Оценка результативности организационной культуры, оценка результативности персонала

Система оценки представляет собой постоянный процесс изучения, анализа эффективности деятельности сотрудников и принятия решений по установлению единых стандартов «успешности», управлению развитием персоналом. В момент набора сотрудников – это периодический процесс определения соответствия претендента и его компетенций конкретной должности.

При грамотной организации оценка способствует построению открытой корпоративной культуры и доверительных отношений с руководителем. Именно система оценки доводит до персонала понимание стратегии организации, еѐ миссии и видения через предъявляемые требования. Желаемые нормы поведения сотрудников в компании получают в оценке поощрение. Правильно построенная система оценки персонала выполняет ряд функций, которые заключаются в воздействии на мотивацию сотрудников, повышении производительности и качества труда, планировании профессионального развития и карьеры, повышении квалификационных характеристик, принятии кадровых решений о вознаграждении, продвижении и увольнении. К основным целям, преследуемым системой оценки работников, принято относить: -административные цели, связанные с приемом, переводом на другую должность, повышением или понижением по службе, поощрением, наказанием, направлением на обучение; -информационные цели, служащие для осведомления сотрудника о результатах ежегодного труда; -мотивационные цели, при осуществлении которых достигается эффективность самой оценки как важнейшего мотивирующего фактора.

Аттестация. Анализ соответствия работника занимаемой должности (аттестация) необходим по истечении определѐнного времени и возможен путѐм совместной оценки творческого потенциала и индивидуального вклада с учѐтом результатов труда. Организация не может использовать имеющиеся в еѐ распоряжении человеческие ресурсы максимально эффективно, не имея в своѐм распоряжении регулярной системы оценки эффективности труда работников. Аттестация представляет собой форму комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении работника. Аттестация кадров является важным этапом заключительной оценки персонала за определѐнный период, как правило, от 3 до 5 лет. Из известных методов аттестации управленческого персонала целесообразно использовать комплексный метод, который сочетает такие оригинальные методы как «мозговой штурм», анкетирование, сравнительный анализ, социологический опрос и экспертные оценки. Традиционная схема проведения аттестации включает несколько этапов: - индивидуальное собеседование с непосредственным руководителем по поводу предстоящей аттестации за 1-2 месяца до заседания аттестационной комиссии; - ознакомление с представлением, аттестационным листом и иными документами, которые будут представлены аттестационной комиссией (за одну-две недели до начала еѐ работы); - рассмотрение указанных документов, заслушивание комиссией отчѐта аттестуемого и его непосредственного руководителя, утверждение результатов аттестации комиссией и их сообщение аттестованному сотруднику под расписку (в день заседания аттестационной комиссии); - утверждение аттестации первым руководителем (в срок до семи дней после еѐ проведения). Эта схема способна побуждать аттестуемого к инициативной результативной работе, как правило, только в узкий аттестационный период – максимум 3 месяца. Назначение систем оценки и аттестации персонала – способствование росту эффективности использования кадрового потенциала организации в соответствии с требованиями еѐ организационной культуры.

Существует два направления оценки: оценка труда и оценка персонала. Большинство корпораций используют два вида оценки деятельности работников. Оценка труда имеет своей целью сопоставить реальное содержание, качество, объѐмы и интенсивность труда персонала с планируемыми. Планируемые характеристики труда персонала, представлены в планах и программах, технологических картах работы предприятия. Оценка труда даѐт возможность оценить: количество, качество, интенсивность труда. Оценка труда – это мероприятия по определению соответствия качества труда требованиям технологии производства. Для организации процедуры оценки труда необходимо: установить нормы и критерии результативности труда на каждом рабочем месте, выбрать политику проведения оценок результативности, документировать оценку.

Процедура оценки труда проходит несколько этапов:

1) описание функций;

2) определение требований;

3) оценка конкретного исполнителя;

4) сопоставление со стандартом.

Эффективность процедур оценки труда предполагает прозрачность критериев для оценщика и оцениваемого, доступность используемой и получаемой информации, а также связь системы и оценки с организационной культурой и мотивацией персонала.

Основные подходы к оценке труда и проблемы, возникающие при данном виде оценки:

1. Оценка результата труда (метод сравнения заданных величин, хронометраж) – получение прибыли, количество новых клиентов, объѐм реализации продукции и т.д. Основная проблема при этом – оценка сложных видов деятельности и вклада каждого в общее дело.

2. Оценка поведения по исполняемой деятельности. Может включать оценку выполнения должностных обязанностей, оценку приверженности нормам и ценностям организационной культуры, деловому кредо, энтузиазм, новаторство, творческий подход к решению своих практических целей и т.п. Проблема – разделение общих поведенческих черт и устойчивых поведенческих реакций.

