Мускулинизация – феминизация

Классификация и оценка организационной культуры

Существует множество возможностей для систематизации и типизации организационных культур. Выбор зависит от критериев, которыми руководствуются исследователи. Каждая существенная характеристика организационной культуры (а также их комбинация) может являться основанием ее типологии. Любая типология выделяет некоторые идеальные типы, которые в "чистом" виде в жизни не встречаются, они выражают ведущие тенденции. Принято рассматривать следующие логические основания для выделения разновидностей организационной культуры: - национальные особенности персонала; - отраслевые особенности персонала; - особенности гендерных взаимоотношений; - доминирующие ценности.[1]

В условиях усиливающейся тенденции к расширению международных экономических связей и развитию сотрудничества между странами в различных областях экономики и общественной жизни, с одной стороны, происходит определѐнное сближение стран, усиливается сходство в стратегии развития организаций, технологии производства, развитии инновационных процессов; с другой стороны, сохраняются культурные ценности различных стран, а следовательно, и присущие им отличия в системе управления. Один из наиболее известных подходов к анализу отличий между странами предложен голландским учѐным, профессором антропологии, социальным психологом Гиртом Хофштеде. С 1960 по 1980 г. он исследовал национальные культуры 70 стран мира, на основе чего вывел многофактурную модель ценностей.

Он изучал следующие параметры трудового поведения работников:

- степень удовлетворѐнности: трудом, коллегами, руководством;

- жизненные цели;

- особенности восприятия трудностей и проблем, возникающих в процессе трудовой деятельности;

- верования и профессиональные предпочтения. При этом он не учитывал половозрастные и профессиональные особенности. В силу закрытости Советского Союза российские (советские) предприятия не были охвачены данным исследованием, но это не означает, что организационная культура не может быть типологизирована в соответствии с концепцией Г. Хофштеде.

В результате проведѐнных исследований сформулированы четыре факторные модели ценностей, определяющих национальные организационные культуры:

1) индивидуализм-коллективизм;

2) дистанция власти;

3) стремление к избежанию неопределѐнности;

мускулинизация – феминизация.

Признак «индивидуализм-коллективизм» характеризует национальные особенности интеграции индивидов в группы, степень взаимозависимости членов коллектива и меру ответственности организации за своих сотрудников. Г. Хофштеде выявил высокий уровень корреляционной зависимости между степенью индивидуализма и показателем валового национального продукта на душу населения. Так, страны с индивидуалистскими наклонностями (США и многие западные страны) характеризуются, как правило, наиболее высокими, а страны с коллективистскими наклонностями – относительно низкими показателями ВНП на душу населения. Индивидуализм как ценность проявляется в том, что люди определяют себя как индивидуальность и заботятся только о себе, своей семье и своих родственниках. Коллективизм характеризуется тесной взаимосвязью человека с группой. Группа заботится об удовлетворении потребностей своих членов, обеспечивает им поддержку и безопасность в обмен на их преданность. Так, японская культура отличается высокой степенью коллективизма.

