2020-04-20
166
Целевая культура формируется в компаниях, дея- тельность которых направлена на решение конкретных задач. Структура подобных организаций, приспособлен- ных для работы в условиях динамично развивающегося рынка, чаще всего довольно размыта. Основное внима- ние в них уделяется профессионализму сотрудников. Целевая культура требует командной работы.
Если компания переживает кризис, приобретает слишком большие размеры, или на рынке происходят резкие перемены, возникает необходимость изменения корпоративной политики. Этот процесс далеко не все- гда проходит безболезненно для сотрудников. Вероят- но, кто-то из них не сможет соответствовать новым порядкам, и тогда ему придется сменить место работы. И таких сотрудников может оказаться довольно много. Вполне вероятно, что в переходный период в компа- нии одновременно будут сосуществовать две культу- ры. Возможны следующие переходы из одной корпо- ративной культуры в другую:
• целевая — силовая,
• целевая — бюрократическая,
• ролевая — силовая.
Переход от силовой к целевой культуре несколько сомнителен, а переход из бюрократической в целевую практически невозможен.
Практическую работу по созданию, поддержанию и развитию корпоративной культуры осуществляют три категории специалистов. Прежде всего это руководите- ли компаний — именно они являются основными носи- телями, создателями культуры, на их личном примере, энтузиазме и каждодневной деятельности культура чаще всего и держится. Кроме них, особенно в крупных ком- паниях, работы, связанные с корпоративной культурой, осуществляют специалисты-профессионалы — как со- трудники внутренних отделов кадров, так и представи- тели внешних консалтинговых компаний.
Приступая к работе с практическими аспектами корпоративной культуры, необходимо, прежде всего, оценить ее реальное состояние, иными словами, в простой и системной форме представить, что являет собой корпоративная культура, создать ее модель. Наиболее эффективный способ начала такой работы — процедура анкетирования или опроса, через которую можно провести как руководителей компании, так и ее рядовых сотрудников.
Уверенность в том, что корпоративной культурой можно легко манипулировать, направлять ее и вклю- чать в процесс трансформации, — одна из. самых на- вязчивых идей, витающих ныне в управленческой сфере. Для того чтобы иметь такую возможность на практике, важно признать, что необходимы согласо- вание корпоративной культуры с другими перемен- ными, такими, как люди, задачи, окружающая среда, технология, а также учет связей и соответствий с си- туационным подходом. Нельзя забывать и тот факт, что культура — это самая консервативная составляющая любой организации. Прикасаться к ней надо с трепет- ной осторожностью: создавать и менять ценности очень трудно, а вот аккуратно влиять на их иерархию, «вы- ращивать» нужные ритуалы, договариваться об устраг ивающих людей правилах, согласовывать интересы — можно и нужно. Только в этом случае формирование или изменение организационной культуры может по- зволить: эффективно использовать человеческие ресур- сы компании для реализации ее стратегии; повысить уровень управляемости компанией; усилить сплочен- ность команды; использовать культуру как стратегичес- кий мотивирующий фактор, направляющий сотрудни- ков на достижение целей компании.
Формирование организационной культуры
Формирование корпоративной культуры — одно из направлений маркетинговой деятельности; его часто называют внутрифирменным PR или PR-менеджмен- том, в задачи которого входят создание у сотрудников веры в свое предприятие, «воспитание» чувства тес- ной взаимосвязи с ним.
Формирование корпоративной культуры — дли- тельный и сложный процесс. Отметим основные его этапы:
• определение миссии организации;
• определение основных базовых ценностей;
• формулировка стандартов поведения членов орга- низации, исходя из ее базовых ценностей;
• описание традиций и символики, отражающих все вышеперечисленное.
Как правило, все эти шаги и их результаты описы- ваются в корпоративном руководстве — документе,
Теоретический раздел
особенно полезном в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников. Внедрение в новую культуру — процесс часто сложный и болезненный: ведь необходимо не просто понять все ее тонкости, но и постараться «впитать»" их в себя. Адаптация к корпо- ративной культуре — один из самых сложных момен- тов прихода на новое место. Обычно в этом процессе помогает менеджер по персоналу. В некоторых компа- ниях специально проводятся адаптационные тренин- ги, однако, минимальное требование в этом случае сво- дится к тому, что новый сотрудник не должен оказаться в условиях информационного голода или получать не- верную информацию.