3. Рейтинг успешности. Отображает качественные и количественные характеристики, каждой из которых соответствует рейтинг исполнения обязанностей. Проблемы – ошибки обобщений, перенос критериев одной шкалы на другие.

4. Процедура ранжирования работников – от лучшего к худшему по определѐнным характеристикам. Ранжирование позволяет избежать проблем центральной тенденции, так как все работающие должны быть проранжированы и, следовательно, не могут быть проранжированы «в среднем». Проблема – субъективность оценок.

5. Оценка культуры труда. Является по существу аттестацией и рационализацией рабочих мест, условий и содержания труда, внедрения научной организации труда, решения вопросов эргономики и эстетики труда. Проблема – возможное негативное отношение руководства к такой оценке («не надо тратить лишние деньги, и так всѐ красиво и удобно»).

6. Оценка деятельности руководителя по результатам деятельности коллектива. Является довольно распространѐнной. Используются главным образом производственные и экономические показатели (объѐм, качество, сроки получения производимых продуктов или услуг). Руководители оцениваются также по результатам внедрения и использования новой техники и технологии, темпам освоения новой продукции. Проблема – признание определяющего влияния руководителя на формирование итоговых показателей деятельности коллектива.

7. Метод критических случаев. Суммируются все имевшие место за определѐнный период времени события, в которых принимали участие сотрудники, в том числе позитивные (удачный проект, успешные переговоры, новаторская идея, новые клиент, поддержание имиджа) и негативные (конфликт, срыв сроков работы, ошибки исполнения, нарушение дисциплины труда и т.п.).

Для анализа используются: 1) суммарный подсчѐт позитивных и негативных случаев; 2) аналитическое оценивание по заданным критериям; 3) взвешивание по заданным директивам взвешивания. Проблема – элемент случайности, доля закономерности. 8. Результатом комбинации преимуществ методов критических случаев и рейтингов является метод рейтинговых шкал, привязанных к поведению (Behaviorally Anchored Rating Scale – BARS). 

Считается, что этот метод обеспечивает более справедливую оценку, чем другие, хотя является более трудоѐмким и дорогостоящим. Он включает пять этапов: а) формирование критических случаев эффективного и неэффективного исполнения обязанностей; б) объединение событий в несколько множеств; в) перераспределение другой группой профессионалов этих же критических событий в те же множества, но по-своему. Если от 50 до 80% членов второй группы распределяют случай в тот же кластер, что и члены первой группы, он сохраняется; г) вторую группу просят проранжировать поведение, характеризующее данный случай, с позиций эффективности отражения исполнения обязанностей в соответствующем кластерном множестве; д) подмножество случаев (шесть или семь на кластер) используется в качестве «поведенческих якорей» для каждого множества. Проблемы использования данного метода – его высокая стоимость и трудоѐмкость. Для того, чтобы персонал организации соответствовал требованиям и потребностям организации, а также в каждый период времени эффективно использовался потенциальный ресурс, которым располагает персонал, в организациях осуществляется оценка персонала. Оценка сотрудников предприятия является одним из элементов системы работы с персоналом. А. Вудкович-Стадник, например, предлагает представить место оценки персонала в системе кадрового менеджмента в компании следующим образом: Можно видеть, что характерной особенностью эффективной системы оценки является ее комплексный характер; при этом необходимо взаимоувязывание всех элементов системы оценки с другими составляющими процесса управления персоналом организации. Исходными данными для оценки персонала являются: модели рабочих мест персонала; положение об аттестации кадров; методика оценки кадров; философия организации; правила внутреннего трудового распорядка; штатное расписание; личные дела сотрудников; приказы по кадрам; социологические анкеты; психологические тесты; отчѐты о наблюдениях и др.

Существует множество определений понятия оценки персонала. Оценка касается всех категорий работников, хотя значимость ее для отдельных категорий не одинакова. Конечно, несравненно более сложной задачей является оценка знаний, умений, деловых качеств руководителя, чем оценка профессиональной квалификации рабочих, даже на сложных работах. У рабочих этот результат выражается количественно, тогда как оценка результатов труда руководителей, преподавателей представляет собой сложную методологическую проблему. Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) и выполняется тремя способами: 1. оценка потенциала работника; 2. оценка индивидуального вклада; 3. аттестация кадров.