По признаку «дистанция власти» характеризуется уровень демократизации (авторитаризации) стиля управления. Вводятся понятия низкого или высокого индексов дистанции власти, характеризующие различия в структуре управления организацией, в системе распределения ролей и т.п. Для каждой организации характерна своя степень социально одобряемого неравенства статусов работников. При отнесении организации к определѐнной категории по признаку «дистанция власти» необходимо определиться с ответами на следующие вопросы: - до какой степени подчинѐнный понимает, что его начальник имеет больше власти? - прав ли начальник только потому, что он начальник, или потому что он более информирован? - выполняет ли сотрудник работу таким образом потому, что это наилучший способ еѐ выполнения или потому, что так хочет его начальник? - как часто работник говорит коллегам и клиентам: «От меня ничего не зависит; я выполняю то, что приказал мой начальник». В России достаточно высока «дистанция власти», т.е. работники, как правило, демонстрируют особое почитание своих руководителей; звания и статус имеют большой вес, определяя поведение людей. На переговоры в страны с высокой «дистанцией власти» зарубежные организации предпочитают посылать (равно как и принимать) представителей, статус которых не ниже, чем у противоположной стороны. Россия может быть отнесена к группе стран с высокой «дистанцией власти». Признак «стремление к избежанию неопределѐнности» показывает стремятся ли сотрудники организации иметь чѐтко установленные правила поведения и жѐстко определѐнные стандарты работы или они предпочитают определѐнную свободу во взаимодействии с другими членами организации и выполнении работы. В организации с высоким индексом стремления к избежанию неопределѐнности руководители в большей степени заняты частными вопросами и деталями, ориентированы на выполнение задания и более или менее постоянны в своѐм стиле управления, не любят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность; низкая текучесть кадров рассматривается как нормальное и позитивное явление. В организациях с низ ким значением этого индекса руководители предпочитают заниматься стратегическими вопросами, ориентированы на людей и придерживаются гибкого стиля управления, готовы принимать рискованные решения и брать всю полноту ответственности на себя; высокая текучесть кадров рассматривается как нормальное и позитивное явление. «Мускулинизация – феминизация» отражает мотивационную направленность персонала на достижение цели или выполнение задания. «Мужская» культура: - мужчина должен зарабатывать, женщина – воспитывать детей; - мужчина должен доминировать в любой ситуации; - успех – единственное, что значимо в жизни; - жизнь ради работы; - важны деньги и хорошие материальные условия; - надо стремиться всегда быть лучшим; - независимость; - максимально реализовать свои претензии; - уважают тех, кто добился успеха; - хорошо то, что большое и жизнеспособное; - решения принимаются на основе рационального подхода. «Женская» культура: - мужчина не обязательно должен зарабатывать на жизнь, он может заниматься и воспитанием детей; - различия между полами не влияют на занятие руководящих позиций; - качество жизни – очень важный момент; - работать, чтобы жить; - важны мужчины и окружение; - ориентация на равенство, без попыток казаться лучше других; - приветствуется солидарность; - нацеленность на оказание услуги; - надо сочувствовать неудачникам; - хорошо то, что маленькое и нежное; - решения принимаются с опорой на интуицию.

Комплексные типологии организационных культур Ким Камерон и Роберт Куинн предлагают модель оценки культуры, учитывающую четыре конкурирующие ценности: клан, адхократию, рынок и бюрократию. Дело все в том, что культура компании так или иначе завязана на эти четыре ценности. В основу их типологии положены две группы критериев: - главные индикаторы эффективности компании (гибкость и дискретность или стабильность и контроль); - фокус направленности деятельности (внутренний фокус и интеграция либо внешний фокус и дифференциация). При наложении этих двух групп критериев друг на друга образуется четыре квадранта, характеризующие четыре типа организационных культур: клановая, бюрократическая (иерархическая), рыночная, адхократическая. Можно выделить черты, характерные для каждого типа оргкультуры. Клановая культура: - преданность делу; -разделение ценности и цели; - сплоченность; - соучастие; - организация бригадной работы; - доверие друг к другу; - традиции; - обязательность организации; - высокая степень сплоченности коллектива; - восприятие потребителей как партнеров; - высокоморальный внутренний климат; - бригадное, а не индивидуальное вознаграждение; - забота о повышении квалификации работников. Адхократическая культура: - адаптация к внешней среде; - новаторство; - отсутствие централизованной власти и взаимоотношений; - акцент на индивидуальности;

- готовность к изменениям; - предпринимательское и творческое отношение к работе;

