В процессе управления организациями принима- ется огромное количество самых разнообразных реше- ний, обладающих различными характеристиками. Тем не менее существуют некоторые общие признаки, по- зволяющие классифицировать это множество опреде- ленным образом. Такая классификация представлена в таблице 2:
Таблица 2
Классификация управленческих решений
Интересную классификацию управленческих ре- шений предложил Г. Саймон381. Согласно его системе, выделяют два типа решений:
• программируемые решения (специальные процеду- ры, разработанные для повторяющихся и рутин- ных задач);
• непрограммируемые решения (решения, которые требуются для уникальных и сложных управлен- ческих задач)382.
Программирование можно считать важным вспомо- гательным средством в принятии эффективных органи- зационных решений, т. к. определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Этим также экономится время, поскольку руководителям не приходится каждый раз разрабатывать новую проце- дуру принятия решений. В то же время есть ряд ситуа- ций, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными фак- торами; очевидно, что здесь не существует никакой стан- дартной процедуры решения проблемы. Поскольку со- ставить конкретную последовательность необходимых шагов заранее невозможно, руководитель вынужден разрабатывать новую процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести реше- ния следующего типа: какими должны быть цели орга- низации, как улучшить продукцию, как усовершенство-
|
|
Глава Организационный менеджмент
вать структуру управленческого подразделения, как уси- лить мотивацию подчиненных и т. п.
Обычно для принятия программируемых реше- ний, менеджеры используют правила, стандартные процедуры и структуру организации, которые способ- ствуют разработке конкретных методов решения про- блем; в последние десятилетия исследователи упрос- тили эту задачу, разработав математические модели. Напротив, непрограммируемые решения принимают- ся с помощью общих процессов решения проблемы, умения правильно рассуждать, интуиции и творче- ства. В идеале задачей менеджеров высшего уровня должно быть принятие непрограммируемых, а менед- жеров первого уровня — программируемых решений. Другими словами, уровень управления, на котором должно приниматься то или иное решение, следует определять, исходя из природы, повторяемости и сте- пени определенности проблемы.
Классификация управленческих решений по их на- правленности подразумевает характеристику цели, дос- тижение которой они преследуют (общеорганизацион- ные, групповые, индивидуальные цели). Кроме того, управленческие решения подразделяются в зависимос- ти от сферы деятельности организации, по поводу кото- рой они принимаются, например, выбор типа рынка, выпускаемого продукта, используемого ресурса и т. п.
|
|
Особое внимание с точки зрения классификации управленческих решений уделяется и процессу их под- готовки. По этому основанию управленческие решения подразделяются на административные, принимаемые отдельным индивидом с соответствующим формальным статусом, и коллективные. В рамках административных управленческих решений нередко выделяют две поляр- ные группы: партисипащивные (все члены организации участвуют в подготовке решений) и авторитарные (в подготовке решений участвуют все члены организации).
Особое внимание в социологии управления уделя- ется принятию управленческих решений — сложному, систематизированному процессу, состоящему из ряда этапов и стадий, начинающемуся с формулирования проблемы383 и заканчивающемуся совершением дей- ствий, решающих ее. Организация выполнения при- нятого решения — важнейший элемент процесса управ- ления. Решение должно быть доведено до исполнителей, которые получают четкую информацию о том, кто, где, когда и какими методами выполняет действия, связан- ные с ним. Важнейшая задача руководителя на после-
29*
днем этапе процесса управления - преодоление объективных и субъективных препятствий и создание условий для реализации решения. Наряду с методами прямого воздействия (приказ, распоряжение, другие средства административного давления) используют- ся меры материального стимулирования работников, воздействие путем авторитета, убеждения и т. п., на- правленные на то, чтобы преодолеть сопротивление решению, изменить взгляды и повысить заинтересо- ванность участников процесса ого реализации. Боль- шое значение имеет и контроль выполнения работ, связанных с реализацией решения, так как он может выявить не только отклонения от плана выполнения, но и недостатки самого решения, требующие коррек- тировки. Чтобы таких недостатков было меньше, кон- трольную функцию необходимо осуществлять на всех этапах процесса принятия решений.
Авторы учебника «Менеджмент: человек, страте- гия, организация, процесс» О.С. Виханский и А.И. На- умов384 предлагают следующую схему процесса при- нятия решений (см. рис. 5.2).
