по одним и тем же причинам. В результате руководитель лучше узнает самого себя, в дальнейшем сумеет сосредоточиться на решении важнейших задач и сможет не просто работать, а достигать высоких результатов.

    Одна из проблем планирования — это группировка, классификация разнообразных задач, проблем и дел, ежедневно встающих перед руководителем. По каким критериям сортировать задачи, как поступить с той или иной проблемой, с какой из них начать, как распреде­лить их во времени? Для того чтобы найти ответы на эти вопросы, специалисты предлагают воспользоваться принципами Парето, АБВ-анализом или принципом Эйзенхауэра.

    Принцип Парето – этот принцип, названный именем своего автора — итальянского экономиста Вильфредо Парето, в общем виде сводится к утверждению, что внутри любой группы (например, группы задач) малые части приобретают на­много большую значимость, чем предполагает их удель­ный вес. В результате многочисленных исследований в различных сферах было установлено следующее:

- 20% клиентов (товаров) дают 80% оборота или прибыли;

- 80% клиентов (товаров) приносят 20% оборота или прибыли;

- 20% ошибок обусловливают 80% потерь;

- 80% ошибок обусловливают 20% потерь и т. д.

    Поэтому принцип Парето иногда называют принци­пом 80: 20, или принципом 8: 2. Если говорить об управ­лении, то здесь этот принцип проявляется так: в процессе работы 20% задач обусловливают 80% результатов, а 80% задач обеспечивают 20% результатов. Или иначе: в про­цессе работы за 20% времени достигается 80% результа­тов, а за оставшиеся 80% времени — 20% результатов. Между прочим, вы можете это проверить во время сес­сии. Не правда ли, что за первые 80% времени, отпущен­ного на подготовку к экзамену, вы выучиваете 20% вопро­сов, а за оставшиеся 20% — 80% материала. Применительно к повседневной работе менеджера использование принципа Парето означает, что не следует браться сначала за самые легкие, интересные и требующие минимальных затрат времени дела. Необхо­димо приступить к вопросам, сообразуясь с их значением и важностью. Итак, сначала — немногие «жизненно важ­ные» проблемы, а уже потом — многочисленные второ­степенные.

    АБВ-анализ - этот принцип планирования и установления приори­тетов подтверждает и конкретизирует принцип Парето. Суть его заключается в разделении всех дел на три катего­рии. При разделении исходят из того, что относительная значимость задач (с точки зрения вклада в конечный ре­зультат) не совпадает с их относительным количеством. Важнейшие задачи (категория А), решаемые менеджером в течение дня, составляют примерно 15% от общего количества дел. Однако их значимость (вклад в достижение цели) составляет около 65%., Количество менее важных задач (категория В) составляет примерно 20%, и столько же — значимость; на несущественные задачи приходится, соответственно, 65 и 15%.

    После классификации задач по категориям определяется время на их решение. Для этого в рабочем плане отводится:

- 65% запланированного времени на решение задач категории А;

- 20% запланированного времени на решение задач категории Б;

- 15% запланированного времени на решение задач категории В.

    Принцип Эйзенхауэра. Согласно этому принципу, приоритеты устанавлива­ются по таким критериям, как срочность и важность дела. В зависимости от этих критериев выделяются четыре группы дел:

1. Срочные и важные дела. За них следует приниматься тут же и самому.

2. Срочные, но не очень важные (менее важные) дела. Здесь руководителю не стоит проявлять поспешность. Если задача, несмотря на срочность, является не столь важной, то она должна быть в любом случае делегирова­на, поскольку для ее выполнения не требуется каких-то особых качеств.

3. Важные, но не срочные дела. Их не требуется выпол­нять безотлагательно, они могут подождать. Проблемы с такими делами начинаются тогда, когда они превращают­ся в срочные. А поскольку это происходит неизбежно, можно рекомендовать следующее: лучше всего важные, но не срочные дела либо отложить, либо полностью или частично поручить своим подчиненным. Кстати сказать, этим вы не только сэкономите время, но и сможете спо­собствовать повышению мотивации своих сотрудников.