Процесс оценки, а также критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности). Необходимо различать оценку как процесс и как результат этого процесса. Процесс оценки определяется используемым методом и соответствующими средствами (анкетами, тестами и др.). Результат оценивания в зависимости от критериев и шкал представляется в виде качественной и количественной оценки. Проведение оценки персонала должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему управления персоналом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию. Менеджеры обычно проводят деловую оценку, используя известные официальные методы. Методы предопределены, поскольку большинство организаций заранее определяют, какими инструментами пользоваться и какие процессы изучать. Эффективность метода оценки зависит не столько от него самого, столько от его соответствия бизнес-задачам и корпоративной культуре организации, а также от грамотности внедрения. К наиболее простым методам можно отнести источниковедческий (биографический). При использовании данного метода проводится анализ кадровых данных, изучается листок по учѐту кадров, личные заявления, автобиография, документы об образовании, а также характеристика. В результате лицо занимающееся оценкой делает логические заключения о семье, образовании, карьере, чертах характера. Метод экспертных оценок. Предполагает формирование группы экспертов, сбор мнений экспертов (специалистов по тем или иным вопросам), их анализ и заключение. Индивидуальная оценка (балльный метод). Представляет собой оценочную анкету, включающую стандартизированный набор вопросов и описаний. Шкала рейтингов поведенческих установок. В бланке рейтинга содержится от шести до десяти специальных характеристик результативности труда, каждая из которых выводится из пяти или шести решающих ситуаций с описанием поведения. Дорогостоящий и трудоѐмкий метод, но доступный и понятный работникам. Методы групповой оценки. Данные методы дают возможность провести сравнение эффективности работы сотрудников внутри группы, сопоставить работников между собой. Метод классификации. Лицо, проводящее оценку, должно распределить всех работников поочередно, от лучшего до худшего, по какому-нибудь общему критерию.

Представление об обратной связи актуально для различных областей знания. Принцип обратной связи является четвертым принципом кибернетики и устанавливает, что без наличия обратной связи между взаимосвязанными и взаимодействующими элементами, частями или системами невозможна организация эффективного управления ими. Необходимым условием эффективного функционирования взаимосвязанных систем является наличие обратной связи, сигнализирующей о достигнутом результате. На основании этой информации корректируется управляющее воздействие. Таким образом, первая важная роль обратной связи – восстановление нормальной работы, нарушенной внешними и внутренними факторами, т.е. способность систем к саморегулированию и самоорганизации (адаптации). Особенность метода в том, что оценивают сотрудника только те люди, которые взаимодействуют с ним постоянно и могут дать экспертное заключение о реальном поведении специалиста на рабочем месте. Для проведения оценки выбирается группа из 7-12 человек: сам сотрудник, руководители (например, непосредственный; по матрице; вышестоящий; топ-менеджер, которому сотрудник не подчиняется, но знает его по совместной работе), клиенты (внутренние и внешние), подчиненные, коллеги из своего и других подразделений. Важной частью данного метода является самооценка сотрудника. Таким образом, если сотрудника оценивает руководитель, коллеги, подчиненные и производится самооценка, то метод называют оценкой 360º, а если одна или несколько групп экспертов отсутствует, то это оценка 180º или 90º. Чаще всего рассматриваются такие компетенции: лидерство; работа в команде; управление людьми; самоменеджмент; коммуникабельность; видение; организаторские способности; умение принимать решения; профессионализм; инициативность; способность к адаптации. Компетенции – это умения, навыки, знания, психологические особенности сотрудника, выраженные в поведении. Д. МакКлелланд писал о компетенциях, как о характеристиках, необходимых для успешной управленческой деятельности. На наш взгляд, компетенции необходимы не только управленцам, но и рядовым сотрудникам, так как понятие компетенция включает в себя способности, знания, навыки и т.д., что необходимо для выполнения любых функциональных обязанностей. 