- высокий динамизм; - поощрение риска и ориентация на риск; - производство оригинальных продуктов (предоставление уникальных услуг); - текучесть властных полномочий в зависимости от проблем. Иерархическая (бюрократическая) культура: - четкое следование правилам; - специализация; - иерархия; - система отбора по оценкам; - стандартизированные правила и процедуры; - формальные правила и политика объединяют организацию; - механизмы контроля и учета; - обезличивание. Рыночная культура: - альтернативный набор видов деятельности; - операционные издержки; - ориентация на результаты; - лидерство на рынке; - сила в рыночных нишах; - опережение конкурентов; - проведение операций (продажа, обмен контрактов). В числе комплексных типологий организационных культур также рассмотрим типологию Чарльза Хэнди. Он описывает четыре полярных типа организационной культуры, косвенно связывая их с соответствующей структурой организации. - Культура власти (сетевая культура, «паутина») основана на сильной власти, сосредоточенной в центре у одного руководителя. Ничего не происходит в организации без его ведома. Он дал ей жизнь и является центром сети. Ему могут свойственны прямолинейное выполнение работы, агрессивность. Он умеет держать себя в руках, руководить подчинѐнными. - Ролевая культура (культура храма). В основном встречается в крупных государственных или частных организациях с большим бюрократическим аппаратом, например в банках или образовательных, исследовательских учреждениях. Власть сосредоточена наверху, колонны – подраз деления, поддерживающие власть. Характерно чѐткое структурирование деятельности. Важна роль, которую вы выполняете. Главное – функция, а не человек. Ценится и планируется служебный рост сотрудников и смена поколений. Приветствуется искусство коллективной работы. Не приемлемы индивидуализм и агрессивность, а также всѐ, что представляется слишком рискованным и недостаточно структурированным. Характерны письменное общение между сотрудниками/подразделениями, систематизированные функции и чѐткое описание должностных обязанностей, и проблемы взаимоотношений между отделами и их неэффективное взаимодействие. Структура очень неповоротлива. Решения принимаются медленно, что может быть опасным в кризисной ситуации. - Матричная культура (культура задач). Характерна для творческих, исследовательских, консалтинговых и тренинговых компаний. Люди находятся на пересечении узлов матрицы. Важна задача, которую вы выполняете. Как правило, нет одного лидера команды. Ответственность передаѐтся компетентному сотруднику. Для таких организаций не характерна раздутая администрация. Вместе с тем характерны проблемы ответственности и распыления деятельности. Нет единого и сильного руководящего начала. Много возможностей для конфликтов. В случае появления сильного лидера возможна трансформация в культуру власти. - Индивидуальная культура (культура звѐзд). Каждый человек (подразделение) является звездой. Такой тип культуры присущ, например, организациям, созданным несколькими специалистами для совместного использования ресурсов. (Это могут быть объединения врачей, адвокатов, консультантов, учѐных с целью совместной аренды помещений и, возможно, несения общих расходов для обеспечения решения каких-либо общих задач.) При этом участники объединения работают практически самостоятельно, не взаимодействуя друг с другом. Недостатком является неуправляемость или слабая управляемость людей/организации, которая фактически может и отсутствовать. По мнению Чарльза Хэнди, в одной и той же организации по мере еѐ эволюции можно увидеть все типы культур. На разных стадиях жизни организации преобладает свой тип культуры: - на стадии зарождения преобладает культура власти; - на стадии роста – культура роли; - на стадии развития может сформироваться культура задачи или культура личности; - на стадии распада может преобладать любой из четырѐх типов культур.[2]

По мнению Ю.Д. Красовского – известного отечественного специалиста по проблемам организационной и корпоративной культуры, эволюция организации состоит в возрастании пластичности и гибкости организационных структур, когда развиваются механизмы и ценности самоуправления в компании. Децентрализация корпоративной культуры ведет к формированию подразделений с собственными ярко выраженными субкультурами, тогда как в жестко централизованной корпорации субкультуры выражены мало. Также развитие компании – это все более и более внимательное изучение внешней среды. Поэтому эволюция организационной культуры компании по этим критериям – это переход от бюрократии к адхократии.[3]

Особенности четырѐх профилей организационной культуры (по К. Камерону и Р. Куинну)

Описание оргкультур

Клановая культура	Адхократическая культура
Очень дружественное место работы, где у людей много общего. Организации напоминают большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организацию связывают воедино преданность и традиции. Высока обязательность организации. Акцент делается на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придается значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброжелательного отношения к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие	Динамичное предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и (или) услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу
Иерархическая (бюрократическая) культура	Рыночная культура
Очень формализованное и структурированное место работы. Лидеры гордятся тем, что они – рационально мыслящие координаторы и организаторы. Важно поддерживать плавный ход деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости	Организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры – твердые руководители и суровые конкуренты, они неколебимы и требовательны. Организацию связывают воедино стремление побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Перспективная стратегия нацелена на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и увеличения рыночной доли. Важны конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации – жесткая ориентация на конкурентоспособность.

Интерес к феномену организационной культуры со стороны специалистов области администрирования и управления человеческими ресурсами определяется их стремлением получить дополнительные ресурсы для управления организацией и еѐ отдельными подразделениями. [4]