4. Несрочные (менее срочные) и неважные (менее важ­ные) дела. Эти дела можно вообще не делать безо всякого ущерба.

    К со­жалению, для нашего руководящего состава не иметь вре­мени и работать как можно больше (дольше) стало своеобразным символом статуса, служебного положения и даже предметом гордости. Но дело здесь, конечно, не в пе­регрузке работой, а в простом неумении планировать собственное время. Исследователь в области менеджмент А.Маккензи в результате многочисленных опросов выс­шего управленческого персонала сделал вывод, что из ста менеджеров лишь одному (1%) хватает времени для решения всех дел. Десятерым (то есть 10%) его требуется на больше, сорока (40%) — на 25% больше, а остальным ней хватает даже 50% дополнительного времени. И это, конечно, свидетельствует не о количестве дел и загруженности менеджеров, а о массовом неумении рационально исполь­зовать свое время. Не случайно, поэтому в современном менеджменте су шествует раздел, который называется «Ме­неджмент времени».

    Из чего складывается менеджмент времени? Во-пер­вых, из нахождения и устранения «поглотителей» време­ни руководителя и, во-вторых, из умения планировать ра­бочий день. Существуют наиболее часто встреча­ющиеся «поглотители», или «ловушки» времени. Если в своей работе устранить хотя бы пять из них, и это будет прекрасный результат.

    Ловушки времени:

1. Нечеткая постановка целей.

2. Отсутствие приоритета в целях.

3. Попытки слишком много делать за один раз.

4. Отсутствие полного представления о предстоящих задачах и путях их решения.

5. Плохое планирование рабочего дня.

6. Личная неорганизованность («заваленный» письмен­ный стол).

7. Чрезмерная трата времени на корреспонденцию, бу­маги.

8. Плохое ведение документации.

9. Недостаток мотивации.

10. Поиски записей, записок, адресов, телефонных номе­ров.

11. Недостатки в кооперации и разделении труда.

12. Отрывающие от дел телефонные звонки.

13. Незапланированные посетители.

14. Неспособность сказать «нет».

15. Неполная запоздалая информация.

16. Отсутствие самодисциплины,

17. Неумение довести дело до конца.

18. Нерабочая обстановка (посторонний шум).

19. Затяжные совещания.

20. Недостаточная подготовка к беседам и обсуждениям.

21. Отсутствие обратной связи.

22. Болтовня на частные темы.

23. Излишняя коммуникабельность.

24. Деловые записи сверх меры.

25. Синдром откладывания.

26. Желание знать все факты.

27. Длительность ожидания (например, деловой встречи).

28. Спешка, нетерпение.

29. Слишком редкое делегирование дел.

30. Недостаточный контроль и самоконтроль [4, С.95].

    Специалистам по управле­нию известна такая закономерность: на работу тратится столько времени, сколько его имеется в распоряжении, то есть любая работа выполняется в течение отпущенного на нее времени.

    Руководитель, просматривая корреспонденцию в порядке важности должен поставить резолюцию. Хранить документы в кабинете руководителя нет необходимости и поэтому в обязанности секретаря или специального отдела вменяется ведение архива. Хранимые документы должны быть классифицированы по определенным признакам, по которым их легко было бы найти.

    Для проведения приема лучше выделить определенное время в течении рабочего дня. Оптимальным представляется время между 14⁰⁰ и 16⁰⁰. Если это возможно, то необходимо пользоваться предварительной записью у секретаря. Посетитель, по возможности, должен заранее изложить тему предстоящей беседы. Это позволит, во-первых, сократить время на изложение темы разговора, во-вторых, позволит руководителю подготовиться к предстоящей беседе и, в-третьих, если это возможно, направить посетителя к другим исполнителям. Посетителю необходимо заранее сообщить временные рамки разговора. 

    Все приемы посетителей можно разделить на: официальные и неофициальные.