Отличительной особенностью данного вида оценки персонала является то, что оценивается сотрудник в реальной ситуации и в той должности, которую он занимает сегодня. Многое в компании зависит от стратегических целей, стоящих перед руководством, от организационной культуры, от рынка на котором она работает. В одной организации человек может быть «звездой», а при переходе в другую компанию – становится низкоэффективным. Частота проведения оценки по методу 360º зависит от цели, и как правило, происходит один раз в 12-18 месяцев. Но, как и у всех методов есть недостатки и преимущества. К недостаткам относят: оцениваются только компетенции, а не результаты деятельности; необходима высокая степень конфиденциальности; расходы на оплату услуг внешних консультантов; трудно добиться откровенного мнения подчиненных о менеджменте. Положительные моменты: является объективной всесторонней оценкой; способствует доверию, более открытой обратной связи; учитывает мнение внешних клиентов; способствует укреплению корпоративной идентичности, так как для оценки выбираются компетенции, значимые для компании и соответствующие ее корпоративной культуре. Методика Assessment Center позволяет дать индивидуальную и сравнительную оценку участников исходя из специфики компании и требований, предъявляемых к конкретной должности. В программу обычно включаются деловые и ролевые игры, деловые и психологические тесты, самопрезентации, дискуссии, кейсы, эссе, рефераты и т.п. За действиями участников наблюдают специалисты, результаты фиксируются, может осуществляться видеосъѐмка. К личностным качествам, определяемым при использовании методики Assessment Center, следует отнести темперамент, характер, интеллект, отношение к труду и дисциплине, конформность, дружелюбие, лидерские качества, конфликтность, стрессоустойчивость, самокритичность, честность, инициативность, способность к созданию своего имиджа, здоровье и т.п. Профессиональная деятельность оценивается следующими показателями: квалификация, уровень специальной подготовки, навыки планирования и организации, координация деятельности подчинѐнных, способность к принятию эффективных решений, организаторские способности, способность работать в команде, умение убеждать, умение поддерживать дисциплину, коммерческое чутьѐ, опыт работы, знание производства, соответствие должности, обучаемость, изобретательность, находчивость, умение вести переговоры. Наиболее общими критериями оценки низшего персонала могут быть выполнение взятых обязательств, качество работы, самостоятельность в работе, компетентность, надѐжность, отношение к труду, отношение к профессии, дисциплинированность, стремление к повышению квалификации, взаимоотношения с клиентами. Данные об испытуемых, полученные в ходе проведения различных испытаний, оцениваются по каждому критерию в баллах, подсчитывается итоговая оценка, подсчитывается содержательное описание уровня развития личностно-деловых качеств испытуемого, формируются общее заключение и рекомендации по дальнейшему развитию. Перед началом оценки целесообразно провести самооценку, что существенно облегчит процесс установления участниками обратной связи. Расхождение в оценке и самооценке провоцирует поиск новой работы сотрудником; незначительные расхождения оказывают демотивирующее влияние. Если самооценка выше 90 %, возникает опасность остановки роста (самодовольство), самооценка ниже 60% чревата потерей интереса к работе и желанием сменить место работы. Основная проблема, возникающая при использовании методики, - отсутствие прописанных показателей оценивания (бизнес-компетенций) – правильного поведения для достижения целей компании, уровней их выраженности, оснований проведения оценки, задачи оценщика, задающего новые стандарты поведения. К отрицательным факторам помимо дороговизны и возможных ошибок восприятия оценщиков следует отнести и демотивирующее воздействие «эффекта проигравшего» у сотрудников, получивших отрицательные оценки и в результате утративших карьерную перспективу и интерес к дальнейшей работе.

К наиболее сложным и комплексным методам оценки персонала можно отнести метод управления по целям (Management By Objectives – MBO)– постановка определѐнных измеряемых целей для каждого сотрудника, периодический контроль, сравнение ожидаемых результатов с фактическими и оценивание прогресса в достижении ожидаемых результатов.

Неверная постановка задачи, неправильный выбор методов, непрофессиональные комментарии по результатам оценки могут не только вызвать сомнение в необходимости проведения этого мероприятия, но и привести к негативным результатам. Как правило, работодатель хочет оценить не только знания и навыки кандидата, но и его личностные характеристики, поскольку это важно для работы в коллективе, способности вписаться в организационную культуру компании.

Внутреннее исследование ни в коем случае не должно отрицательно повлиять на мотивацию персонала. Данные, полученные в ходе исследования, не должны стать поводом для санкций и тем более увольнений. Важно, чтобы люди видели, что такого рода исследования приводят к позитивным переменам в кадровой политике организации, иначе отношение к оценке будет несерьезным или даже встречать сопротивление. Необходимо чтобы люди получили обратную связь и рекомендации для дальнейшего профессионального развития.[5]

[1] Организационная культура: Конспект лекций / С.Г. Никитова – М.: МИЭМП, 2007

[2] Организационная культура: учебное пособие / К. А. Мызрова. – Ульяновск: УлГУ, 2011.

[3] СУЩНОСТЬ И СОВРЕМЕННАЯ ОЦЕНКА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ, Одинцова Ольга Николаевна, УДК 334, Проблемы управления, Государственное и муниципальное управление. Ученые записки. 2014. № 4.

[4] Организационная культура: учебное пособие / К. А. Мызрова. – Ульяновск: УлГУ, 2011.

[5] Организационная культура: учебное пособие / К. А. Мызрова. – Ульяновск: УлГУ, 2011.