2020-04-20
119
мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей и т. п. Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам: географическое месторасполо- жение; демографические характеристики (пол, воз- раст, образование, сфера деятельности и т. п.); со- циально-психологические характеристики (стиль, вкусы, привычки); отношение к продукту); постав- щики (выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, ресурсами, финансами, от которых зави- сят эффективность работы организации, себесто- имость и качество производимого ею продукта); конкуренты (здесь важно помнить, что конкурент- ная среда формируется не только внутриотрасле- выми конкурентами производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке, но и теми организациями, которые могут войти на рынок или произвести замещающий про- дукт. Смысл этого направления анализа состоит в выявлении слабых и сильных сторон конкурентов и разработке на этой основе собственной страте- гии конкурентной борьбы); рынок рабочей силы (анализ рынка рабочей силы направлен на то, что- бы выявить его потенциальные возможности в плане обеспечения организации кадрами, необхо- димыми для решения ею своих задач));
|
|
|
3) внутренняя среда (исследование внутренних воз- можностей и потенциала организации, на которые она может рассчитывать в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей; как правило, внутренняя среда организации анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы (их по- тенциал, квалификация, интересы и т. п.); органи- зация управления; производство; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура).
После проведения внутреннего обследования руко- водство может определить (1) те зоны, которые требуют немедленного внимания; (2) те, которые могут подож- дать; (3) те, на которые можно опереться, чтобы восполь- зоваться возможностями внешней среды. Приведя внут- ренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбо-
ру соответствующей стратегической альтернативы399,
II. Практический раздел
Изучение стратегических альтернатив: на этом этапе руководство определяет стратегию, которой и будет следовать в дальнейшем. Процесс выбора стра- тегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценки). На практике эти этапы трудно разделить, поскольку они представляют собой разные уровни одного процесса анализа, но используют различные методы. На первом этапе создаются стратегии, позво- ляющие достичь поставленных целей; здесь важно раз- работать как можно большее число альтернативных стратегий, привлечь к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. На втором — стратегии дорабатываются до уровня адек- ватности многообразным целям развития организации и формируется общая стратегия. На третьем — альтер- нативы анализируются в рамках выбранной общей стратегии организации и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей, иными словами, общая стратегия «наполняется» конкретным содержанием.
|
|
|
Современные концепции стратегического планиро- вания предусматривают использование эффективного методического приема — стратегического сегментирова- ния и выделения стратегических зон хозяйствования. Речь идет о взгляде на деятельность организации со сто- роны, анализе, предполагающем изучение внешнего окружения организации с точки зрения отдельных тен- денций, опасностей, новых возможностей, вытекающих из состояния окружения. Объектом такого анализа явля- ется СЗХ — отдельный сегмент внешнего окружения, на который организация имеет или желает получить выход.
Первичный анализ стратегии состоит в выборе зон и их исследовании вне связи с существующей струк- турой организации. Такой анализ дает возможность оценить перспективы, которые открываются в данной зоне любому претенденту на нее, а это, в свою очередь, позволяет организации выбрать оптимальный (для дан- ной зоны) метод конкуренции. После выбора СЗХ орга- низация приступает к разработке соответствующей но- менклатуры продукции, с которой она собирается выйти на рынок в данной области. Сложность сегмен- тирования состоит в том, что внешняя среда рассмат- ривается как сфера рождения новых потребностей, жесткой конкуренции и кроме того определяется мно- жеством трудно предсказуемых переменных. Таким образом, для того чтобы принять решение по выбору
Глава Стременные направления организационного менеджмента
СЗХ и распределению ресурсов между ними, руково- дители должны перебрать большое число комбинаций параметров.
В целом организация имеет четыре основные стра- тегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих трех стратегий:
ограниченный рост (для этой стратегии характер- но установление целей от достигнутого, скоррек- тированных с учетом инфляции. Стратегия огра- ниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим по- ложением. Организации выбирают эту альтерна- тиву потому, что это самый легкий, наиболее удоб- ный и наименее рискованный способ действия);
рост (стратегия роста предусматривает ежегодное значительное повышение уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей пре- дыдущего года.. Применяется в динамично развива- ющихся отраслях с быстро меняющимися техноло- гиями. Рост может быть внутренним (расширение ассортимента товаров) и внешним (вертикальный или горизонтальный рост (например, слияние фирм)). Сегодня наиболее очевидной и признан- ной формой роста является слияние корпораций);
— сокращение (т. н. «стратегия последнего средства», при которой уровень преследуемых целей уста- навливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих фирм сокращение означает здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках "альтернативы сокращения может быть несколько вариантов: ликвидация (полная распро- дажа материальных запасов и активов организа- ции), отсечение лишнего (отделение от фирмы некоторых подразделений или видов деятельнос- ти), сокращение и переориентация (сокращение части своей деятельности в попытке увеличить прибыль). К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спа- де или просто для спасения организации);
|
|
|
— сочетание (стратегии сочетания трех вышеупомяну- тых альтернатив придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях одно-
временно. Так, например, организация может про- дать или ликвидировать одно из своих производств и приобрести взамен другое или несколько других).
Каждая из вышеупомянутых стратегий представля- ет собой некую базу, которая, в свою очередь, имеет множество альтернативных вариантов и наполняется в процессе «доводки» конкретным содержанием. После рассмотрения имеющихся стратегических альтернатив руководство обращается к выбору конкретной страте- гии. Выбирается та стратегическая альтернатива, кото- рая позволит максимально повысить долгосрочную эффективность организации. На стратегический выбор, осуществляемый руководителями, влияют разнообраз- ные факторы: риск (какой уровень риска руководство считает приемлемым); знание прошлых стратегий; фак- тор времени. Простая модель первичных факторов, которые должны учитываться и, по существу, опреде- лять стратегический выбор, приведена на рис. 6.3.
Стратегический выбор должен основываться на четкой концепции развития организации, а его фор- мулировка — быть однозначной и ясной, так как вы- бранная стратегия на долгое время ограничивает сво- боду действий руководства и оказывает значительное влияние на все принимаемые им решения. Существу- ет несколько подходов, позволяющих оценить страте- гические альтернативы развития организации: «мо- дель General Electric /McKinsey», модель ADL/LC, разработанная известной консалтинговой фирмой
«Артур Д. Литтл»; матрица направленной политики, предложенная в 1975 г. Британско-Голландской хими- ческой компанией Shell («концепция конкуренции Shell/DPM»); концепции, основанные на «портфель- ном подходе», целью которого является оценка товар- но-рыночных возможностей организации вне рамок ее настоящей деятельности и вынесение окончатель- ного решения: должна ли организация изменять гра- ницы своего портфеля с помощью диверсификации, интернационализации или и того и другого вместе.
|
|
|
|