    Официальные приемы можно проводить:

- за столом для конференций, совещаний. Это поставит руководителя и посетителя в одинаковые условия, то есть психологически собеседнику будет легче. К такому способу лучше всего прибегать, когда прием посетителя официальный, но руководитель хочет лучше наладить межличностный контакт;

- за рабочим столом. За рабочим столом лучше всего вообще не принимать посетителей, т.к. на нем могут находиться важные документы, которые может увидеть посетитель и по ряду другим причин. За ним лучше принимать провинившихся работников. Когда руководитель сидит за рабочим столом, а работник находиться спереди, то психологически работнику намного сложнее и подчас одного этого хватает, чтобы, не критикуя, работник понял свою вину.

    Неофициальные приемы лучше проводить в «зоне отдыха». Удобно расположившись на диване или в кресле руководителю и собеседнику будет легче раскрепоститься и хорошо наладить межличностный контакт. Посетитель, пришедший с личной и интимной беседой к руководителю, будет чувствовать себя гораздо более уверенно в такой обстановке, чем в официальной.

    Для того, чтобы ограничить время, затрачиваемое на беседу, необходимо, как уже отмечалось ранее, сообщить посетителю допустимую продолжительность беседы. Если собеседник не прекращает разговора, то тактично сказать ему, что время разговора вышло.

    Для оптимального ведения беседы руководитель должен:

- уметь активно слушать. То есть в процессе рассказа собеседника не просто слушать молча, а показывать, что вы следите заходом мысли. Это, например, можно сделать путем высказываний типа: да-да, конечно, безусловно и других;

- уметь понять собеседника. Если руководитель может правильно понять собеседника, то это поможет ему принять правильное решение;

- уметь направить разговор в нужное русло;

- стараться говорить на уровне собеседника и другое.

    Как известно, при специализации и разделения труда значительно возрастает производительность труда у работающих. Разделение труда неминуемо нуждается в координации отношений между людьми.

    В этих условиях менеджер не может эффективно осуществлять свои функции управления большим количеством людей, он вынужден пе­редавать или делегировать часть своих полномочий другим людям. Де­легирование полномочий является основным процессом, посредством которого руководители устанавливают формальные взаимоотношения людей в организации.

    В нашем случае под организацией понимается процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффек­тивно работать вместе для достижения текущих и стратегических целей. Делегирование же означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Необ­ходимость реализации производственных заданий побуждает к распре­делению задач между конкретными исполнителями для достижения целей управления.

    Для более качественного выполнения задач определяются цель, стра­тегия, процедура и правила. На практике организационный процесс подразделяется на два аспекта.

    Во-первых, происходит деление организации на подразделения со­ответственно целям и стратегиям. Например, акционерное предприя­тие в целом подразделяется на цеха, участки, смены, бригады. При этом происходит распределение и координация задач между высшим про­изводством с низшими уровнями работающих, складываются взаимо­отношения полномочий. Средством, при помощи которого руковод­ство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование. Однако возникает немало причин, когда делегирова­ния не происходит. В таких случаях руководитель вынужден постав­ленную им задачу решать самостоятельно, но в силу своей занятости и множества задач он никогда не сможет выполнить их качественно и в соответствии со сроками: На это у него не хватит ни времени, ни сил, ни профессионализма [15, С.152].

    Для эффективного осуществления делегирования требуется высо­кая ответственность, исполнительная дисциплина, иначе поставлен­ные цели могут быть не достигнуты, а делегирование не оправдано.

    Под ответственностью понимается обязательство конкретного лица, которому делегированы соответствующие полномочия, выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.

    К примеру, рабочий или служащий заключает контракт с органи­зацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. В этом случае ответственность озна­чает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему свои полномочия.

    При этом если какое-то лицо принимает ответственность за удов­летворительное выполнение задачи, то организация обязана предо­ставить ему не только ресурсы, но и делегировать определенные пол­номочия вместе с задачами.

    Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Однако если работник меняет свою работу, должность, то в этом случае он утрачивает полномочия старой должности и получает новые.