С {алии 1. ПРИЗНАНИЕ НЕОБХОДИМОСТИ РЕШЕНИЯ
восприятиеи причтите нроолемы; интерпретация и формулирование проблемы; определение критериев успешного решения
С галня 2.
ВЫРАБОТКА РЕШЕНИЯ
разработка вльтернатив опенка альтернатив выбор альтернатив
Стадия 3 ВЫПОЛНЕНИЕ РЕШЕНИЯ
организация выполнения решения анализ я контроль выполнения решения обратная связь и корректировка
Рис. 5.2. Процесс принятия решения
Глава Организационный менеджмент
При принятии управленческих решений необхо- димо учитывать целый ряд разнообразных факторов:
• личностные оценки руководителя в отношении принятия решений: каждый человек обладает сво- ей системой ценностей и ценностных ориентации, которая определяет его действия и влияет на при- нимаемые решения; так, руководитель, ставящий на первое место максимизацию прибыли, скорее всего не вложит средства в реконструкцию кафе- терия й комнат отдыха для рабочих;
• среда, в которой принимаются решения: при при- нятии управленческих решений важно учитывать риск, т. е. степень определенности, с которой мож- но прогнозировать результат385. Сложность выбо- ра решения и прогнозирования его последствий усугубляется тем, что этот процесс практически всегда осуществляется в условиях действия фак- торов неопределенности и риска, характерных для рыночной экономики;
|
|
• информационные ограничения: порой необходимая для принятия хорошего решения информация сто- ит слишком дорого (в стоимость информации сле- дует включить время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор, а также фактические из- держки, связанные с анализом рынка, использова- нием услуг внешних консультантов и т. п.), поэтому руководитель должен решить, существенна ли вы- года от дополнительной информации;
• поведенческие ограничения: как правило, на про- цесс принятия решений оказывают влияние сле- дующие индивидуальные поведенческие факторы или характеристики руководителей: мораль, харак- тер, склонность к риску и возможность возникно- вения диссонанса (тревоги, наблюемой в случае конфликта между убеждениями индивида и реаль- ностью). Многие из факторов, затрудняющих меж- личностные и внутриорганизационные коммуника- ции, влияют на принятие решений.
То, как правильно принимать решения, изучается и описывается наукой и может быть познано из книг. В самом общем виде все требования к управленческим решениям сводятся к следующим:
1) главным является степень достижения цели, т. е. решение должно быть эффективным;
2) решение должно обеспечивать достижение цели с наименьшими затратами:
3) решение должно своевременно достигнуть управ- ляемого объекта и быть реализовано;
4) решение должно оказывать воздействие на управ- ляемый объект до тех пор, пока существуют объек- тивные факторы, его породившие;
5) решение должно быть обеспечено всеми ресурса- ми, необходимыми для его претворения в жизнь.
Принятие правильных решений — область уп- равленческого искусства, совершенствующаяся на протяжении всей жизни. Зачастую ограничения ре- ального мира препятствуют применению рациональ- ных моделей принятия решений: иногда менеджеры вообще не знают о том, что проблема существует; иногда временные ограничения вынуждают их при- нимать не лучшие решения, рассматривать не все альтернативы, иногда не представляется возможным собрать всю относящуюся к проблеме информацию и т. п. Отсюда большую роль в принятии решений играет интуиция, включающая в себя предчувствие, воображение, проницательность. Совокупность зна- ний и умений составляют компетентность любого руководителя, в зависимости от уровня которой го- ворят об эффективности его работы.
|
|
При подготовке управленческих решений возни- кают проблемы, связанные с обоснованием различных способов их принятия. Одни авторы (А. Файоль, Л. Урвик, П. Друкер) настаивают на чисто автократи- ческом способе, другие— на консультативном (Э. Мэйо, Г. Саймон, Р. Лайкерт), третьи — на групповом (М.П. Фоллетт, Д. Макгрегор, К. Арджирис)386. Иногда используются и комбинации этих моделей. Так, В. Врум предложил известную нормативно-процессуальную мо- дель, именуемую «деревом принятия решений» и по- зволяющую определить факторы, влияющие на содер- жание управленческих решений38', и пришел к выводу, что каждый способ поиска решений (автократический, консультативный, групповой) приемлем в определенной ситуации, при этом предполагается их вариативность.
Другие проблемы затрагивают зависимость стиля принятия управленческих решений от структуры орга- низационных отношений, степень самостоятельности исполнителей в подготовке решений в зависимости от динамизма внешней среды и типа решаемых задач, а также от структуры управления. Применительно к