2020-04-12
560
недостаточное внимание к доводам одной или всех сторон конфликта;
попытка «разрешить» конфликт без выяснения его истинной причины;
безосновательное обвинение сторон в предвзятости суждений;
предпочтение отдается одной стороне на основе прежних связей;
зависимость принятия решений в пользу одной из сторон из-за недостоверности информации, слухов, домыслов;
взваливание ответственности на одну из сторон из-за своих ошибок;
утаивание части или всех интересов сторон;
припоминание старых обид и промахов подчиненных;
запаздывание в принятии мер по преодолению конфликта;
применение только силы, карательных мер по «урегулированию» или наоборот, только дипломатических переговоров.
На руководителе лежит высокая степень ответственности за психологический климат в коллективе, качество социальных отношений и социальную напряженность, которые могут сыграть как разрушительную роль в жизни организации, так и создать благоприятную атмосферу в процессе совместной деятельности.
Он должен помнить, что порой сам может явиться генератором определенных настроений своих подчиненных. Исследования показывают, что 45% столкновений интересов происходит по вине руководителя, 33% - результат психологической несовместимости сотрудников, 15% - из-за неправильного подбора кадров.
Таким образом: помните, вам в качестве руководителя
Недопустимо:
скрывать какую-либо деловую информацию от своих подчиненных;
выказывать особое расположение к кому-либо на сотрудников;
безропотно отдавать своих подчиненных «на растерзание» вышестоящему начальству;
недооценивать профессионализм своих коллег;
Необходимо:
сосредоточить внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;
создать атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией;
во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны,
устранить из делового общения суждений и оценок, которые могли бы ущемить честь и достоинство собеседника.
|
Ф. Тейлор и М. Вебер видели в конфликтах разрушительные свойства и в своих учениях предлагали меры к «полному» устранению конфликта из жизни организации. Однако, как известно, этого не удалось осуществить на практике.
Конфликты, если не находить эффективного способа их разрешения, могут привести к отрицательным последствиям:
росту текучести кадров и снижению производительности труда;
нежеланию сотрудничать с другими группами в будущем;
приданию большего значения " победе " в конфликте, чем решению проблемы.
Разрушительные последствия возникают тогда, когда конфликт находится на очень низком или, наоборот, на очень высоком уровне.
Отрицательные свойства небольшого конфликта обусловлены следующим: когда конфликт мал, чаще всего он остается незамеченным и не находит адекватного разрешения. Различия кажутся очень незначительными, чтобы побудить участников менять общее решение. Однако, они остаются и не могут не влиять на эффективность общей работы. Само же совместное решение, не учитывающее всех позиций, менее эффективно с точки зрения его мотивирующего действия.
Конфликт, достигший высокого уровня, сопровождается развитием у его участников стресса. Это, в свою очередь ведет к снижению морали и сплоченности, разрушаются коммуникационные сети; решения принимаются в условиях скрытия или искажения информации и не обладают достаточной мотивирующей силой.
Однако, конфликты могут обладать не только разрушительной, но и созидательной силой, когда их разрешение ведет к улучшению условий труда, технологий, качеству принятия управленческих решений.
|
В организации существуют ситуации, которые провоцируют состояние психического напряжения, отрицательно воздействуют на людей, вызывая у них стресс (от англ. stress – туго натянутый).
Формула стресса – деятельность – перенапряжение – отрицательные эмоции.