Каковы пути формирования организационной куль- туры? Как и национальная культура, она формируется независимо от нашего участия. Это происходит при- мерно так же, как и воспитание ребенка: если мама с папой говорят, что воровать нехорошо, а сами несут с работы все, что можно вынести, дети будут повторять их действия, а не слова. Аналогичным образом форми- рование корпоративной культуры идет от формальных (руководства компании) или, что происходит реже, неформальных лидеров. Поэтому самое важное, что должен сделать менеджер, желающий сформировать корпоративную культуру, — это сформулировать для себя основные ценности организации.
Есть иностранные компании, где эти ценности чет- ко определены. Так, когда входишь в офис фирмы
«Джонсон и Джонсон», видишь большой стенд, на ко- тором сформулированы основные принципы развития организации, взаимоотношений с сотрудниками и кли- ентами, В компании «Мэри Кей» существует несколь- ко красочно изданных брошюр, где основательница фирмы пишет об основополагающих ценностях и прин- ципах ее работы. Есть компании, как иностранные, так и российские, где эти принципы существуют, все их осознают, но при этом они не записаны. Часто корпо- ративная культура возникает и существует без осоз- нанного ее формирования.
Можно долго говорить про интересные традиции иностранных компаний, которые формировались де- сятилетиями, про их сложную корпоративную куль- туру, но, наверное, более интересно выяснить, что же происходит в российских компаниях. Еще 3 — 4 года назад, говоря о своих потребностях в персонале, ру-
590 ководители почти всегда ограничивались требуемой
квалификацией и анкетными данными. Столь невни- мательное отношение большинства российских ме- неджеров к «душе компании» — ее организационной культуре — объяснялось несколькими причинами. Во- первых, историческими традициями: десятилетиями в нашей стране поощрялась только любовь к Родине, во благо которой и надо было работать. Труд во благо организации, а тем более любовь к ней рассматрива- лись как «ересь», коей капиталисты пичкают рабочих, дабы их легче было эксплуатировать. Отсюда и куль- тивирование в СССР унифицированных атрибутов предприятия: «доски передовиков труда», значки, почетные грамоты, художественная самодеятель- ность... При переходе с одной работьГна другую для труженика мало что менялось. Во-вторых, в постпере- строечное время высвободилась огромная масса ра- бочих рук, что очень расслабило руководителей, ведь теперь можно было менять сотрудников буквально
«как перчатки». Вместе с тем, на Западе давно уже осознали, что гораздо выгоднее растить свои кадры, бережно относясь к ним.
И хотя и сегодня в России как-то не очень принято говорить о формировании корпоративной культуры прямо и конкретно, положение вещей Все же измени- лось. С одной стороны, это было связано с большим разнообразием рынка, с другой — руководители посте- пенно начали понимать, что корпоративная культура и сотрудники (как ее выразители) определяют позицию фирмы на рынке, уровень работы с клиентами, имидж. Чем сложнее ситуация, тем более конкурентоспо- собны компании с сильной корпоративной культурой, с установившимися традициями, с людьми, готовыми поддержать в трудный момент друг друга и свою фир- му. Поэтому сейчас когда начинаешь обсуждать с ру- ководителем компании, какого человека он хотел бы видеть на том или ином месте, после перечисления обязательных профессиональных навыков, как прави- ло, следуют пожелания к психологическим и поведен- ческим особенностям человека, без которых ни один даже самый квалифицированный кандидат не получит приглашения на работу. Внимательно проанализиро- вав эту информацию, можно сделать определенные вы- воды о существующей корпоративной культуре и о том, насколько осознает ее наличие руководитель или ме-
неджер по персоналу.
Формирующаяся корпоративная культура часто определяется сферой деятельности. В зависимости от
